Article at a Glance어떻게 하면 조직원이 창의적이고 혁신적인 업무를 더 많이 할 수 있도록 보상할까. 단순히 돈을 더 많이 주고 승진을 시켜주는 방식의 보상은 창의성과 혁신성을 강화시키지 못한다. 중요한 것은 이들에게 자율성과 전문성, 목적성을 부여하는 것이다. 스스로 방향을 설정해서 일하게 하고, 지속적인 피드백을 통해 진전을 만들어 내도록 도우며, 왜 일을 해야 하는지를 명확히 해줘야 한다. 혁신은 아주 작은 변화에서 시작된다.
편집자주이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 우종현(한양대 파이낸스경영학과 4학년) 씨와 박민혁(연세대 사회복지학과/경영학과 4학년) 씨가 참여했습니다.
“사람들은 변화를 너무 어렵게만 생각합니다. 실제 사람들은 ‘내가 이 조직을 바꿀 수 있을까’를 고민하다가 포기해 버리곤 합니다. 이는 질문이 잘못됐기 때문입니다. 우리가 실제로 해야 하는 질문은 내가 모든 것을 바꿀 수 있냐가 아니라 ‘내가 매일 작은 일을 실천해서 상황을 바꿀 수 있는가?’입니다. 그런 경우 보통 답은 ‘예스’입니다. 혁신은 작은 것에서 시작됩니다. 스스로 던지는 질문을 바꿔보세요.”
세계적인 미래학자이자 베스트셀러 작가인 다니엘 핑크 박사가 ‘동아비즈니스포럼 2016’의 기조 강연자로 참석해 참가자들에게 던진 메시지다. 그는 인공지능이 인간의 일들을 빠르게 대체해 가는 시대에 인간만이 할 수 있는 복잡하고 창의적인 업무를 수행하기 위해 어떻게 스스로를 동기부여할 수 있는지에 대한 혜안을 제공했다. 그는 특히 단순히 금전적 보상을 늘리는 과거의 방식으로는 창의성을 높일 수 없다며 복잡하고 창의적인 업무를 보상하는 방법으로 직원들에게 주도성, 전문성, 목적성을 부여할 것을 주문했다. 핑크 박사가 다양한 실제 사례를 바탕으로 설명을 이어가는 동안 참가자들은 핑크 박사의 말을 한마디도 놓치지 않기 위해 연신 필기를 해가며 그의 강연을 경청했다. 다니엘 핑크 박사의 강연을 요약 정리했다.
다니엘 핑크 기조 강연오늘 이 자리에서 발표할 주제는 바로 ‘동기부여(Motivation)’다. 미래학자 입장에서 여러분들에게 동기부여에 대해 이야기하려 한다. 어떻게 사람들이 새롭고 의미 있고 변혁적인 일을 할 수 있을까. 사람들이 매일의 일상에서 기발한 일을 할 수 있는 동기는 어디서 올까. 어떻게 해야 새로운 인생의 기록을 세울 수 있을까. 오늘은 이런 질문에 대해 논의를 진행할 것이다.
다니엘 핑크 박사는 예일대 로스쿨에서 법학박사 학위를 취득했으며 미국 상원의원의 경제정책 담당 보좌관을 지낸 후 클린턴 정부 때 앨 고어 부통령의 수석 연설문 작성자로 백악관에서 일했다. 그는 사회변화를 예측하고 심리학과 과학, 경제학 등 다양한 분야의 연구결과와 실제 사례를 바탕으로 새로운 미래를 제시해왔다. 2011년에는 세계 최고 경영사상가 50인을 뽑는 ‘싱커스 50(Thinkers 50)’에 이름을 올리기도 했다. 저서로는 <프리에이전트의 시대> <새로운 미래가 온다> <드라이브> <파는 것이 인간이다> 등이 있다.
오늘 주제는 ‘동기부여를 통해 혁신에 이르는 방법’에 관한 것이다. 혁신을 하기 위해서는 동기부여가 필요하다. 지난 50여 년간 수많은 사회과학자들이 이 경험적이고 분석적인 문제에 대해 탐구했다. 과연 어떻게 하면 사람들을 동기부여할 수 있을까? 여러분들에게 질문하겠다. 어떤 것으로 인해 인간이 동기부여를 받을까? 여기 계신 분들도 나름 각자 동기부여의 전문가일 것이라고 생각한다. 본인이 인지하지 못할지 모르겠지만 매일매일 여러분들은 나름의 동기부여에 대한 지식과 방법을 바탕으로 동기부여를 이뤄낼 것이다.
내재적 지식 vs. 외재적 지식지식에는 내재적인 지식이 있고 외재적인 지식이 있다. 예를 들어 미국 수도가 어디냐고 물어보면 단번에 워싱턴DC라고 대답할 것이다. 이는 내가 알고 있는 지식, 즉 외재적 지식이다. 내재적 지식은 이것과는 조금 다르다. 내가 뭔가를 알고 있지만 그것을 알고 있다는 사실을 인지하지 못하는 것이 내재적 지식이다. 예를 들어보자. 내가 지금 손에 들고 있는 클리커(화면을 전환하는 도구)를 봐 달라. 한 70g 정도 되는 클리커를 내가 손에서 놓는다면 무슨 일이 벌어질까? 예측해보라. 예측했나? 테스트해보자. 어떤가. 당연히 클리커가 떨어졌다. 이 중 몇 명이 정확하게 예측했을까. 내가 손에서 클리커를 놓으면 어떤 일이 벌어질지 예측하는 데 시간이 얼마나 걸렸나. 2초 정도 걸렸다면 대단히 잘한 것이다. 여러분들이 손으로 적으면서 계산하지 않았고 중력의 법칙 등 물리적인 지식들을 동원하지 않았지만 클리커를 놓으면 바닥에 떨어질 것이라는 것을 알 수 있었다. 단 2초 만에. 이러한 것을 우리가 이미 알고 있는 내재적 지식이라고 한다. 떠올리는 데 시간이 오래 걸리고 의식적인 과정을 거치는 것은 외재적인 지식이다. 내재적 지식은 큰 고민없이 우리가 결정을 내리고 판단을 할 수 있게 하는 지식을 뜻한다.
우리가 알고 있는 동기부여와 관련된 지식은 내재적 지식이다. 당연히 알고 있는 지식. 그렇다면 동기부여를 하기 위해서 어떠한 방식으로 내재적 지식을 활용할까? 여러분들에게 어떤 특정 행동에 대해 보상을 주면 행동이 강화되고, 벌을 주면 약화된다. 너무나 당연하고 단순한 기계적 법칙이다. 여러분들도 내재적으로 잘 알고 있는 것이다. 지난 24시간 동안 여러분들은 어떤 행동을 했을 것이다. 여러분들이 어떤 행동을 한 것은 동기에 대한 내재적 지식 때문이다. 사회과학자들은 지난 50여 년간 인간의 동기에 대한 가설을 세우고 끊임없이 테스트를 해왔다. 과연 어떻게 하면 기업들을 혁신적인 사람들로 가득 채워 혁신적인 기업으로 만들 수 있을까? 50년 동안 사회과학자들이 했던 테스트를 두 줄로 요약해서 말씀드리겠다. 고차원적인 50년의 과학이 내린 결과다. 여러분들이 한 행동에 대한 결과에 보상을 얻으면 결과가 더 좋아지고 처벌을 하면 더 안 좋아지는 것은 상식이다. 하지만 항상 그런 것은 아니다. 가끔은 보상이 좋은 결과를 불러오지 않을 때가 있다. 지금부터 보상이 제대로 작동하지 않는 사례에 대해 이야기해 보려고 한다.
