피드백 시스템 개선 방안

5분 고민하고 2분간 대화하라 피드백의 질이 높아진다

198호 (2016년 4월 lssue 1)

 

Article at a Glance

 

 

 많은 기업들이 고성과를 원하지만 현실은 녹록지 않다. ‘평균적인 수준으로만 적당히 하자는 식의 인식이 만연하면서 조직의 동기부여 수준이 떨어지고 있기 때문이다. 조직의 동기부여를 높이는 효과적인 성과평가를 실행하기 위해서는 어떻게 해야 할까?

 

첫째, 투명한 목표설정(MBO) 관리 체계를 구축해야 한다.조직의 전략과 일치하는 개인의 목표를 세워야 한다. 목표는 단순한 소수의 이슈여야 하며 측정 가능해야 한다.

둘째, 평가자, 피평가자, 인사팀은 각자의 역량을 강화해야 한다.평가자는 객관적인 성과 평가와 인재 육성을 위해 평가자들에게 지속적으로 관심을 보여야 한다. 피평가자는 효과적인 MBO와 자기계발을 위해 커리어 관리의 중요성을 인식해야 한다. 인사팀은 현장 직원의 업무이해도를 높임으로써 효과적인 인사 정책을 펼 수 있다.

셋째, 피드백은 자주 하라.최소 1년에 3∼4회 이상 피드백 프로세스를 진행하는 것이 좋다. 분기별로 30분 이상의 멘토링 코칭 세션을 가져야 한다. 단순히 피드백 하는 기회를 늘리는 것도 중요하지만 한 번 피드백을 할 때 깊이 있는 대화를 하는 것이 중요하다.

 

 

 

 

성과평가 시스템의좋고 나쁨을 판단하는 데 있어서 가장 중요한 기준은기업의 장기적 성과에 기여하는가 여부이다. 장기적 관점에서 봤을 때 성과평가가 긍정적 영향을 미칠지 불확실하다면 현재의 제도를 조정하거나 되짚어봐야 한다.

 

국내 기업의 현재

 

최근 국내 대기업의 인사 담당 또는 고위 임원들이 많이 얘기하는 핵심 이슈는고성과에 대한 타협주의의 만연이다. 회사에서는 조직 구성원들의 의욕 관리와 역량강화를 위해 제도 정비, 재원 투자 등의 노력을 기울이고 있지만 쉽지 않다. 여러 시도에도 불구하고 실제 조직의 동기부여 수준이평균적인 수준으로만 적당히 하자는 식으로(베인 내부적으로는 ‘satisfactory underperformance’라 부름)’ 감소하는 역설적 현상이 곳곳에서 목격된다. 이런 기업에서는 저성과, 저동기부여 등의 징후가 나타나는데 이는 다음과 같다.

 

①조직의 중추 세대들이 승진을 거부하고 팀원으로 체류하기를 희망함: 현재 조직의 중추 세대는 1970∼1980년대에 대학을 다니고 1997년 외환위기를 경험한 이들이다. 이들이 팀장이나 매니저로의 승진을 거부하고 팀원으로 체류하기 위해 승진 심사 등을 회피하는 경우가 나타난다.

②신입사원들이 대학생활의 스펙과 학점 관리를 회사 내에서도 적용함: 신입사원 특유의 패기와 용기보다는 꼼꼼함을 바탕으로 실패하지 않는 과제를 부여받고자 한다. 결국도전보다는 안전 중심의 업무 처리 위주로 진행된다.

③인원 수는 충분하나 유효 인력의 수는 부족:시장성을 갖춘 고성과자는 이직하고 이를 채울 수 있는 내부 인력의 역량은 부족해지면서 역량의 한계를 스스로 느끼게 된다.

④안전한 목표 설정에 상호 합의하는 팀장과 임원:조직 내 KPI의 난이도와 성과 달성에 대해서 암묵적으로 상한선을 정해놓는 등 일정 수준의 담합과 같은 구조가 형성되고 있다. 이는 전체적인 목표의 하향평준화로 연결된다.

 

한국 경제의 고도성장기인 1990년대 초만 하더라도 상황은 이와 달랐다. 국내 대기업이 다수의 인재를 독점하던 시절이었다. 회사의 성장과 함께 자신이 받는 보상도 커질 거라는 기대감으로 조직에 대한 충성도도 높았다. 그 후 성장 정체기에 직장인들이삶과 업무의 균형에 관심을 가지면서 분위기가 다소 바뀌었다. 현재 고도성장기에 채용한 회사의 중역들이 큰 역할을 하고 있지만 뛰어나고 충성도가 강한 인재들은 예전만큼 많지 않다. 또 산업 구조가 개편되면서 GE, 마이크로소프트, 구글, 페이스북 등이 소수의 글로벌 인재를 독점하고 있다. 인재를 키워놨더니 정작 남 좋은 일만 시키는 현상이 자주 일어난다.

 

 

 

 

성과평가 시스템의 한계

 

비즈니스 환경은 계속 변하고 있다. 기존 성과평가 시스템으로는 더 이상 조직을 지탱하고 성장시키기 어렵다. 이에 많은 기업들이 새로운 성과평가 시스템으로 관심을 돌리고 있다. 특히 국내 기업의 다수가 활용하고 있는 상대평가 시스템의 한계가 속속 지적되고 있다. 공정성을 담보하지 못하고 조직 내 불필요한 긴장감을 유발한 것 등이 대표적이다. 고성과자가 저성과자로 분류되고 조직 내 다수인 중간 성과자에 대한 자극이 부족해지면서 조직 전체의 성과가 하락하는 현상이 곳곳에서 일어나고 있다.

 

실제 성과평가 시스템을 운영하는 데 있어 많은 기업에 다음과 같은 이슈가 발생한다. 우선 평가목표에 대해 평가자와 피평가자의 초반의 합의가 부족하다는 점이다. 이는 결과에 대한 공감대 부족으로 이어진다. 둘째, 성과목표가 제대로 잡히지 않음으로써 성과평가 시스템을 통한 성과 개선, 또는 업무 수행 과정에서 개인 역량 향상이 어려워진다. 셋째, 성과 결과가 추상적으로 나타나 피평가자로부터 많은 불만과 충격을 받는 경우가 생긴다. 평소에는 직원에 긍정적인 코멘트를 하다가 연말 평가 때 낮은 점수를 주는 일이 흔하다. 넷째, 부서 간 인력 차이, 개인 간 역량 편차를 고려한 체계적인 시스템이 미비하다. 이런 성과 시스템의 운영적 한계는 기업의 전체 성과를 점진적으로 떨어뜨리고 구성원들의 역량도 약화시키는 요인이 된다.

 

해결 방안: High velocity feedback system

 

각 기업마다 처해 있는 상황, 경영 철학, 인사 시스템이 다르기 때문에 조직의 성과평가 제도의 변화 방향을 한마디로 정의하기는 어렵다. 하지만 기존 제도를 새로운 것으로 전환한다고 하면 전반적인 운영 체계를 업그레이드해야 한다. 좀 더 효과적으로 소통하고 피드백을 주고받는 데 중점을 맞춰 제도를 운영해야 한다. 다음과 같은 세 가지 원칙과 방향을 참고하면 도움이 된다.

 

투명한 목표설정(MBO) 관리 체계를 구축하라

 

평가관리의 성과는 평가 목표가 설정되는 날에 50% 이상 결정된다고 해도 과언이 아니다. 개인의 목표 설정은 개인이 몸 담고 있는 조직의 목표 설정과 본질적으로 연결돼야 한다. 회사의 비전과 목표 가운데 개인적으로 기여할 수 있는 일을 우선순위화해서 도출하고 적정한 목표 수준을 설정해야 한다. 일단 목표가 명확하면 사후적인 결과에 대한 측정은 쉬워진다. 효과적인 목표 설정을 위해서는 다음과 같은 기준을 고려해야 한다.

 

우선 개인의 목표와 조직의 목표는 궁극적으로 일치해야 한다. 이는 목표설정의 기본 중의 기본이다. 고객 만족도에서 좋은 평가를 받고 있는 미국 엔터프라이즈(Enterprise) 렌터카에서는 고객 만족도를 전략적 최우선 순위를 삼고 있으며, 이를 개인의 평가에도 그대로 반영하고 있다. 회사는 전 구성원의 평가 항목에 각 직원이 속한 지점의 고객 만족도를 넣었다. 고객의 고객 만족 평가가 기준 이하일 경우 그 누구도 승진할 수 없다. 이처럼 다소 가혹하지만 명확한 운영 원칙이 존재함으로 인해 회사는 경쟁사보다 높은 경쟁력을 가질 수 있었다.

 

 

 

 

미션은 소수로, 핵심적으로, 명확하게 해야 한다. 국내 한 기업의 개별 팀장은 평가항목이 19개다. 이는 평가자로 하여금 어떤 것이 핵심 목표인지, 무엇을 먼저 해야 하는지에 대한 결정을 어렵게 만든다. 개인이 집중할 수 있는 주제는 소수에 불과하다. 통상 글로벌 기업은 5개 내외의 항목에 집중해서 KPI 등을 설정한다.

 

목표의 난이도에 대해 합리적으로 토론해야 한다. 평가자에 의해 피평가자의 목표가 일방적으로 결정될 경우 문제가 발생한다. 목표 수준을 선정할 때는 목표 항목의 특성, 목표의 수준, 피평가자의 역량 등 세 가지를 고려해야 한다. 목표 항목의 특성은 목표가 기존 업무와 연결되는 것인지, 아니면 완전히 새로운 업무인지 하는 문제이다. 목표의 수준은 그것이 보통 수준의 목표인지, 아니면 큰 도전이 되는 목표인지를 규정하는 것이다. 다른 사람들과의 형평성도 고려해야 한다. 이를 합리적으로 결정하도록 돕는 것이 데이터에 기반한 합리적 분석과 열린 커뮤니케이션 과정이다.

 

 

과거 대기업에서 조직의 KPI를 설정할 때도 비슷한 상황이 있었다. 그 조직이 가진 문제는 목표 부여 과정에서 각 조직별로 부여받은 난이도가 아주 달랐다. 특정 팀에 유독 쉬운 목표가 부여되는가 하면 특정 팀에는 아주 어려운 목표가 부여됐다. 어려운 과제를 부여받은 조직에서는 불만을 가질 수밖에 없는 일이었다. 이 문제의 해결은 새로운 제도의 도입이 아니었다. 각 담당자들이 끈질기게 협의하고 소통한 것이 해결책이었다. 지루하지만 긴 소통의 시간을 견딤으로써 조직 내 목표의 수용도가 크게 높아졌다. 개인 목표 설정이 다가 아니다. 목표의 가정에 대한 객관적 근거를 기반으로 조직 전체가 적극적으로 협상하고 소통해야 한다.

 

과제의 결과(output)와 함께 이를 달성하기 위한 자원(input)에 대해서도 고려해야 한다. 국내 기업의 목표 설정 과정에서 간과되는 또 한 가지 이슈는 결과에 대한 수준은 계속 높이면서 이를 수행하는 시간과 자원에 대해서는 논의조차 이뤄지지 않는다는 점이다. 구글에서는 성과평가 목표를 작성할 때 미리 피평가자가 투입해야 할 자원(시간)과 목표 수준을 고려한다. 결과에만 집중하는 것이 아니라 투입되는 자원에 대해서도 미리 논의할 수 있게 하기 위해서다.

 

목표는 구체적이어야 한다. 이는 사후 측정을 위해서이기도 하지만 실행을 위해서 더욱 중요하다. 개인의 목표 설정이 측정 가능하고 구체적이면 실행력의 수준도 덩달아 높아지기 때문이다.

 

평가자, 피평가자, 인사 담당자의 역량 강화가 필요하다

 

평가의 운영은 결국 사람의 문제이고, 커뮤니케이션의 문제이다. 가장 중요한 것은 평가자의 자질과 역량이지만 그와 동시에 피평가자의 태도도 중요하다. 이 과정을 조율하는 인사 담당자의 역할도 동일한 비중으로 중요하다.

 

평가자의 자질은좋은 리더의 자질과 유사하다. 먼저 인재에 대한 관심이 높고, 인재 육성이 본인의 중요한 업무임을 인식해야 한다. 평가를 팀장 업무의 하나로 치부하는 것이 아니라 장기적으로 자신이 수행하고 있는 중요한 프로젝트임을 알아야 한다. 평가자는 솔직하고 구체적으로 피드백을 줘야 하며 코치로서의 역할도 해야 한다. 베인&컴퍼니에는 ‘10-5-2 법칙이 있다. 평가자는 10분간 시간을 확보해서, 5분 동안 팀원에게 줄 피드백을 생각하고, 2분 동안 대화하는 것이다. 단순해 보이지만 총 10분의 시간을 확보하는 것은 관리자에게 크게 어려운 일은 아니다. 이런 간단한 원칙을 적용하는 것만으로도 팀의 큰 변화를 이끌 수 있다. 평가자가 이와 같은 역할을 하기 위해서는 적절한 팀의 규모가 필요하다. 평가자 1명이 담당하는 직원이 15명이 넘지 않는 게 좋다. 그래야 효율적인 관리 및 평가가 가능하다.

 

피평가자의 마인드도 중요하다. 그동안 상대적으로 간과돼온 이 부분은 앞으로 더욱 강조돼야 한다. 피평가자 스스로가 커리어 방향을 설정하고 확보해야 할 역량을 파악할 수 있어야 한다. 평가자와 인사 담당자들이 앞으로 해야 할 중요한 일은 피평가자가 커리어 관리를 위해 스스로 책임감을 갖고 계획을 짜도록 돕는 일이다.

 

평가 체계가 효과적으로 운영되기 위해서는 인사팀의 역할도 중요하다. 평가 시스템에서운영을 강조한다는 것은 인사팀의 과중한 업무를 의미한다. 목표 설정, 중간 점검, 최종 피드백 등 다양한 커뮤니케이션 업무가 늘어나기 때문이다. 이런 상황에서 인사팀은 다음과 같은 가이드라인을 따르면 도움이 된다.우선 평가자와 인사팀의 역할을 분명하게 해야 한다. 인사팀이 인사의 모든 것을 하는 것이 아니다. 평가의 책임은 평가자에게 있고, 인사팀은 이를 지원하고 조율하는 팀으로써 역할을 해야 한다. 프로세스와 제도를 단순화시키는 것도 중요하다. 그래야 제도와 시스템이 정착되고 안정화된다. 또 현업 업무에 대한 이해도도 중요하다. 인사팀이 직원이 하고 있는 업무에 대한 구체적인 이해가 있을 경우 더 효과적으로 성과평가를 진행할 수 있다.

 

피드백을 자주 하는 것이 좋다

 

평가 프로세스를 제고하고 효과를 높이기 위해서는 피드백 주기를 단축시켜야 한다. 그렇다고 평가 자체를 자주 하라는 것은 아니다. 지나치게 잦은 평가는 오히려 역효과를 불러온다. 일본의 한 통신기업은 조직 내 성과 가속화를 위해서 영업사원의 성과 모니터링 주기를 1 3회로 늘렸다. 처음에 단기적인 성과가 개선되는 효과가 나타났지만 곧 조직 전체의 피로도가 증가했다. 이 때문에 자사 조직에 맞춰 피드백 주기를 정해야 한다. 최소 1년에 3∼4회 이상 피드백 프로세스를 진행하는 것이 좋다. 분기별로 30분 이상의 멘토링 코칭 세션을 가져야 한다. 단순히 피드백하는 기회를 늘리는 것도 중요하지만 한 번 피드백을 할 때 깊이 있는 대화를 하는 것이 중요하다. 베인&컴퍼니에서는 가능한 매주 피드백을 주는 것을 권하고 있다.

 

피드백 경로를 다양화하는 것도 도움이 된다. 피평가자의 입체적인 평가를 위해서는 종합적인 관점에서 역량과 성과를 피드백할 수 있어야 한다. 상향평가, 동료평가 등이 대표적으로 활용 가능한 대안이다. 추가적으로 고객으로부터 피드백을 얻을 수도 있다. 하향평가를 할 때도 직속 상관 외에 피평가자를 알고 있는 사람으로부터 조언을 얻는 프로세스를 더할 수도 있다. 평가 조정 프로세스에도 공을 들여야 한다. 기업들에 따라 편차가 심한 것이 단위 조직 간 평가 조정 프로세스다. 전사적인 관점에서 우수 인재를 선발하고 이에 대해 적절히 평가하기 위해서는 팀보다 더 큰 범위에서 평가가 이뤄져야 한다. 다수 기업에서 이 과정이 형식적으로 진행되거나 자기 조직을 관리하기 위한 이유로 무시된다. 평가 조정 프로세스에 더 공을 들이면 성과평가의 질이 훨씬 좋아진다. 평가자와 피평가자 교육 프로세스를 평가에 집어넣는 것도 좋은 방법이다. 평가자에 대한 교육은 일회성으로 끝나선 안 된다. 반복적이고 일관적으로 이뤄질 필요가 있다.

 

이상훈베인&컴퍼니 상무 sanghoon.lee@bain.com

 

필자는 서울대 경영학과를 졸업하고, 현재는 베인 서울 사무소에서 근무 중이다. 베인 아시아 조직(Organization Practice)의 핵심 멤버로 활동하고 있으며 국내외 중공업, 에너지 및 화학, 제약, 정보통신 등 다수의 대기업을 대상으로 전사 혁신, 조직 개편, 턴어라운드 및 변화 관리 프로젝트를 다수 수행하고 있다.

 

동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기