오너십이 답이다

바쁘다고 결론만 빨리빨리 Oh, No! “왜”를 묻고 전략 오너십을 공유하자

183호 (2015년 8월 Issue 2)

Article at a Glance

 

 전략에 대한 오너십 확보 방법

1) 서론을 길게 말하라. , ‘무슨일을 하느냐에 대한 논의뿐 아니라 이 일을하는가에 대한 내용에 대해 일을 시키는 사람과 일을 하는 사람 모두 공유해야 한다.

2) 표준화된 체크리스트를 활용하라. 상사의 지시를 받으면 무조건 일을 추진하기보다 상사와 부하직원 간 서로 합의된 체크리스트 항목에 따라 주기적으로 일을 점검하며 일을 진행해야만 막판에 일이 뒤집힐 가능성을 최소화할 수 있다.

 

 

편집자주

조직원 모두에게 오너십, 즉 주인 의식을 불어넣을 수 있다면 업무 효율성과 성과를 크게 높일 수 있습니다. 다양한 컨설팅 프로젝트를 수행해 온 김정수 파트너가 생생한 기업 사례들을 통해 조직 내 오너십 확산을 위한 실질적이고 구체적인 해법을 소개합니다.

 

 

사례 1

월요일 업무 계획 회의 시간, 깐깐하기로 유명한 최 부장이 박 대리를 불렀다. “박 대리, 이거 전사 차원에서 추진하는 신사업 관련 검토인데 박 대리를 믿고 한번 맡겨 볼 테니 잘해봐. 미국에서 주차장 사업을 하면 어떨 것 같아? 앞으로 유망한 사업인지 한번 검토해 봐.” 전사 차원에서 거론되는 신사업을 단독으로 검토해 보라는 최 부장의 지시에 박 대리는 책임감을 느끼며 꼭 잘해내겠다는 욕심이 생겼다. 우선 어떻게 검토하면 좋을지 기본적인 접근 방법부터 차근차근 생각했다. 일단 주차장이라고 하면 자동차가 많을수록 잘되는 사업이니 미국 내 등록된 자동차 수부터 파악했다. 앞으로 자동차 수가 얼마나 증가할지에 대한 예측과 현재 미국 주요 도시 별 주차장 수, 주요 대형 주차장 업체의 수익성도 분석했다. 최근 재정적으로 어려운 지방 정부들이 보유 주차장들을 매각한다는 보도 등 시사성 있는 내용도 챙겼다.

 

밤낮 없이 일에 매달린 지 2주가 다 돼갈 무렵 드디어 처음으로 최 부장에게 보고를 하게 됐다. 자료가 워낙 탄탄하게 준비돼 자신감이 있었던 박 대리가 말문을 열었다. “미국 주차장 시장은 앞으로도 매년 10% 수준으로 성장할 것으로 전망되고, 수익성 측면에서도….” 그런데 보고가 계속되면서 최 부장의 표정이 영 좋지가 않았다. 아니나 다를까 중간에 보고를 끊는 최 부장. “아니 그런 내용 말고….” 이 말은 직원들이 상사에게 가장 듣기 싫어하는 말이다. 내용의 옳고 그름을 떠나 완전히 보고 포인트가 다르다는 뜻이고, 이 한마디에 몇 주 또는 몇 달간의 작업이 아무 쓸모 없게 돼 버리는 경우를 너무 많이 봐 왔기 때문이다.

 

최 부장의 지적이 이어졌다. “이것 봐, 박 대리. 우리 회사가 지금 관심이 있는 건 주차장 업에 진출하는 게 아니라고. 기존에 종이 티켓을 발부하고 사람이 앉아서 주차료를 받던 것을 기계가 대체해서 카메라가 자동으로 자동차 번호판을 인식하고 무인 시스템으로 주차료를 정산해 주는 시스템을 만드는 IT 사업에 진출하는 걸 고려하는 중이란 말이야. 무턱대고 주차장 업의 사업성, 수익성을 평가하면 무슨 소용이 있어? 앞으로 새로 만들어지는 주차장들이 이런 무인시스템을 얼마나 도입할지, 기존 주차장 중에 이런 무인 시스템으로 교체할 만한 곳이 얼마나 되는지를 봐야 할 것 아니야.”

 

박 대리 입장에서는 정말 억울한 노릇이었다. 만약에 그런 배경에서 주차장업을 신사업으로 검토했다고 하면 사전에 그런 내용을 설명해 줬어야 정확한 방향을 갖고 분석 작업을 할 수 있었을 것 아닌가? 만일 이런 배경을 사전에 알았다면 미국 전체 주차장 업을 분석하는 대신에 번호판 인식이 필요할 정도로 차량 입출고가 많고 혼잡도가 높은 곳만을 찾아 집중적으로 분석하고, 특히 인건비가 비싼 대도시의 백화점이나 대형 빌딩 중심으로 인터뷰를 했다면 곧바로 궁금한 부분에 대한 답이 나왔을 것이란 생각을 하니 지난 몇 주간 밤잠을 줄여가며 고생한 기억들만 주마등처럼 스쳐 지나갔다.

 

사례 2

K은행은 전국에 500개 이상의 지점을 운영하고 있다. 은행장을 위시한 본점 간부들은 은행을 둘러싼 외부 환경 변화와 고객들의 이용 행태가 달라지면서 기존 은행 창구 운영 방식에 깊은 문제 의식을 느꼈다. 지점마다 고객의 특성이 크게 다른데도 전국 모든 지점의 모양이나 직원 배치가 거의 유사하다는 게 문제였다. 예를 들어 재래시장 한복판에 자리한 지점은 하루 종일 손님들이 북적대고 입출금이나 대출금 이자 납부와 같은 단순 업무가 끊임 없이 이어져서 직원들의 피로도가 매우 높았다. 반면 젊은 직장인들이 많은 시내 한복판의 지점들은 한 달 중 많은 날이 한산했다. 직장인들은 대부분 인터넷뱅킹을 사용하고 웬만해서는 은행 지점을 방문하는 일이 드물었다. 지점 직원 수에 비해 처리 건수가 너무 적어 비효율적인 감이 들었다. 강남의 부유한 아파트촌에 있는 지점들은 또 사정이 달랐다. 젊은 사람들은 낮 시간에 대부분 직장으로 나가서 정작 업무 시간 중 지점을 찾는 손님들은 대부분 연세가 지긋한 어르신들이었다. 어르신들은 한번 지점을 찾으면 커피 대접도 받고 한동안 직원들과 얘기 나누는 걸 즐겼다. 경제적으로 여유가 있는 분들이다 보니 몇 번에 걸쳐 상담을 하다 보면 추천한 투자 상품에 가입하거나 적금에 가입하는 경우가 많았다. 이런 분들에게는 여유 있는 공간을 확보하고 친절하게 모시다 보면 상품 판매 실적도 크게 높일 수 있을 것 같았다.

 

K은행 본점은 은행 지점 구조를 대대적으로 바꾸기로 결심을 했다. 우선 모든 점포에 대한 분석 결과를 정리했다. 각 지점별로 월별 방문 고객 수, 단순 입출금, 신규 상품 가입 등의 방문 목적, 고객당 예금이나 대출, 투자 상품 등 가입 실적, 고객의 평균 연령 등을 기준으로 지점들을 분류했다. 재래시장에 위치한 지점은 방문 고객 수는 매우 많았지만 대부분 입출금 등 단순 업무 고객이었고, 지속적으로 그 지점을 방문하는 사람보다는 지나는 길에 들르는 손님들이 많아 신규 상품에 가입할 가능성은 매우 낮았다. 이런 지점들은 어떻게 하면 빠르게 효율적으로 단순 업무를 처리할 것인가 하는 문제가 가장 중요해 보였다. 반면 직장인들이 많은 지역에서는 지점 직원 수를 줄여 꼭 필요한 손님에게만 대면 서비스를 제공하고, 대신 현금인출기 등 자동화 기기를 보강하면서 지점 입구에 가깝게 설치해 고객들이 기다리지 않고 편리하게 업무를 처리할 수 있도록 하는 방안이 효과적으로 보였다. 부촌 아파트 지역에서는 지나는 길에 들르는 사람들이 많지 않으므로 굳이 임대료가 비싼 1층에 지점을 둘 것이 아니라 엘리베이터를 타고 편하게 올라 올 수 있는 고층에 넓은 점포를 확보해 연세가 지긋하신 분들이 장시간 앉아서 차도 마시고 담소를 나눌 수 있는 조용하고 고급스러운 공간을 확보하는 게 더 중요해 보였다.

 

 

이런 식으로 지점들을 몇 개의 유형으로 분류하고 나니 각 유형별로 지점의 구조는 어떻게 만들고 직원은 어떻게 재배치해서 지점당 직원 수를 조정할지, 손님들을 응대할 카운터의 모양은 어떻게 돼야 할지 등에 대한 계획이 수립됐다. 예를 들어, 재래시장에 있는 지점에는 손님들이 서서 업무를 처리하는 이른바하이카운터(high counter)’ 중심으로 구성을 해 빨리 업무를 처리하고, 아파트 한가운데 위치한 지점은 손님들이 앉아서 시간을 보낼 수 있는로카운터(low counter)’ 중심으로 구성해 영업의 기회를 더 늘리는 식이었다. 이런 계획을 토대로 500개 이상 지점에 대해 20년 만에 대규모 변화가 시작됐다. 물론 많은 투자가 필요했지만 지점을 주변 환경에 최적화함으로써 훨씬 더 높은 생산성이 나올 것은 확실해 보였다. 은행장을 비롯한 본점 간부들은 새로운 창구 운영 방침에 대한 본점의 정책에 고객과 직원들이 모두 만족해 할 것이라고 확신했다.

 

실제로 하이카운터를 설치한 지점의 업무 처리 속도는 예전보다 훨씬 빨라져서 대기표를 뽑고 기다리는 시간이 크게 줄었다. 그런데 웬 걸. 막상 지점과 카운터에 대한 구조를 바꾸고 나서 가장 많이 늘어난 것은 손님들과 지점 직원들의 불만이었다. 하이카운터 위주로 리모델링한 재래시장 지점에선왜 애꿎은 의자를 없애서 서서 기다리게 만드느냐는 고객들의 불평이 줄을 이었다. 은행 직원들의 불만도 만만치 않았다. 자동화 기기를 보강한 대신 직원 수를 줄인 지점에선 “1인당 처리해야 할 잡무가 늘었다는 직원들의 불평이 거셌다. 분명 효율성이 높아지고 그로 인해 은행 운영 상황도 훨씬 쾌적해졌는데, 왜 이렇게 불평불만이 속출한 것일까?

 

전략에 대한 오너십 확보, 무엇이 문제인가?

위에 제시한 박 대리의 사례처럼 일반 직장인들이 제일 두려워하는 상사들의 코멘트는이런 거 말고. 이런 반응은 결국 이 일을 왜 하는지에 대한 이해와 공감대가 전혀 없이 무작정 일을 해 왔다는 것을 입증하는 것이기 때문이다. 직장 생활을 하는 직원들은 누구나 일을 잘하고 효율적으로 하고 싶어 한다. 기업들은 그런 직원 한 명을 뽑고 키우기 위해 직원 채용부터 교육까지 많은 돈을 투자한다. 하지만 많은 경우 일 잘하는 직원의 경쟁력 비결은 단순하다. 이 일을 왜 하는지에 대한 근원적인 질문을 던지는 것이다. 일 잘하는 직원을 원한다면, 또 일 잘하는 직원이 되고자 한다면, 이 일을 왜 하는지에 대한 이해, 즉 문제 자체를 정확히 파악하는 것이 무엇보다도 중요하다. 만약 최 부장이 이 일을 왜 하는지에 대해 박 대리에게 좀 더 자세하게 설명해 줬더라면, 혹은 박 대리가 최 부장의 지시에 무작정라고 대답하고 일을 시작하기에 앞서 전사 차원에서 주차장 사업을 검토하는 이유가 무엇인지에 대해 한번이라도 되물었다면, 박 대리의 2주간의 노력이 한순간에 물거품이 되는 일은 없었을 것이다.

 

K은행 사례도 직원 오너십의 부재에서 비롯된 문제다. 하이카운터 위주로 리모델링한 재래시장 지점을 찾은 고객들이 서서 기다려야 해서 불편하다고 불평을 했을 때하지만 업무 처리 속도가 많이 빨라져서 이전보다 덜 기다리셔도 되니까 그 점은 좋지 않으세요라고 응대한 직원들은 거의 없었다. 그도 그럴 것이, 직원들 스스로도 본인들이 근무하는 지점에 왜 하이카운터를 설치했는지 잘 모르는 경우가 많았기 때문이다. 이 지점에 근무하는 직원들은 다른 지점보다 상대적으로 얼마나 많은 고객들이 기다리는지, 그리고 이 지점에서 주로 하는 단순 입출금 업무의 생산성이 얼마나 낮은지, 따라서 하이카운터를 도입해 업무 처리 속도를 높이는 게 직원은 물론 고객들에게 왜 더 좋은지에 대해 제대로 이해하지 못했다. 그러다 보니 고객들이 조금만 불평을 해도 제대로 응대하지 못하고 본점에 이런 불만사항들을 그대로 전달했다. 현금입출금기 등 자동화 기기를 대폭 늘리고 직원 수를 줄인 시내 지점 역시 상황은 비슷했다. 자동화 기기 설치로 인해 대()고객 업무가 줄어 들고 지점 효율성이 높아진 것에 대해서는 인식조차 하지 못하고, 당장 직원 한 명이 처리해야 할 행정 업무가 늘었다는 불평만 했다.2층 널찍한 공간으로 이전한 아파트촌 지점 직원들 역시 단순히 지점을 방문하는 고객 수가 줄어들어서 경쟁 은행 대비 영업 실적이 줄어들지 않을까 하는 우려만 늘었을 뿐이다. 더 여유로워진 공간을 활용해 기존의 충성도 높은 고객 중심으로 더 많은 시간을 보내라는 본점의 깊은 뜻을 이해하는 직원들은 많지 않았다. 만약 K은행 500여 개 지점에 있는 모든 행원들이 본사의 의도를 공유하고 있었다면 변화된 본점의 정책에 불평불만을 퍼부어대기보다는 장점에 주목하고, 고객들의 불만에도 적극적으로 대응할 수 있었을 것이다.

 

이처럼 기업의 전략은 사업 환경에 대한 면밀한 분석을 통해 최적의 묘안을 도출하는 것도 중요하지만 전략에 대한 일선 직원들의 높은 이해도와 이를 꼭 성공시켜 더 나은 결과로 연결시키겠다는 의지, 즉 오너십이 무엇보다도 중요하다. 그래야 실제 성과를 낼 수 있다. 좋은 전략은 성공을 위한 필요 조건은 될 수 있지만 충분 조건은 될 수 없다. 전략에 대한 전 직원의 오너십이 반드시 있어야 한다. 그렇다면 전략에 대한 직원들의 오너십은 어디에서 나오는가? 결국 왜 그런 전략이 수립됐고, 이를 통해서 무엇을 달성하고자 하는가에 대한 이해가 그 출발점이다. 성공하는 전략을 수립하고 싶다면 전략기획실의 소수 정예 인력이 수없는 밤을 지새며 전략 보고서를 작성하는 노력의 절반 이상을 전략의 목표와 내용에 대해 전 직원과 함께 공유하고, 전 직원이 전략에 대한 오너십을 가지도록 하는 데 투입하는 게 훨씬 효과적인 방안이다.

 

 

직원 오너십, 어떻게 해야 하나?

1) 서론을 길게 말하라

직장인들은 누구나 바쁘다. 필요가 있는지 없는지 모를 많은 회의들로 하루 일과는 가득 차고, 점심·저녁 식사 약속으로 하루 종일 정신이 없다. 늦은 시간 집에 들어가서 눈을 붙이면 피로가 풀리기도 전에 사무실에 나와 또 하루 일과가 시작된다. 그러다 보니 모든 미팅에서결론만 빨리빨리를 반복하게 된다. 한편으로는 매우 효율적으로 보인다. ‘모든 회의는 1시간 이내로, 모든 보고서는 1장 이내로와 같은 캠페인은 선진적으로까지 느껴진다. 하지만 여기에 큰 맹점이 있다. 서론은 생략하고 본론만 얘기하다 보니에 대한 설명은 빠지고무엇에 대한 논의만 이뤄지는 경우가 많다.

 

앞에서 예로 든 K은행 지점의 사례를 보자. 내부 구조와 의자를 도대체 왜 바꿨는지에 대해서 하룻밤을 새워도 모자랄 많은 이유들이 있을 텐데 결론만 효율적으로 요약하다 보니 이런 모양새가 된다. “다음 달부터 우리 은행 지점은 크게 3개의 타입으로 분류가 돼 구조는 이런 식으로, 카운터와 의자는 저런 식으로 변경됩니다. 업무에 참고하십시오.” 이렇게 일방적으로 얘기를 해서는 왜 이런 변화가 필요한지 일반 직원들이 이해할 수가 없다. , 새롭게 바뀐 구조와 카운터, 의자를 어떻게 활용해야 하는지는 이 일을 주도한 사람 이외에는 아무도 이해할 수가 없게 된다. 결국 변화를 위한 변화에 그쳐 현장에서 불평불만이 가득하게 될 위험성이 커진다. 박 대리의 경우도 마찬가지다. 신사업 논의 중에우리가 잘할 수 있는 IT를 활용해 주차장에 들고 나는 차들의 번호판을 자동 인식하는 기계를 만들어 미국 시장에 가져가 보면 어떨까에 대한 설명은 빠뜨린 채 무작정미국 주차장 사업이 어떤지 한번 보자는 식으로 몸통만 얘기하면 점쟁이가 아닌 이상 좋은 결과를 낼 리가 만무하다.

 

본론만 말하는 게 미덕처럼 생각되지만 서론이 긴 커뮤니케이션이 빛을 발하는 경우가 많다는 점을 잊어서는 안 된다. 일단 서론과 본론을 모두 공유한 후 무엇을 할 것인가에 대한 논의가 이어져야 한다. 모든 일의 시작점에서 서론과 본론을 간략히 한두 장으로 정리해 봄으로써 일을 시키는 사람과 하는 사람 모두 그 일을 왜 하고, 무엇을 해야 하는가에 대한 상황을 명확히 공유하는 훈련을 할 필요가 있다. 이렇게 하면 비록 시작은 다소 늦은 것처럼 보일 수 있지만 중간에이런 거 말고식의 백지화를 피할 수 있다. 그 결과 목적하는 일을 더 빨리 처리할 수 있는 경우가 대부분이다.

 

2) 표준화된 체크리스트를 활용하라

새로운 업무가 시작되면 무작정 일을 추진하기보다 각 단계별로 항상 점검을 해야 하는 체크리스트를 표준화해 활용할 필요가 있다. 체크리스트의 세부 항목은 1) 이번 일을 통해 대답하고자 하는 핵심 질문을 3개 이내로 요약하면 정확히 무엇인가? 2) 핵심 질문에 대한 답을 구하기 위해 전문가 인터뷰, 설문 조사, 현장 방문, 유료 리포트 구입 중 어떤 방법을 사용할 것인가? 3) 프로젝트는 얼마의 기간이 소요될 것으로 예상되는가? 4) 중간 진행 상황에 대한 공유와 논의는 언제쯤 몇 번이나 진행할 것인가? 5) 최종적인 답은 어떤 형태로 정리될 것인가? 등을 예로 들 수 있다. 체크리스트 작성 시 핵심은 일을 시키는 사람과 일을 하는 사람 양자 간 명확하게 사전 합의된 질문을 준거로 삼아야 한다는 점이다. 명확한 체크리스트를 가지고 일을 하게 되면 실무진이 밤잠 못 자고 한 수많은 일들이 한번에 수포로 돌아가는 최악의 상황은 얼마든지 예방할 수 있다. 서로 간 사전 합의된 핵심 질문과 분석 방법대로 일이 진척되고 있는지를 주기적으로 점검하기 때문에 의도치 않게 잘못된 방향으로 업무가 표류할 가능성을 줄일 수 있어서다. 일을 하는 사람들은 위에서 시키는 일을 장님 문고리 만지듯 하지 않고 큰 그림하에서 전략적 판단을 할 수 있어 자신의 일에 대한 명확한 오너십을 가질 수 있다.

 

많은 회사들이 업무나 사업과 관련된 지식을 교육하는 데에는 많은 시간과 돈을 투자하지만 놀랍게도 이렇게 효과적으로 일하는 방법론을 고안하거나 전 직원이 표준화된 방법론에 따라 일을 함으로써 근본적으로 업무의 효율성을 높이는 방법에 대해서는 소홀하다. 그러다 보니 박 대리처럼 열심히 일하고도 좌절하는 사람들이 나오고, 유능한 사람들도 스타일이 다른 상사를 만나면 하루 아침에 무능한 인력이 되기도 한다. 서론을 길게 이야기하거나 별도의 체크리스트를 만드는 일은 때로 귀찮고 번거롭게 여겨질 수 있다. 하지만 박 대리처럼 무작정 일을 시작했다가 결국 모든 노력이 물거품이 돼 버리는 허망한 일을 당하지 않으려면 시작이 좀 늦어질 것 같더라도 서론을 길게 이야기하고 체크리스트에 따라 일을 처리하는 훈련을 할 필요가 있다는 사실을 명심해야 한다.

 

 

김정수 베인&컴퍼니 파트너 Jungsu.Kim@bain.com

필자는 서울대 정치학과를 졸업하고 산업자원부에서 국제통상 업무를 담당했다. 공인회계사이며 미국 컬럼비아대에서 경영학 석사(MBA)를 받았다. 베인&컴퍼니 도쿄 및 시드니 오피스에서 근무했고 현재는 서울 오피스 파트너로 재직하고 있다. 국내외에서 중공업 및 금융 부문의 포트폴리오 전략과 성장전략, M&A PMI 등의 프로젝트를 수행했다.

동아비즈니스리뷰 286호 Leadership for the New Era 2019년 12월 Issue 1 목차보기