예측하고 코칭하고 변화를 이끌어내라 리더는 ‘촉진자’여야 한다

Article at a Glance -  HR

퍼실리테이티브 리더가 갖춰야 할 역량

① 구성원들의 참여를 유도해서 예상 결과를 도출할 수 있어야 한다.

② 전문지식 등을 활용해 구성원들이 기대 이상의 성과를 내도록 코칭해야 한다.

③ 혁신적인 사고와 동기부여 능력으로 변화촉진자의 역할을 맡아야 한다.

퍼실리테이션(facilitation)은 ‘용이하게 하다, 쉽게 하다, 촉진하다’라는 뜻의 라틴어 ‘facile’에서 유래됐다. 중립적인 위치에서 집단의 활동에 관여해 팀의 목적을 효율적으로 달성할 수 있도록 촉진하고 지원하는 행동을 의미한다. 퍼실리테이션은 20세기 후반부터 경영, 교육, 의료 등 다양한 분야에서 사용되기 시작했다. 경영에서는 1970년대 중반부터 미국을 중심으로 사용되기 시작했으며 주로 효율적인 미팅을 진행하기 위한 방법으로 활용됐다. GE, HP, IBM, Dupont 등 글로벌 기업에서는 퍼실리테이션을 활용해서 회의를 진행하는 방법이 널리 사용되고 있다. 리더들은 크고 작은 회의에서 퍼실리테이터로 참여한다.

이제 리더들은 조직의 상황과 목적에 따라 인력개발 담당자, 강사, 변화관리자, 컨설턴트 등으로 역할을 바꿔야 한다. 또 구성원의 협업을 촉진하고 효율적인 의사결정을 통해 조직의 성과를 높일 수 있는 퍼실리테이터의 역할도 해야 한다. 일반적으로 퍼실리테이터는 팀의 활동을 촉진하는 과정에서 참여자들이 창의적인 의견을 제시할 수 있도록 분위기를 조성하고 효율적인 의사결정을 통해 조직의 목적을 달성할 수 있도록 돕는 사람이다. 이미 글로벌 기업들은 전문 퍼실리테이터를 다양한 분야에서 활용하고 있고 리더들을 퍼실리테이터로 양성하고 있다.

이런 분위기에서 참여형 조직문화를 만들고 조직의 지속적인 변화를 촉진할 수 있는 퍼실리테이티브 리더십이 크게 주목을 받고 있다. 퍼실리테이티브 리더십은 일방적으로 지시하고 결과를 보고받는 방식에서 벗어나 팀 전체가 협력해서 함께 방향을 설정하고 지식과 경험을 공유한다. 리더들은 신중한 방법(deliberate method)과 협업적 혁신(co-operative Innovation)을 통해 업무를 개선하고 구체적인 성과를 거둬서 결과적으로 구성원의 성장을 이끌어낸다. 퍼실리테이티브 리더십은 진정성(authenticity)에 기반을 두고 있다. 리더가 진정성을 갖추게 되면 구성원들이 리더를 믿고 따르며 정서적 몰입도가 높아지고 헌신한다. 퍼실리테이티브 리더십은 구성원의 헌신과 참여를 높이고 자기변화를 유도해서 업무에 더 몰입하게 한다. 또 구성원에게 권한을 대폭 위임해서(empowerment) 조직의 변화와 성장을 도모할 수 있다.

퍼실리테이티브 리더십의 가장 큰 특징은 구성원의 참여를 촉진하는 것이다. 리더 혼자 구성원들이 행동하도록 자극한다는 생각에서 벗어나 ‘동료 집단의 사회적 압력(Peer Pressure)’으로 선의의 경쟁을 유도한다. 구성원들이 자율적으로 건전한 지적 자극을 받으면 도전의식이 생기고 결과적으로 좋은 성과를 내고 혁신을 추구하는 것이다. 퍼실리테이티브 리더십은 이런 조직 문화를 강화시키는 것이다. 로버트 서튼(Robert Sutton) 미국 스탠퍼드대 교수는 협업적 혁신을 강조하면서 “천재 한 명이 혁신을 지속적으로 추진하는 것은 아니다”며 “모든 직원이 창의적인 아이디어를 지속적으로 제안하고 이를 과감하게 실천할 수 있는 제도와 시스템 등이 갖춰질 때 진정으로 창의적인 기업이 될 수 있다”고 강조했다.

표 1 퍼실리테이터 역할 유형

 

출처: Roger M. Schwarz. (2002). The Skilled Facilitator : A Comprehensive Resource for Consultants,Facilitators, Managers, Trainers, and Coaches. Jossey-Bass.

퍼실리테이티브 리더십의 성공조건

조직의 구성원들은 업무에서 자신의 가치를 증명하려는 자아실현의 욕구를 가지고 있다. 이러한 욕구는 단순하게 생존하려는 욕구가 아닌 변혁을 추구하려는 인간의 욕구다. 변혁을 추구하는 욕구는 충족된 이후에도 지속적으로 업무에 영향을 끼치는 동기요인으로 작용한다. 동기이론가와 인본주의 심리학자들은 인간이 자신의 삶과 일이 매우 가치가 있다고 믿으려는 욕구가 있으며 이러한 욕구가 충족됐을 때 업무를 추진하려는 동기가 발생된다고 주장했다. 반면 이런 욕구가 충족되지 않으면 업무에서 자신의 역량을 제대로 발휘하려고 하지 않는다. 미래학자 다니엘 핑크(Daniel Pink)는 기업들이 구성원의 몰입을 높이기 위해 다양한 동기부여 방법을 사용하고 있는데 실제로는 이런 방법들이 동기부여를 저해한다고 주장했다. 동기부여를 적절하게 하는 방법을 모색해야 하는 시점이다. 반면 맥그리거(Douglas McGregor)의 X, Y 이론과 매슬로(Abraham H. Maslow)의 인간 욕구 5단계론은 바람직한 조직의 모습과 자아실현의 방법을 제시한다.

구성원들이 업무에 몰입하고 직무에 대한 만족이 높아지려면 자아를 실현하겠다는 욕구를 자극해야 한다. 결국 성공적으로 조직을 변화시키려면 구성원의 자아실현 욕구를 업무에서 변화와 혁신을 추구하겠다는 변혁적 욕구로 승화시켜야 한다. 이를 통해 구성원 전체가 조직의 강점을 공유하고 업무에 몰입해서 업무 처리에서 시너지 효과를 이끌어낼 수 있다. 퍼실리테이티브 리더십은 구성원의 욕구가 상위 욕구로 올라갈 수 있도록 자극하는 촉매제 역할을 한다.