길러낸 인재+수혈 받은 스타, 포용의 리더십으로 시너지 창출하자

A 기업은 전통적으로 신입사원을 채용해 육성하는 방식으로 인재 관리를 해왔다. 그러나 급변하는 외부 경영 환경의 변화에 따라 회사의 경영 전략이 새롭게 수립됐고 이에 따라 새로운 영역의 전문 인력이 필요하게 됐다. 즉, 외부 경력 직원을 채용하게 된 것이다.

이 기업은 가족적인 기업 문화를 자랑해 왔다. 그런데 그러한 명성을 익히 듣고 입사한 경력직 입사자들은 한결같이 어려움에 부딪치곤 했다. 경력 입사자는 가족으로 받아들여지기보다 이방인이 된 듯 더욱 소외감을 느꼈다. 또 급여 등과 같은 비밀사항을 공공연히 공유하는 형태의 ‘가족적인’ 문화는 참기 힘들었다. 그뿐 아니라 신입사원의 오리엔테이션 제도는 매우 훌륭하게 짜여 있었지만 경력 입사자가 새로운 조직에 안착할 수 있도록 돕는 온보딩(on-boarding) 제도는 전무했다. 경력 입사자에게 필요한 버디 제도, 멘토링 제도도 갖추지 못했다.

이 기업의 ‘포용지수(Inclusion Index)’1 1포용지수(Inclusion Index)란 다양한 인재의 혼합 속에서, 사람들 사이에 존재하는 차이를 존중하고, 그 차이들을 탐구하여 시너지를 내고 성과 향상과 비전을 달성하는 정도를 지수화한 것이다. 포용지수를 측정하기 위한 설문 조사는 직원들을 대상으로 하며, 조직 구성원의 포용성을 측정할 만한 의미있고 신뢰할 만한 질문을 활용한다. 포용지수는 0부터 100%로 나타내며, 100%는 가장 완벽한 수준의 포용력 있는 직장 환경을 나타낸다. 닫기 를 분석해 본 결과 외부 경력 입사자의 포용 지수가 매우 낮게 나왔다. 전체 직원 가운데 신입사원으로 입사한 직원의 포용지수는 41%인 반면 경력 입사자의 포용지수는 33%로 나타났다.

B 기업은 제조업을 기반으로 성장한 대기업 그룹으로 금융 계열사를 가지고 있다. 회사가 급성장함에 따라 외부에서 다수의 전문가를 영입해 ‘핵심인재’ 집단으로 분류, 관리했다. 그러나 얼마 지나지 않아 내부에서 성장한 인재와 외부에서 경력직으로 입사한 핵심인재의 효과적인 관리 이슈가 등장하게 된다. 이 회사의 내부 인재 집단과 외부 영입 인재 집단의 성과몰입도(Engagement)2 2‘성과몰입도 (Engagement)’는 직원이 회사의 성과에 지적으로나 정서적으로 몰입돼 있는 정도를 말하며, 성과에 몰입된 직원은 기꺼이 회사의 성과 향상을 위해 과외의 노력을 아끼지 않는다. 성과에 몰입된 직원의 특징을 3S (Say, Stay, Strive)로 보고, 직원의견조사를 통해 이러한 특징을 보이는 직원의 수를 측정한다.(Say, ‘우리 회사에서 일하는 것의 장점에 대해 잠재적 직원 후보 및 잠재적 고객들에게 끊임없이 자랑한다’; Stay, ‘다른 선택의 기회가 있다 해도 나는 우리 회사에서 근무하겠다’; Strive, ‘나는 성과 향상을 위해 주어진 일 이외에 기꺼이 과외의 노력을 하고 있다’). 성과몰입도는 0 에서 100%로 표시되며, 이는 직원 100명당 성과에 몰입된 직원의 숫자이다. 즉 5000명의 직원 중 3000명의 직원이 성과에 몰입되어 있다면 이 조직의 성과몰입도는 60%이다. 성과몰입도 수준은 총주주 수익율, 매출의 증가, 수익의 증가, 인재 확보 비용의 효율화, 등 여러 재무 성과 지표와 의미 있는 상관 관계를 입증하고 있다. 닫기 를 조사 분석해 봤더니 흥미로운 결과가 나왔다. 내부 집단의 성과몰입도는 53%인 데 비해 외부 영입 인재 집단의 성과몰입도는 45%로 8%포인트가 낮게 나온 것이다. 이 회사의 전체 직원 성과몰입도는 50%다.

이 회사의 직원들을 집단별로 인터뷰를 해본 결과 외부 영입 인재들은 초기 적응을 위한 회사의 대책이 없어 고전하고 있었으며 이 회사에서 과연 어느 직급까지 성장할 수 있을지를 항상 고민하고 있었다. 경력 입사자의 승진 가능성이 희박하다는 루머가 때때로 돌았고 이들은 점차 이 회사를 중간 거점으로 생각하기 시작했다. 마음속에는 이 회사에 남아서 승부를 걸 것인지, 아니면 포기하고 이직할 것인지에 대한 고민이 계속됐다. 늘 ‘38선’에 걸쳐 있는 듯한 상황이 이어진 셈이다. B 기업은 내부집단의 성과몰입도가 높기는 하나 점점 늘어나는 외부 영입 인재들로 인해 내부 인재들의 불만 또한 쌓여가고 있었다. 최대의 불만은 외부 영입 인재들의 파격적인 근무 조건과 급여, 복리후생으로 인한 상대적 박탈감에서 나왔다.

C 기업은 M&A를 통해 빠르게 성장하고 있다. 이 기업이 확장하고 있는 사업 영역은 산업군으로 보면 제조업, 서비스업, 금융 서비스업, 부동산업 등 매우 다양하다. 뿐만 아니라 해외 기업을 적극 인수하면서 글로벌 무대로 영역을 넓히고 있다. 전통적인 인재상을 바탕으로 인재 관리를 해왔던 모기업의 인사담당 임원은 고민이 많다. 모기업의 인재 전략과 제도들을 어디까지 적용할 것인가? 서로 다른 산업의 특성으로 인한 인재의 다양성을 어떻게 포용할 것인가? 새로 인수한 기업의 핵심 인재들을 최대한 유지하기 위해서는 어떤 인재전략을 써야할 것인가? 과연 서로 다른 조직 문화는 어떻게 통합할 것인가? 해외 인수 기업은 또 어떻게 할 것인가? CFO와 사업본부장 등 핵심관리자를 모기업 본사에서 파견해야 한다면 누구에게 어떤 교육을 시켜서 보내야 할 것인가? 현지 인력들의 관리는 어느 선까지 관여할 것인가?

M&A를 통해 확장된 각각의 조직마다 해당 산업의 특성을 최대한 존중해 인재 관리를 위임해야 전문가 집단이나 핵심 인재를 효과적으로 유지할 수 있을 것이다. 하지만 기업을 성장시키고 대기업의 면모를 갖추려면 뭔가 통합된 인재상이 있어야 할 것이고 그것이 오너 CEO가 바라는 바일 것이다. 어떻게 해야 할 것인가?

두 가지 서로 다른 인재 전략

기업에 다양한 배경과 조직 문화를 가진 직원들이 점점 늘어나면서 조직의 다양성과 포용에 대한 이슈가 부각되고 있다. 커리어의 중간에 이직하는 경력 입사자가 점점 늘어나고 M&A와 같은 기업의 큰 변화가 이제는 흔한 이벤트가 되고 있다. 화학산업으로 출발한 기업이 이제는 소비재 회사로 변모하기도 하고 금융업으로 성장하기도 한다. 또한 아시아 기업들이 적극적으로 미국 및 유럽 지역으로 진출하고 있다. 이는 특히 빠르게 성장해온 국내 기업들에 모두 해당되는 사항들이다. 기업의 성장을 위해 다른 조직 문화가 몸에 배어 있는 다양한 인재들이 꼭 필요하다면 어떻게 그들을 포용할 것인가? 어떻게 구성원들을 기업의 성과에 몰입시킬 것인가? 먼저 서로 다른 두 가지 인재 관리 전략을 살펴보겠다.

Build-우수한 팀워크와 경력 관리

전통적으로 우리나라 대기업은 신입사원을 대거 공개 채용하는 방식을 채택해 왔다. 글로벌 기업도 이런 곳이 드물지는 않은데 P&G가 대표적으로 ‘Build’ 방식을 사용해 왔다. ‘Build’ 방식에서는 초급 직원만을 지속적으로 채용하며 철저한 내부 승진을 원칙으로 한다. 대부분의 직원들을 조직 내에서 안정적으로 유지하며 경력 관리에 중점을 둔다. 팀워크를 매우 중시하며 협조 중심의 문화를 구축한다. 모든 임직원에게 동일한 복리 후생 제도를 제공하며 심지어는 임원과 직원이 동일한 사무실에서 일한다. 스톡옵션 제도가 있으나 회사 전체의 성과에 따라 스톡옵션이 주어진다.이러한 기업들은 장기 성과 목표 달성을 중시한다. 올바른 방향을 위한 연간 사업 목표를 설정하고 모니터링한다. 스톡 옵션은 장기 성과를 강조하기 위한 도구인 것이다.

이 Build 방식은 기업으로서는 학교를 갓 졸업한 신입사원을 채용한 뒤 오랜 시간 공을 들여 원하는 인재상으로 길러내고 이를 토대로 원하는 기업 문화를 구축하는 인재 관리 전략이다. 이러한 기업의 직원들은 조직에 대한 충성도가 높으며 체계적인 교육 기회를 누린다. 이들에게는 최고경영진으로 승진할 수 있는 가능성이 열려 있다.