Peter Drucker is Still Alive

“강을 건넜으면 뗏목을 버려라” 리더의 ‘창조적 포기’가 조직 살린다

109호 (2012년 7월 Issue 2)








“우리의 사업은 무엇인가?”

“우리의 사업은 무엇이 돼야 하는가?”

 

경영자들이 이러한 질문을 받게 되면 어떻게 대답할 것인지 자못 궁금하다. 이는 다름 아닌 잭 웰치(Jack Welch) 1981년 공룡처럼 비대해진 GE의 회장직을 맡아 사업 관련 자문을 청했을 때 드러커(Peter F. Drucker)가 던진 화답이다. 사업에 대한집중력추진력이 혁신의 길이라는 사실을 깨달은 잭 웰치는 350여 개에 달했던 계열사들 중 세계 시장에서 1, 2위를 차지할 수 있는핵심산업, 하이테크산업, 서비스산업분야의 14개 계열사만 남기는 사업 구조조정을 실시했고 그 성과는 자신의 임기 동안 25배 늘어난 시가총액으로 나타났다. GE ‘Work-Out’ ‘6시그마 ‘4E 리더십모델1 역시목표관리, 품질관리, 인재관리로 회사가 아닌 사업(事業)을 세계 초일류로 만들어야 한다는 드러커의 경영철학(“It’s more important to do the right thing than to do things right”)을 전수받은 것들이다.

 

사업의 핵심을 고객창출(customer)과 혁신활동(innovation)에 둔 드러커는현대 경영학의 아버지로 불린다. 이는경영학의 아버지로 불린 테일러(F. W. Taylor)의 과학적관리론이 제기된 이후 줄곧 투입(input) 대비 산출(output), 즉 능률 향상과 비용절감만 추구해 온 전통적 관리와는 완전히 대비되는 관점이다. 중국 개방 초기에 13억 인구라는 거대시장에 대한 기대와 함께 인건비 부담을 줄이기 위한 방편으로 국내 업체들도 중국에 앞다퉈 진출했지만 대부분 고객 만들기에 실패했다. 그들은 약점보완을 위해 중국시장을 선택했지만 중국의 급격한 경제성장과 가파른 임금상승으로 약점보완의 기회는 오래가지 않았기 때문이다. “여러분 누구나 약점으로 높은 성과를 낼 수는 없습니다(You cannot make a high performance with your weak points)”는 드러커의 논지는 경쟁이 치열해질수록 우리에게 요구되는 전략은 약점보완보다 강점 만들기, 강점강화-점보완에 있다는 것이다.

 

“우리의 강점은 무엇인가?”

“우리의 강점은 무엇이 돼야 하는가?”

 

‘강점 만들기는 기업경영뿐만 아니라 자녀양육에 있어서 부모들이 함께 고민해야 할 사항이기도 하다. 흔히 자신의 약점은 알고 있지만 강점이 무엇이냐고 물으면글쎄요…”라는 중얼거림부터 나오는 것이 경력을 쌓은 관리자들의 예외 없는 답변이다. 물론 요즘 젊은 학생들이나 신입사원 채용면접에서는 다소 자신 있는 답변이 나오기도 한다. 준비된 스펙(specification)으로 영어점수나 학점 또는 미화된 자기소개서에 적힌 사항을 되풀이하면서 말이다. 하지만 면접관이 이러한 강점을 인정해 채용하려 한다면 드러커는 아마도글쎄요…”라는 답변을 했을 것이다. 이보다 드러커가 듣고 싶어하는 강점이란 현대자동차에 지원한 친구의 예를 들자면저는 대학 4년 동안 제 블로그에 전 세계 자동차 관련 정보를 분석하고 정리하면서 그 특성을 비교해 보았습니다. 취미로 시작했지만 제가 현대자동차에 입사하고 싶은 이유도 여기에 있습니다는 내용의 표현일 것이다. 이처럼 강점을 표현하도록 요구받으면 핵심역량(core competence)의 조건을 VRIN2 으로 제시한 바니(Jay B. Barney)의 정의처럼남들이 쉽게 모방하기 어려운 가치 있는 능력을 제시할 수 있어야 한다. 회사의 경우는 물론이거니와 만일 여러분이 경영자로서 단 한 가지의 가치 있는 강점도 제시할 수 없다면 여러분은 그 자리에서 물러나든지 아니면 지금부터라도 당장강점 만들기방안을 실천에 옮겨야 할 것이다.

 

“우리는 무엇을 실천하고 있는가?”

“우리는 무엇을 실천해야만 하는가?”

 

39권의 저서 중 드러커가 생을 마감할 때까지 손에서 놓지 않고 가다듬은 대작이 바로경영학의 바이블로 불리는 <경영의 실제(The Practice of Management, 1954)>.3  1993년 판이 2006년에 번역되면서 <경영의 실제>라는 제목으로 출간됐는데 여기에는경영자가 실천해야 할 경영의 본질과 원칙이라는 의미가 듬뿍 담겨 있다. 우선 기업의 경영자가 된다는 것은 역할(role)을 구성하는 두 가지 요소인 권한(authority)과 책임(responsibility) 중 권한이 아니라 책임을 구체적이고도 강하게 져야 한다는 점을 최초로 강조했다. , 경영자가 부하직원들에게 권한을 대폭 위임하더라도 책임은 그대로 경영자에게 남아 있다는 것이다.책임경영을 실천하기 위해서는 상사들이 권한을 밑으로 내려줘야 한다. 또 드러커는 경영자들이 기업 전체의 목표를 달성해야 하는 책임과 함께 20세기 중반에는 아예 언급되지도 않았던경영자의 사회적 책임까지 강조했다. 경영자의 책임실천이 중요한 만큼 그들이 키워가야 할 기업이 실천해야 할 과제로 드러커는고객을 위한 성과창출’ ‘종업원 개발과 공정보상’ ‘지역사회에의 공헌 3가지를 제시했다. 기업은 외부고객, 내부고객, 그리고 미래고객을 위한 활동을 해야 한다는 주장이다. 그러므로 기업이 지속가능한 경영을 하기 위해서는 자사의 제품이나 서비스를 구매해 사용하면서 평가하는 외부고객만을 고려해서는 안 된다. 가치를 창출하는 내부 종업원에 대한 인간적 대우, 그리고 미래의 고객을 위한 혁신과 변화에 요구되는 새로운 지식이 반드시 필요하다.

 

“우리는 무엇을 알고 있는가?”

“우리는 무엇을 알아야만 하는가?”

 

“미래를 예측하는 가장 현명한 방법은 바로 미래를 스스로 만들어가는 것이다(The best way to predict the future is to create it).” 드러커는 수많은 경영이론을 제시했지만 미래를 바라보는 전략적 관점으로는 이제는 누구나 알고 있는 목표관리(Management by Objectives·MBO)와 지식경영 (Knowledge Management·KM), 그리고 변화관리(Change Management·CM)에 충실할 것을 강조했다. 사람이든 기업이든 그들의 운명은 개척하기 나름이지 천부적인 것이 아니라는 관점이다. 드러커는 조직의 사명이평범한 사람들이 탁월한 성과를 내도록 하는 데 있다(extraordinary performance with ordinary people)”고 강조한다. 그는 목표관리, 지식경영 및 변화관리에 대한 이해를 구성원들이 탁월한 성과를 낼 수 있도록 해주는 원동력으로 제시했다.

 

 

첫째, 목표를 명확하게 알지 못하고 있는 조직은 운전대 없는 자동차와 마찬가지다. <경영의 실제(1954)>에서 강조한 목표관리(MBO) 시스템은 이후 전 세계로 확산됐다. “목표 없는 전략 없다는 말처럼 앞날을 내다보는 전략 역시 목표설정에서 출발한다. 특히 혁신에의 도전을 강조한 드러커는 개인이든 조직이든 간에실현가능하고 측정가능한 구체적 목표없이는 헛발 짓(faux pas)만 하게 된다는 점을 강조했다. 한마디로도대체 무엇을 위하여, 그리고 왜 뛰어야 하는가(for what and why)”에 대한 간결하면서도 강력한 (simple and strong) 답을 얻지 못한 구성원들은 결코 전략적 또는 효과적으로 과업을 수행할 수 없다는 교훈이다.

 

둘째, 미래사회의 주역은 지식근로자들로 구성된 팀제 조직이다. 지식경영과 팀제조직 역시 전 세계로 확산되면서 갈수록 중시되고 있다. “기계 앞의 생산직 근로자들이 아침 9시부터 함께 작업하는 것은 이해되지만 연구원들이 그렇게 하는 것은 의문이다는 표현으로 드러커는 20세기 중반에 이미 지식근로자의 대두와 지식경영의 중요성을 예견했다. 특히 지식근로자들은 각자 전문성을 갖고 팀 멤버로서 전문능력을 발휘하도록 과거 기능별 위계를 버리고 과제별 팀 리더에 의해 조직을 탄력적으로 운영할 것을 주문했다. 그가 <21세기 지식경영(Management Challenges for the 21st Century, 1999)>에서 강조하고자 한 사항은 현재 안고 있는 문제해결(problem-solving)에 골몰하기보다는 미래지향적인 기회선점(opportunity-taking)에 초점을 맞춘 지식과 지혜 모으기에 주력해야 한다는 것이다. 이미 크게 성공한 기법이나 지식일수록 쉽게 진부해지므로 더 이상 성과를 산출하지 못하는 사업과 과거의 성공경험에 안주할수록 기업은 도태의 길을 걷게 된다. 그러므로 경영자는 끊임없이 배워야 하며 혁신을 위해서는 새로운 지식으로 무엇을 새롭게 하려 하기 이전에 무엇부터 버려야 할 것인지를 결정해야 한다는 것이다.

 

셋째, 미래는 과거와 현재의 연장선이 아닌 다른 길에 있다. 드러커는 <단절의 시대(Age of Discontinuity, 1969)>에서 새로운 기술, 글로벌화, 문화적 다양성과 복합성 및 지식자본의 대두 때문에 기존 추세분석 방식으로 미래를 바라봐서는 안 된다는 새로운 변화관리의 중요성을 피력했다. 예를 들면, 그리스를 비롯한 유럽발 금융위기와 함께 금년 초부터 ‘1929년의 미국 대공황이후 최대의 경제위기가 도래하고 있다는 전문가들의 예측 역시 추세분석으로는 도저히 알 수 없는불확실성에 대한 수많은 가정(hypothesis) 중 하나일 뿐이다. 때문에 글로벌 기업의 최고경영자가 예기치 않게 교체되는 경우도 더욱 빈번하게 나타나고 있다. 글로벌 기업으로 우뚝 섰지만 ‘10년 후가 위태롭다는 삼성그룹 이건희 회장의 걱정도 이런 맥락이다. 삼성은 경영진을 수시로 교체하며 불확실성에 대처하고 있다. 설립 후 한번도 적자를 낸 적이 없는 사우스웨스트항공과 월마트도우리는 세계 최고의 기업이지만 또한 세계 최고의 열등감을 갖고 있는 기업입니다며 혁신 의지를 다지고 있다. 현실에 안주하면 파멸은 예고 없이 다가온다는 불확실성과 단절의 시대임을 직시한 것이다. 그러므로 환경변화에 대한 경영자의 대응방안은 과거와 근본적으로 다른 패러다임으로 마련돼야 한다. , 전통적으로 강조돼온 규모의 경제 관점(stock-based view)보다는 현금과 자본의 유동성 관점(flow-based view)을 중시해야 하며 맹목적으로 카피하려는 벤치마킹 전략(best practice)보다는 제품과 서비스의 차별화 전략(differentiation strategy)과 고객충성도(customer loyalty) 제고에 초점을 둔 경영자의 새로운 리더십이 요구된다.

 

“우리의 리더십은 어떠한가?”

“우리의 리더십은 어떻게 되어야 하는가?”

 

“자신의 강점으로 최고의 사업을 일궈가야 한다는 주장이나집단적 지식으로 효과적 경영을 실천해가야 한다는 드러커의 주장은 모두글로벌 시대의 효과적 리더십 갖추기로 모아진다. <포브스(Forbes)>와의 생애 마지막 인터뷰4 에서도 리더(leader)란 방향을 바로 잡아주는 인물로서 주어진 일만 똑 부러지게 잘하면 된다는 관리자(manager)와는 근본적으로 다르다는 점을 재삼 강조했다. 마치 모세의 십계명처럼 경영자들이 갖춰야 할 리더의 자격을 조목조목 제시한 것이다.

 

1)What needs to be done:리더는 자신이 원하는 것이 아니라 남들이 원하는 것을 할 수 있는 만큼 수행해야 한다. 이는 카네기의 비문에 새겨진 말처럼 리더는 자신보다 더 유능한 인재를 활용할 줄 알아야 한다는 의미다. 자사의 강점강화에 집중하되 상호 약점을 보완해 더 큰 강점을 만들어 낸 인텔(Intel)과 마이크로소프트(Microsoft) ‘Wintel’이라는 효과적 리더십을 업계에 보여주었다.

 

2)Check your performance:효과적인 리더가 되려면 일년에 두 번 정도 목표 대비 자신의 성과를 점검해야 한다. 주어진 일을 실천하는 데 있어서는 탁월한 경영자들이 많지만 핵심은 과연 그들이 수행하고 있는 과업이 정말 중요한 일인가 하는 것을 다시 새겨보도록 해야 한다는 의미다. 퍼스널컴퓨터 시대의 도래를 읽지 못해 큰 위기에 봉착했지만 IT 기반 컨설팅사업으로 재도약에 성공한 IBM의 사례는 기존 사업의 방향과 성과에 대한 정기적 평가가 얼마나 중요한지를 보여주는 대표적 사례다.

 

3)Mission-driven:효과적인 리더는 중요한 사명이 아니라면 ‘No’라는 답을 잘할 수 있어야 한다. 수십 수백 개의 과업을 모두 다 실천해 보이겠다고 ‘Yes’를 남발하는 경영자는 결국 아무 것도 옳게 수행하지 못하는 결과를 보이게 된다. ‘(Fun)’ 경영의 효시라고 불리는 사우스웨스트항공의 경우고객에게 즐거움을 선물하자는 회사의 미션에 부합하지 않는 과업은 예외 없이 ‘No’의 대상이 된다.

 

4)Creative abandonment: 리더는 무엇을 새롭게 도모하기 이전에 현재 하고 있는 일 중에서 무엇부터 버려야 할 것인지를 살펴보는창조적 포기에 능해야 한다.이는고객은 혁신의 주체가 아니다. 혁신은 경영자의 몫이다라고 말한 크리스텐슨 교수에 의해 다시 강조된 개념(disruptive innovation·파괴적 혁신)으로강을 건넜으면 뗏목은 미련 없이 버릴 줄 알아야 한다는 의미다.

 

5)21st-century Organization:글로벌 기업의 리더는 한때 대영제국이 그랬듯이 24시간 해가 지지 않는 운영체제를 갖추고 다양한 커뮤니케이션 통로를 구축해야 한다. 또 현지국 관리는 특정사항을 보고하도록 지시하는 방식보다 그들이 무엇을 보고할 것인지를 반기별로 제시하도록 해야 한다. ㈜한진이 우즈베키스탄에서 아프카니스탄으로 가는 미군수물자를 독점 운송하게 된 사례나 SK의 터키 진출 구상 등은 현장에서의 보고를 토대로 만들어진 사업이지 경영자들의 지시로 만들어진 게 아니다.

 

6)Prisoner of your own organization:리더는 사무실에 앉아서 보고만 받는감옥살이 경영을 할 것이 아니라 자신의 감방을 박차고 나가 현장관리를 해야 한다. 마쓰시타 고노스케 회장은 살아 생전에 단 한번도 출근길에 승용차를 사용한 적이 없다. 지하철을 타고 오면서 사회 경제 현장을 매일 체감하고, 사업현장에서는 단지전해보다 10%만 더 뛰어 봅시다라는 격려의 논지만 강조한 경영자로도 유명하다.

 

7)How organizations fall down:주요과제의 우선순위에 대한 구성원들의 공감이 없으면 리더는 조직의 디딤돌이 아니라 걸림돌이 될 뿐이다. 조직원들이 왜 과업의 우선순위를 그렇게 결정했는지 충분히 논의하고 합의한 다음 리더는목표달성을 위해 내가 무엇을 지원해 드릴까요라는 지원자로서의 역할까지 해야 한다. ‘공항답지 않은 공항을 내세운 네덜란드의 스키폴공항, ‘아시아의 허브공항을 내세운 인천국제공항 등은 새로운 사명문에서 도출된 가장 중요한 과업에 초점을 맞춰 성공한 사례들이다.

 

8)What not to do: 리더는 특히 확신이 서지 않는 일이나 잘 모르는 일도 하지 말아야 한다. 효과적인 리더는 자신의 주관적 역량을 조직의 객관적 욕구에 맞춰 활용해야 성과를 낼 수 있다. 고 조중훈 한진 회장은모르는 사업에는 손대지 마라고 강조했지만 많은 한국 기업들은 과거문어발식 경영으로 큰 어려움을 겪었다.

 

9)Never try to be an expert if you are not:리더는 자신의 강점을 키워가되 필요한 과업에는 강점을 가진 인재를 발탁해서 활용해야 한다. 금융에 대해 잘 모른다면 자신의 권한을 위임하든지 금융전문가를 발탁해서 활용해야 한다는 것이다. 아직도 우리 조직에는 지위로부터 나오는 권력(공식적 권한)이 전문성으로부터 나오는 전문적 권력보다 훨씬 강하다.

 

10)The dangers of charisma:드러커 스스로 1950년대에 이미 리더십의 중요성을 강조한 최초의 인물이라 자평하면서 21세기에 와서는 리더십의 효과성보다도 카리스마적 리더에 대한 과대포장이 만연하고 있다는 비판을 했다. 효과적인 리더는신의 은총을 받은 카리스마적 기질을 갖춘 자가 아니라할 일과 하지 말아야 할 일을 명확하게 구분하는 사람이다.

 

사업과 경영자의 역할에 대한 드러커의 관점은 시대가 변해도 우리에게 살아 움직이는 시사점을 준다. 혼란을 겪고 있는 경영자라면 드러커의 저서 단 한 권이라도 섭렵해보도록 권유한다. 회사의 미래를 새롭게 만들어 가는 제3의 눈을 얻을 수도 있다.

 

박기찬 인하대 경영대학 교수

필자는 서울대에서 경영학 학사와 석사를, 프랑스 HEC에서 경영학 박사학위를 받았다. 프랑스 IBM에서 연구원으로 일했고 1987년부터 인하대 교수로 재직 중이다. 2001년부터 인하대 경영연구소 소장을 맡고 있으며 2009년부터 한국윤리경영학회 회장을 겸하고 있다.

 

 

 

참고문헌

 

Barney, J. B. (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17: 99-120.

 

Christensen, C.M. (1997), The innovator’s dilemma: when new technologies cause great firm to fail, Boston, Harvard Business School Press.

 

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Drucker, P. (1992), Age of Discontinuity, 「단절의 시대」 (2003), 이재규 역, 한국경제신문.

 

Drucker, P. (1999), Management Challenges for the 21st Century, 21세기 지식경영」 (2003), 이재규 역, 한국경제신문

 

Drucker, P. (2004), The Daily Drucker, 「피터 드러커 경영 바이블」 (2006), 피터드러커소사이어티 역, 청림출판.

 

Porter, M. E. (1980). Competitive strategy, New York: Free Press.

 

Simon, H. (2009), Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders, New York. Springer.

 

박기찬 (2010), The Practice of Strategic Management: 박기찬교수의 전략경영」, 인하대출판부

 

박기찬·이동현·이윤철 (2005), 「경영의 교양을 읽는다」, 더난출판

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