편집자주
DBR은 성균관대 경영전문대학원 SKK GSB(Graduate School of Business)와 공동으로 학계의 최신 연구 성과와 시사점을 소개하는 코너를 연재합니다. SKK GSB 소속 교수들이 저명 학술지에 기고한 논문을 토대로 기업 경영자의 의사결정에 도움을 주는 지혜와 솔루션을 전해드립니다.
지난 수년간 지속된 경기침체기로 기업은 수익 감소, 상여금 삭감, 인력감축 등 여러 어려움을 겪어야 했다. 불행히도 기업의 관리자들은 종종 직원들에게 나쁜 소식을 전해야 하며 직원들은 이에 대해 분노, 적의, 때로는 복수심으로 대응하곤 한다. 그래서 경영학 연구자들은 기업의 관리자가 불만을 품은 직원의 격한 반응을 야기하지 않고도 나쁜 소식을 전할 수 있는 방법을 연구해왔다. 놀랍게도 이런 연구들을 통해 관리자의 미묘한 행동이 부정적인 소식에 대한 직원의 반응에 큰 영향을 미친다는 사실이 밝혀졌다.
어떤 결정에 간단히 설명을 곁들여주기만 해도 직원들은 결정을 좀 더 쉽게 받아들인다. 공감하는 표현을 덧붙이면 더욱 효과적으로 직원을 설득할 수 있게 되는 셈이다. 1990년 오하이오 주립대의 제럴드 그린버그 교수의 연구가 좋은 예다. 그린버그 교수는 항공 우주 및 자동차 산업에 작은 부품을 제조해 납품하는 공장 세 곳의 직원 절도율을 조사했다. 관리자의 설명이나 기타 단순한 행동이 회사의 수익 요소(이 경우에는 직원의 절도율)에 영향을 미치는지 알아보기 위해서였다. 구체적으로 그린버그 교수가 흥미를 가졌던 부분은 모회사가 일시적으로 월급을 15% 삭감해야만 했던 6주 동안 직원 절도율이 상승했는가 여부였다. (이는 인력감축과 관련해 일시적으로 취한 조치였다.) 그린버그 교수는 일시적인 임금 삭감이 일시적인 직원 절도율 증가로 이어질 것으로 예상했고 이는 적중했다. 이유는 부당하게 월급을 적게 받았다고 생각하는 직원들이 회사의 물품을 훔침으로써 보상받으려고 했기 때문이다.
더 놀라운 사실은 관리자들이 일시적인 임금삭감 소식을 전하는 방식과 그 메시지가 직원 절도에 미치는 영향에서 발견됐다. 한 공장에서는 부사장이 15분간 회의를 주재해 봉급 삭감의 목적을 설명했다. 부사장은 사과의 말 없이 다음 회의에 참석해야 한다며 자리를 떴다. 반면 다른 공장에서는 감독관이 똑같이 봉급 삭감의 목적을 설명했지만 이에 그치지 않고 사과를 하며 미안한 마음을 표현했고 직원들에게 질문이 있으면 답하겠노라고 말했다. 예의를 차려 직원을 배려하려는 작은 행동 하나 덕분에 두 번째 공장의 직원 절도 증가율은 첫 번째 공장 절도 증가치의 반도 채 되지 않았다. 관리자의 배려가 느껴지는 설명을 접한 직원들은 회사 물품을 훔쳐 스스로 봉급 삭감을 보상할 가능성이 적다는 것을 알 수 있다.
메시지의 구성과 설명
오하이오주립대의 연구결과는 소프트한 기술이 기업의 이윤에 큰 영향을 미친다는 것을 잘 보여준다. 그러므로 관계의 기술을 연마하는 데 시간을 투자하는 관리자라면 ‘메시지 프레이밍(Message Framing)’에 관심을 가져야 한다. 똑같은 메시지라도 직원들에게 설명할 때 이익을 부각시킬 수도, 부정적인 결과를 피하는 관점을 부각시킬 수도 있다. 이처럼 프레이밍을 달리 하면 직원들의 반응도 달라질 수 있다. 아래의 항공업계 임원들의 인용구를 살펴보자.
어렵지만 취해야 하는 적절한 조치입니다. 과거와 마찬가지로 핵심은 상황이 저절로 개선되기를 기다리거나 바라고만 있지 말고 우리가 앞으로도 계속 경쟁력을 가질 수 있는 상황을 만들기 위해 변화해 가는 것입니다. (에어트랜 마케팅 기획 담당 본부장 케빈 힐리, 480명의 직원 해고조치에 대해.)
이번 인력감축은 이례적인 연료비 상승으로 인한 직접적인 결과이며 우리 항공사의 규모를 적절하게 조정하고 수익성 없는 비행노선을 줄이기 위해 취해야만 하는 필요 조치들입니다. (노스웨스트항공사 사장 도그 스틴랜드, 2500명의 직원 해고조치를 발표하는 서면 성명에서.)
위의 두 성명은 모두 동일한 어려운 현실을 반영한다. 힘든 경제적 상황이나 경쟁력을 높이려는 압박으로 인해 조직의 관리자가 어쩔 수 없이 인력을 줄여야 할 필요성을 느끼고 있다. 하지만 내용은 같아도, 그것을 전달하는 방식은 다르다. 첫 번째 성명은 인력감축 노력에 따른 이득에 초점을 맞춰 그에 따라 기대할 수 있는 긍정적인 결과를 강조하고 있다. 두 번째 성명은 손실을 피하는 데 주안점을 두고 있으며 인력감축 조치로 피할 수 있는 부정적인 결과를 강조한다. 따라서 두 성명이 동일한 인력감축 조치를 발표하고는 있지만 1) 긍정적인 결과 달성 2) 부정적인 결과 회피라는 서로 다른 동기에 호소하고 있다.
메시지 프레이밍은 광고에서 흔히 사용되는 요소이며 구매 결정에 중대한 영향을 미칠 수 있기 때문에 마케팅 담당자들이 신중하게 다루고 있다. 일반적으로 메시지 프레이밍은 소비자에게 특정 물품이나 서비스를 구매하는 것이 그들의 경험을 풍부하게 해준다고 알릴 수 있다. 또는 특정 상품이나 서비스를 구매하지 않으면 부정적인 결과를 가져올 것이라고 설득할 수도 있다. 메시지 프레이밍은 다양한 상황에서 더 유용할 수 있다. 예를 들면 일부 마케팅 담당 임원은 목표시장의 소비자가 신중한 구매 결정을 할 가능성이 높다면 긍정적인 메시지 구성이 더 효과적이라고 할 수 있다. 반면에 충동구매를 할 가능성이 높은 목표시장에서라면 부정적인 메시지 구성이 더 효과적이다. 개인의 자존감에 따라 다르다는 주장도 있다. 자존감이 높은 사람들은 긍정적인 메시지 구성에 쉽게 반응하고 자존감이 낮은 사람들은 부정적으로 구성된 메시지에 더 민감하게 반응한다는 것이다.
메시지의 수용과 사람의 ‘조절 상태’
조직 내에서 나쁜 소식을 전할 때 중요한 문제는 메시지를 어떻게 최적의 상태로 구성하는가이다. 역사상 인력감축의 기록을 보면 인력감축에서 살아남은 직원들도 부정적이거나 해로운 행동을 보이는 경우가 많음을 알 수 있다. 메시지를 전달하는 방식의 미묘한 차이가 다른 결과를 가져오는 것일까? 그렇다면 어떤 메시지 프레이밍이 최선일까?
솔직하지만 모호한 답은 경우에 따라 다르다는 것이다. 메시지를 받아들이는 사람에 따라 다르다. 그들의 성격, 기분, 정치·이념적 견해, 그리고 직원 개인마다 가지고 있는 특성에 따라 또 다르다. 이러한 개별적 특성 때문에 같은 정치인의 연설을 듣고도 사람마다 극도로 다른 반응을 보이게 된다. 커뮤니케이션의 이러한 특성으로 인해 직원 개개인의 차이를 통제할 수 없는 관리자들은 자신의 커뮤니케이션 효과가 제한될 수밖에 없음을 인정하게 된다. 메시지 프레이밍과 같은 커뮤니케이션 기술은 청중으로부터 원하는 반응을 이끌어내는 데 있어서 그 효과가 한정적일 수밖에 없음은 이미 오래 전부터 알려져 있다.
