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전문가 인터뷰(1)

“‘나는 핵심 인재’라는 착각, 상사의 꾸준한 피드백이 특효약”

하정민 | 46호 (2009년 12월 Issue 1)
“아무리 좋은 성과 평가 제도를 도입해도 조직원들이 그 제도에 진심으로 호응하고 중요성을 인식하지 않으면 결코 성공할 수 없습니다. 조직원들이 성과 평가 제도의 중요성을 인식하고, 그 결과를 신뢰하는 조직 문화를 만드는 게 중요합니다.”
 
포스코에서 글로벌 HR 실장 겸 인재개발원 원장직을 맡고 있는 윤동준 상무의 말이다. 윤 상무는 1983년 포스코에 입사해 포스코 인사실 실장, HR 기획팀 팀장, 인사실 능력개발팀 팀장 등 인사(HR) 업무에만 매진해온 인사통이다.
 
 

 
그는 성과 평가 제도를 성공적으로 정착시키려면 운용의 묘를 발휘하는 게 중요하다고 조언했다. 개개인의 차이를 인정하는 데 인색한 한국 문화의 특성상 조직원이 성과 평가의 목적을 급여 및 보상 차별화라고 인식하기 시작하면 아무리 좋은 제도를 만들고, 아무리 공정한 평가를 진행해도 조직 내 반발을 무마하기 어렵다는 뜻이다. 그는 조직원들이 성과 평가 제도의 목적을 자기계발의 기회로 여기도록 만드는 게 핵심이라고 강조했다.
 
 
한국 기업의 성과 평가 제도가 지닌 문제점이 무엇입니까.
“외환위기를 겪으며 HR 정책의 근간이 위계 중심에서 업적 중심 평가로 옮겨갔지만 아직 업적 평가가 제대로 자리 잡았다고 보긴 힘듭니다. 특히 공정성 문제에서 아직 자유로운 기업이 많지 않습니다. 승진 후보자 우대, 관대화 경향(com-pression bias, 평가자가 대부분의 피평가자에게 후한 점수를 주거나, 중간 점수를 주는 현상) 등이 대표적이죠.
 
“장고 끝에 악수 둔다”는 옛말이 있습니다. 피평가자의 직속 상사가 단독으로 평가를 하면 아무래도 연공 서열이나 온정주의를 무시하기 어렵습니다. ‘이 친구는 애가 셋인데’ ‘저 친구는 내년에 승진 대상인데’라는 식으로 흐를 때가 많기 때문입니다. 그래서 포스코는 평가 결과 검토 회의(Calibration Session)를 적극 활용하고 있습니다. 팀장급 관리자가 한 직원에 대해 개인적으로 1차 평가를 마치면, 그 직원이 속한 부서의 팀장 전체가 모여 해당 직원의 평가 결과를 토론합니다. 평가자 개개인이 가질 수 있는 편견을 없애고, 평가 결과에 대한 피평가자의 신뢰도를 높이기 위해서입니다. 적어도 포스코에서는 어떤 직원이 승진을 앞두고 있기 때문에 그에게 후한 평가를 내리는 사례는 없다고 자부합니다.
 
앞으로 한국 기업에 성과 중심주의 조직 문화가 더욱 빠르게 뿌리내릴 겁니다. 그러러면 우리 사회에 뿌리 깊게 남아 있는 온정주의를 빨리 극복해야 합니다. 열심히 일한 사람이 정당한 보상을 받지 못하는 현상은 개인과 조직 모두에게 매우 위험합니다.”
 
 
바람직한 성과 평가 제도 정착을 위해 가장 필요한 요인이 무엇일까요?
“제도 구축보다 ‘운영의 묘’가 중요합니다. 선거 제도를 아무리 잘 만들어도 유권자가 도장을 찍어야만 민주주의가 실현됩니다. 마찬가지로 아무리 좋은 성과 평가 체계를 구축해도 운영을 잘하지 못하면 무용지물입니다. 즉, 성과 평가 제도의 중요성을 인식하는 조직 문화부터 만들어져야 합니다. 그래서 포스코에는 성과 평가 업무가 ‘조직 문화 혁신 그룹’에 속해 있습니다. 조직 문화를 수립하고 조직원들의 사고를 변화시켜야 올바른 성과 평가가 이뤄질 수 있으니까요.
 
다면 평가를 보죠. 포스코는 다면 평가를 도입한 지 10년이 넘었지만 아직 다면 평가 결과를 급여와 연계하지는 않고 있습니다. 다면 평가의 장점은 분명합니다. 평가자가 한 사람일 때보다 여러 사람일 때 평가자 개개인의 특성과 취향이 평가 결과에 반영될 확률이 적다는 거죠. 하지만 이 장점 때문에 다면 평가 결과를 금전 보상과 연계시키면 한국의 조직 문화상 상당한 반발이 일어날 겁니다. 여러 사람의 평가 결과를 똑같은 잣대로 평가하고 일률적으로 보상에 반영하는 상황도 문제가 많습니다.
 
거듭 말하지만 아무리 좋은 제도를 도입해도 조직원들이 그 제도에 진심으로 호응하고 중요성을 인식하지 않으면 결코 성공할 수 없습니다. 또 어떤 제도건 조직원들이 이를 받아들일 최소한의 시간도 필요합니다. 직원들에게 ‘다면 평가 결과는 보상과는 전혀 관계가 없고, 직원들의 자기계발을 독려하기 위해 만들어졌다’고 지속적으로 홍보해야 직원들의 수용도가 높아진다는 뜻이죠. 장기적으로는 자기계발을 열심히 하는 직원이 높은 급여를 받을 확률도 당연히 높지 않겠습니까? 결과적으로는 같은 말이지만 직원들한테 대놓고 ‘금전적 보상 차별화를 위해 다면 평가를 도입한다’고 외칠 필요는 없죠. 이게 바로 운용의 묘입니다.”
 
 
일각에서는 다면 평가에 대해 ‘평가’가 아니라 ‘인기 투표’에 불과하지 않느냐는 비판을 제기하기도 합니다.
“상사에게는 우수한 업무 성과를 인정받아도 유독 다면 평가에서는 낮은 점수를 받는 직원들이 있습니다. 리더십이 부족하다는 뜻이죠. 이런 직원들을 ‘작은 리더’는 될지언정 결코 조직 전체를 이끌어갈 ‘큰 리더’로 자라지 못합니다. 업적 평가나 역량 평가만으로는 좋은 리더를 만들어낼 수 없습니다. 동료, 선배, 후배들이 자신을 어떻게 평가하고 있는지, 각각의 관계에서 자신의 문제점이 무엇인지를 깨닫고 이를 보완해야만 좋은 리더가 될 수 있습니다.

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