글로벌 기업들의 회의 전략

꼭 필요한 사람이 확실히 말하게 하라

37호 (2009년 7월 Issue 2)

1990년대 초반 IBM이 몰락의 위기에 몰리자 구원투수로 전격 투입된 최고경영자(CEO) 루 거스너가 가장 먼저 손댄 것은 회의였다. 일본 기업 캐논은 사카마키 히사시 사장의 회의 혁신에 힘입어 기업 문화를 바꿀 수 있었다. GE를 최강 기업으로 키워낸 잭 웰치 회장 역시 워크아웃 회의를 통해 회사의 경쟁력을 극대화했다.
 
국내로 눈을 돌려도 상황은 비슷하다. 삼성이 초일류 기업으로 올라서는 과정에서 회의 문화 혁신은 중요한 역할을 했다. 삼성은 캐논, HP를 비롯한 세계적 기업들의 활발한 토론 문화를 벤치마킹하면서 삼성만의 독특한 회의 유전자를 만들어냈다. 달라진 회의 문화는 기업 경쟁력 향상이라는 결과로 이어졌다.
 
이처럼 회의는 회사의 역량을 극대화하는 출발점으로 꼽힌다. 하지만 막상 현실을 보면 회의에 대한 유쾌한 기억은 별로 없다. 하나 마나 한 회의, 적당히 이야기 나누다 헤어지는 회의, 결정된 것은 많지만 정작 행동으로 옮겨지지는 않는 ‘식물’ 회의…. 이런 기억 때문에 회의(會議)가 많으면 회의(懷疑)에 빠지게 된다는 말에 고개를 끄덕이게 된다.
 
<좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)>를 쓴 짐 콜린스는 지속적으로 높은 성과를 내는 일류 기업들은 임직원 간에 치열한 논쟁과 토론이 활발히 이뤄지는, 매우 시끄러운 커뮤니케이션 문화를 갖고 있다고 주장했다. 사내 커뮤니케이션의 정점에 자리잡고 있는 게 바로 회의다. 세계 유수 기업들의 회의 문화를 벤치마킹하려는 것도 이 때문이다.

[1단계] Before Meeting
야구팀이나 축구팀이 좋은 성적을 거두기 위해서는 동계 훈련을 제대로 해야 한다. 동계 훈련에서 단점을 보완하고 장점을 극대화하면서 경기를 제대로 치를 준비를 하는 것이다. 한 해 동안 경기장에서 선보일 각종 전략과 전술을 완성하는 곳도 바로 동계 훈련장이다. 시즌 중 경기력이 떨어지는 이유는 십중팔구 동계 훈련이 제대로 되지 않았기 때문이다.
 
준비 운동을 철저히 하라 회의도 마찬가지다. 회의를 효율적으로 진행하려면 사전에 철저히 준비해야 한다. 회의실에 앉는 순간부터 회의가 시작된다고 생각하면 오산이다. 어떤 문제가 생기거나, 결정해야 할 사안이 발생하는 순간부터 회의의 막이 올랐다고 봐야 한다. 따라서 별다른 준비 없이 회의실에서 뭔가를 끄집어내려 하면 안 된다. 글로벌 기업들의 회의에서 가장 먼저 눈에 띄는 게 이 대목이다.
 
스티브 발머가 이끄는 마이크로소프트(MS)는 철저한 준비로 회의 문화를 확 바꿨다. 뉴욕타임스 기자와 만난 발머는 “최근 수년 사이에 회의 문화가 많이 변했다”고 털어놨다. 대표적인 것이 회의석상에서의 발표를 대폭 생략한 점이다. 빌 게이츠가 있던 시절 MS의 회의 방식은 사뭇 고전적이었다. 슬라이드나 프레젠테이션을 넘기며 발표를 하고, 발표가 결론에 이르고 나서야 질문을 하는 식이었다. 하지만 최근 몇 년 사이 MS는 이런 회의 방식을 추방해버렸다. 생산적이지도, 효율적이지도 않다는 판단에서였다.
 
요즘 MS의 회의실에서는 의제 발표 과정 없이 곧바로 토론에 들어간다. 이를 위해 발머는 회의 참가자들에게 미리 관련 자료를 나눠주도록 요구한다. 회의 전에 자료를 받아 미리 읽도록 하여 의제를 명확히 하기 위함이다. 철저하게 준비 운동을 시킨 결과는 바로 회의에서 성과로 나타났다. 일단 회의가 시작되면 지루한 프레젠테이션 과정을 생략해버리고, 바로 질문과 토론으로 들어갈 수 있기 때문이다. MS는 이런 변화를 통해 더욱 핵심을 찌르는 회의를 할 수 있었다. 실리콘밸리에서 가장 혁신적인 기업으로 꼽히는 구글, 베스트 프랙티스의 산실인 GE도 회의를 하기 전에 분명한 계획을 세운다.
 
경기에 뛸 선수를 잘 뽑아라 경기에 임박한 야구나 축구 감독들은 우선 ‘등록 선수’를 결정한다. 경기에 뛸 주전 선수들은 등록 선수 중에서 뽑아 쓸 수 있다. 감독들은 정해진 한도 내에서 전력을 극대화할 수 있도록 선수를 잘 골라야 한다. 이때는 ‘정실’이나 과거의 이름값에만 얽매이면 실패하기 십상이다.
 
IBM의 부활을 이끌었던 루 거스너의 회의 혁명을 보자. 거대한 IBM 왕국에 첫발을 내디딘 그는 부하들을 잔뜩 거느린 봉건 영주들로 가득한 회의실을 보고 큰 충격을 받았다. 당시 IBM 간부들은 참모들을 옆에 대동하고 필요할 때마다 그들의 도움을 받았다. 또 회의 참가자 결정 역시 실력(필요)보다는 이름값(직급)이 기준이 됐다. 첫 회의를 마친 거스너는 이런 관행에 일침을 가했다. “직위는 중요하게 생각하지 않는다. 문제를 해결할 수 있는 사람이라면 직위에 관계없이 회의에 부르자.” 거스너의 선언은 이름값만으로 폼 잡는 스타(중역)들이 더 이상 대접받기 힘들다는 경고 메시지를 담고 있었다. 바로 이때부터 IBM의 회의 혁명은 시작됐다.
 
캐논은 아예 어떤 사람이 회의에 꼭 참여해야 할지 분명한 기준을 제시하고 있다. 책임감을 갖고 활발하게 의견을 말하는 사람, 남의 의견에 귀를 기울이는 사람, 논리적으로 의견을 집약해 말할 줄 아는 사람이 회의에 도움이 되는 이들이다. 반면 입을 꾹 다물고 있거나, 남이 말한 것을 종합 정리하는 평론가적 발언을 하는 사람은 회의에서 배격한다.
 
[2단계] On Meeting
동계 훈련을 잘 끝내고 출전 선수 명단도 확정했으면 이제 경기장으로 향해야 한다. 이때부터는 감독들이 선수들의 실력을 직접 끌어올릴 방법은 없다. 대신 선수들이 경직되지 않을 정도로 적당한 긴장감을 불어넣으면서 경기에 집중할 수 있도록 운영해야 한다. 일종의 분위기 연출자 역할이다.
 
회의도 마찬가지다. 분위기가 경직되면 안 되지만, 그렇다고 너무 느슨해서도 안 된다. <회사의 운명을 바꾸는 회의 혁명 30분>의 저자 노구치 요시아키는 회의 하나하나를 ‘진정한 승부의 장’으로 만들면 틀림없이 기업 문화도 바뀐다고 주장했다. 회의가 긴장감으로 가득 차 있으면, 자연히 기업 유전자도 변혁 유전자로 가득 차게 되어 기업 문화와 사원의 행동 기준도 크게 바뀐다는 뜻이다. 그 출발점은 격렬한 토론에서 찾을 수 있다.
 
토론의 불을 지펴라 바쁜 사람들을 굳이 한자리에 모아놓고 회의를 하는 이유는 뭘까? 바로 ‘집단 지성(collective intelligence)’을 극대화하기 위해서다. 커뮤니케이션을 계속하다 보면 한 단계 높은 아이디어를 끌어낼 수 있다. 경기장에 나선 모든 선수들이 제 역할을 할 때 팀의 전력이 극대화되는 것처럼, 회의 역시 모두가 토론에 참여할 때 최적의 성과를 낸다.
 
인텔은 ‘건설적인 대항(constructive confron-tation)’을 통해 토론 문화를 활성화했다. 이는 회의를 할 때 상하를 막론하고 누구나 자신의 의견을 발표하는 것을 뜻한다. 회의에 참석해 아무런 의견도 내놓지 않는다면 아예 참석조차 하지 말라고 한다. 회의에서 서로 의견이 맞지 않으면 건설적인 태도로 맞붙어 해결한다. 따라서 인텔의 회의에는 으레 열띤 토론이 뒤따른다. 인텔의 건설적인 대항 문화가 하루아침에 생긴 것은 아니다. 앤디 그로브 전 인텔 CEO는 회사 내에서 모든 사람이 평등하다는 점을 강조하기 위해 임원들의 특혜를 모두 없앴다. 월급을 제외하고는 모든 직원들이 동등하게 대우받도록 하여 직급 앞에서 약해지는 문화를 뿌리 뽑을 수 있었다. 회의 시간이 오면 계급장을 떼고 격렬한 논쟁을 펼치는 건설적인 대항 문화는 이런 과정을 통해 자리잡았다. 그로브는 여기서 머물지 않고 자신만의 독특한 방식으로 토론을 붙이곤 했다. 활발한 토론 없이 회의가 일찍 끝날 것 같으면 일부러 싸움을 유도했다. ‘싸움닭’ 기질이 있는 사람을 의도적으로 회의에 투입한 적도 있다.
 
토론을 활성화하려면 회의 주재자들이 먼저 들을 준비가 돼 있어야 한다. 실제로 유명한 CEO 중에는 뛰어난 경청자들이 많다. 제프리 이멜트 전 GE 회장은 회의 도중 해답이 떠오르더라도 끝까지 듣고 회의 참석자들이 스스로 정답을 찾도록 놔뒀다. 스티브 발머 MS CEO 역시 회의에서 경청을 강조했다. 그는 최근 뉴욕타임스와의 인터뷰에서 “다른 사람들로부터 최대한 많은 것을 끌어내기 위해서는 경청을 해야 한다. 그렇게 함으로써 상대방이 자신들의 말을 잘 듣고 있다는 느낌을 갖도록 해야 한다”고 말했다.
 
때로는 형식을 파괴하라 활발한 토론을 이끌어내려면 발상의 전환이 필요하다. 때로는 회의실에 근엄하게 앉아 토론한다는 고정관념을 바꾸는 것도 좋다. 중요한 것은 형식이 아니라 회의의 결과물이기 때문이다. 실제로 회의 문화를 혁신하기 위해 번거로운 형식을 과감하게 벗어던진 기업들을 심심찮게 볼 수 있다.
 
캐논은 앉아서 회의한다는 상식을 뒤집어 회의실의 모든 테이블 다리를 30cm씩 높였다. 서서 회의를 하면 일단 회의 시간이 짧아질 수밖에 없다. 다리가 아파 회의를 오래 할 수 없기 때문이다. 또 회의 시간에 조는 일도 없어진다. 캐논은 또 스탠딩 회의에 모든 종이 자료 반입을 금지했다. 서류를 갖고 회의에 참석하면 자료만 줄줄 읽다 회의를 마치는 사례가 많고, 낙서를 하면서 회의에 집중하지 않는 사람도 있기 때문이다.
 
HP는 매일 오전 10시가 되면 임직원들이 한 손에 커피를 들고 가볍게 대화를 나눈다. 한쪽에는 도넛이 준비돼 있어 아침식사 대용으로 먹을 수도 있다. 커피와 도넛을 먹으며 HP 임원들은 격식을 차리지 않고 편안하게 대화한다. 회의 시간이라는 의식을 하지 않고 자연스럽게 대화를 주고받다가 신선한 아이디어가 나오는 사례도 적지 않다. HP의 자랑 중 하나인 잉크젯 프린터는 아침 회의를 통해 구체화됐다.
 
현장에서 해답을 찾아라 꽤 괜찮은 전력을 갖춘 야구팀이 제대로 성적을 내지 못할 때는 다 이유가 있다. 팀워크에 문제가 있을 수도 있고, 감독과 선수들이 서로 믿지 못하기 때문일 수도 있다. 하지만 이보다 더 심각한 문제는 의사결정권자들이 감독을 비롯한 현장의 목소리에 귀를 기울이지 않을 때 나타난다. 가끔 팬들이 납득하지 못할 엉뚱한 일이 벌어질 때는 십중팔구 책상 앞에 앉아 있는 고위층들의 독단적인 결정이 그 원인이다.
 
세계적 명성을 자랑하는 기업들은 회의를 할 때 무엇보다도 현장의 경험을 중시한다. 세븐일레븐재팬이 매주 화요일 실시하는 ‘FC 회의’는 모든 해답을 현장에서 찾겠다는 문제의식에서 출발했다. 현장 카운슬러(Field Counselor)의 줄임말인 FC라는 말 속에 이미 이 회의의 지향점이 담겨 있다. 세븐일레븐재팬은 1000명 이상의 각 점포 관리자들을 본사로 불러 모아 실시하는 FC 회의에서 현장의 소리를 직접 듣는다. 물론 이 회의는 일선 점포 운영자들에게는 ‘공포의 시간’으로 통한다. 한 주 동안의 현황을 낱낱이 보고하고, 왜 그런 결과가 나왔는지를 설명해야 하기 때문이다. 하지만 이런 혹독한 과정은 정확한 시장 분석으로 이어지므로 더없이 소중한 회의로 받아들여진다.
 
휴대전화와 인터넷을 결합한 아이모드(i-mode)로 유명한 NTT도코모 역시 ‘현장의 소리’를 듣는 데 주력한다. 이 회사를 이끌던 오보시 코지 회장은 본사와 현장 간의 간극을 줄이기 위해 지점장 회의를 여러 차례 열었지만 제대로 된 성과를 내지 못하자 아예 현장으로 뛰어들었다. 본사 상무급 직원들을 현장에 대거 파견함으로써 현장의 목소리를 직접 듣는 활기찬 회의 문화를 만들어내는 데 성공했다. 때로는 자신이 직접 현장으로 가 직원들과 회의를 하는 ‘다이렉트 커뮤니케이션’을 시도하기도 했다. NTT도코모의 상징인 아이모드도 이런 회의를 통해 태어난 제품이다.
 
노키아는 아예 현장을 연상시키는 회의실을 만들었다. ‘커넥팅 피플(connecting people)’이라는 캐치프레이즈를 내걸고, 본사 회의실에 세계 주요 도시의 이름을 붙여놓았다. 뉴욕부터 런던, 프랑크푸르트, 도쿄 등의 이름이 붙어 있는 회의실에는 전 세계의 시장으로 달려가겠다는 노키아의 회의 철학이 그대로 담겨 있다. 임직원들은 세계 주요 도시의 이름을 딴 회의실에서 글로벌 시장 공략이라는 자신들의 야심을 다시금 상기하며 회의를 한다.
 
GE의 워크아웃 회의도 ‘문제의 해답은 현장에 있다’는 사고방식과 통한다. 리더라고 해서 모든 해답을 제시할 수는 없다. 그렇기 때문에 당사자들이 모두 모여 의견을 말하고 스스로 해결해 나가는 회의 방법을 택하고 있다. 조 후지오 도요타 회장 역시 “문제가 생기면 어디까지나 현장에서 부딪히고 해결해 나가야 한다”며 현장을 강조했다.
 
회의는 단거리 경주처럼 직장인들이 가장 곤혹스러워하는 것 중 하나가 마라톤 경주 같은 회의다. 점심 먹고 시작한 회의가 어느새 업무 시간을 훌쩍 넘겨 계속되기라도 하면 ‘짜증 지수’는 극도로 높아진다. 아예 업무 시간이 끝난 뒤 회의를 하는 사례도 다반사다.
 
하지만 회의는 마라톤이 아니다. 단거리 경주를 하듯 짧은 시간에 집중적으로 모든 것을 쏟아내야 한다. 특별한 일이 아니라면 한나절 내내 계속되는 회의는 오히려 기업에 마이너스 효과만 몰고 올 따름이다.
 
일본의 도요타 자동차는 회의 시간을 철저하게 관리한다. 아예 사무실 벽에 “정시 개최, 한 시간 이내 완료” 같은 문구를 붙여놨다. 또 “회의 비용은 얼마일까요?”라는 질문을 던져 기회비용을 철저히 생각할 것을 강조한다. 이를테면 연봉 1000만 엔을 받는 직원의 시간당 임금은 5000엔에 이른다. 따라서 연봉 1000만 엔을 받는 사원 5명이 하루 세 시간 회의를 한다고 가정하면 7만5000엔이 쓰이는 셈이다. 도요타는 이처럼 비용을 명기함으로써 무분별하게 지속되는 회의를 줄여 나가고 있다.
 
[3단계] After Meeting
전문가들은 기업의 PR 활동이 4단계를 통해 완성된다고 한다. 즉 리서치, 계획, 커뮤니케이션, 평가 단계를 거친다. 여기서 ‘리서치’는 문제가 무엇인지를 파악하기 위해 다양한 정보를 수집하는 과정이다. ‘계획’은 리서치를 통해 수집된 정보들을 토대로 자신의 조직에 걸맞은 효과적인 전략을 세우는 과정이다. ‘커뮤니케이션’은 실행 단계다. 이때 기업의 PR 담당자가 조직의 특정 목적을 달성하기 위해 대중들에게 직접 메시지를 전달하게 된다. 우리가 일반적으로 접하는 PR 활동은 바로 세 번째 단계인 커뮤니케이션이다. 하지만 대중들과의 커뮤니케이션을 끝냈다고 해서 PR 활동이 완성되지는 않는다. PR 활동 후에는 반드시 ‘평가 작업’이 뒤따라야 한다. 계획은 제대로 세워졌는지, 변화된 상황에 맞게 잘 운영했는지, 그리고 타깃 대상은 원하는 반응을 보였는지 등을 정밀하게 검토하고 평가해야 한다. 또 제대로 실행되지 않은 것들이 있으면 반드시 이행하도록 노력해야 한다.
 
회의도 마찬가지다. 회의에서 결정된 사항은 반드시 체크하고, 제대로 이행되는지 여부를 꼭 확인해야 한다. 회의만 있고 결정되거나 이행되는 것이 없다면, 회의에 대해 부정적인 반응을 보일 수밖에 없다. 변화가 보장되는 회의가 구성원들을 즐겁게 한다.
 
회의 결과는 반드시 팔로업 하라 회의는 크게 2가지, ‘가치 창조 회의’와 ‘책임 전가 회의’로 나눌 수 있다. 전자는 문제점을 진단하고 새로운 해결책을 내놓기 위해 끊임없이 노력하는 회의다. 반면 후자는 어떤 문제에 대한 해결책을 이끌어내기보다는 골치 아픈 일을 떠넘기기에 급급한 회의를 말한다. 일단 회의를 했으면 뭔가를 바꾸고 개혁하겠다는 마음가짐으로 접근할 때 가치 창조 회의로 이어질 수 있다. 이를 위해서는 회의에서 의사결정이 이뤄진 내용을 철저하게 팔로업 해야 한다. GE는 회의 결정 사항이 실행되는 과정을 정기적으로 점검하며 주관 팀에 추진 사항을 보고하도록 했다. 또 주관 팀은 프로젝트 사후 관리 업무를 담당하면서 평가와 보상 작업을 진행한다.
 
세계적인 명성을 자랑하는 기업들은 이처럼 치밀한 준비 과정을 토대로 정교하게 계획된 회의를 진행하고 있다. 이들은 모든 회의에 긴장감을 갖고 임하며, 뭔가를 끌어내기 위해 치열한 토론을 하는 데 익숙하다. 가끔 지나치다 싶을 정도로 격론을 벌이기도 하지만, 생동감 있는 유전자를 만들어내기 위한 것이라는 믿음이 깔려 있기에 그 모든 과정이 즐거울 수 있다. 그리고 그 즐거움은 곧 회의를 통해 뭔가를 바꾸고 개혁할 수 있다는 믿음에서 나온다. 변화가 보장되는 회의가 직원들을 춤추게 만드는 셈이다.
 
회의를 거듭할 때마다 미래에 대한 확신이 깊어져야 한다. 결국 변화가 보장되는 회의는 회사의 방향을 결정하고 좀더 좋은 제안을 내놓는 데서 출발한다. 이런 바탕 위에서 회사 전체에 대한 영향력을 조금씩 확대해 나가는 것이 진정한 의미의 회의 혁명이라 할 수 있다.
 
글로벌 기업들은 저마다 독특한 회의 유전자를 키워 나가고 있다. 즉 자신들의 기업 문화에 가장 적합한 회의 방식들을 발전시키면서 효율을 극대화하고 있다. 그런데 이처럼 다양한 기업들의 다양한 회의 방식에서도 하나의 공통점을 찾을 수 있다. 대다수 기업들은 회의 기획 단계부터 회의 이후의 평가, 실행 단계까지 정교한 과정을 거친다. 느닷없이 회의를 소집한 뒤 회의실에서 뭔가를 도출해내겠다는 무모한 기대를 하기보다는, 체계적으로 조직적인 설계 및 평가를 함으로써 살아 있는 회의를 하기 위해 최선을 다하고 있다.
 
필자는 연세대 언론홍보대학원을 졸업했으며, 성균관대에서 언론학 박사 학위를 받았다. 전자신문을 거쳐 현재 아이뉴스24 에디터로 일하고 있다. <블로그 파워> <인터넷신문과 온라인 스토리텔링> <위기를 기회로 바꾼 IBM 회의 혁명> 등의 책을 썼으며, <하이퍼텍스트 3.0>을 번역했다.
동아비즈니스리뷰 326호 The Rise of Resale 2021년 08월 Issue 1 목차보기