조직원 의식 변화
Article at a Glance - HR,자기계발
| 조직의 긍정적인 변화를 위해서 새로운 조직구조를 세우고 업무방식을 바꾼다 해도
이를 실제로 실행해야 하는 조직원들의 심리부터 바뀌지 않으면 실패로 돌아가곤 한다. 특히 경영자부터가 ‘나는 원래 이러이러한 사람이야’라는 심리적 틀에 갇혀 의도하는 바를 말이나 행동으로 제대로 옮기지 못하는 경우가 많다. 이를 위해 다음의 방법을 사용하라.
1) 자신의 내면에 네 명의 다른 경영자의 모습이 숨어 있다고 생각하고 상황에 따라 필요한 인격을 꺼내 쓰는 연습을 해라. 남에게 영감을 주는 CEO의 인격, 분석을 좋아하는 CFO의 인격, 인간관계에 충실한 CPO(chief people officer)의 인격, 실용성을 중시하는 COO의 인격이다.
2) 경영자, 즉 자신의 상태 인식이 왜곡돼 있을 수도 있음을 항상 염두에 두라. 특히 조직 변화를 설계할 때는 고위급 경영자들의 판단능력만을 과신하지 말고 데이터에 기반한 판단을 내려라.
3) 변화의 장애물인 조직의 고정관념을 깨기 위한 방안을 찾아라.
4) 조직 변화는 항상 하나의 촉매에서 시작한다. 경영자가 그 촉매가 되려면 의도적으로 컴포트존(comfort zone)에서 벗어나는 자리들을 가져야 한다. |
편집자주
이 글은 <맥킨지쿼털리>에 실린 ‘Change Leader, Change Thyself’를 전문 번역한 것입니다.
러시아의 대문호 톨스토이(Leo Tolstoy)는 “모든 사람은 세상을 바꾸려고 할 뿐 스스로를 바꾸려 하지 않는다”라는 유명한 말을 남겼다. 톨스토이의 격언은 조직 변화를 꾀하는 모든 경영자에게 유용한 출발점이 될 수 있다. 필자들은 리더십 및 문화적인 변화와 관련된 관행을 발전시키기 위해 몇 년 동안 긴밀하게 협력하며 연구해왔다. 이런 노력 끝에 우리는 조직 변화와 개개인의 변화가 떼려야 뗄 수 없는 불가분의 관계에 놓여 있다는 확신을 갖게 됐다. 간단하게 말하자면, 경영자 개개인이 자기 자신부터 근본적으로 변화시켜야 한다는 사실을 간과한 탓에 조직의 변화도 실패하는 경우가 많다.1
먼저 스스로를 이해한 다음 자기 자신에 대한 이해를 조직적인 맥락으로 발전시키라고 말하기는 쉽다. 하지만 이런 말을 실행에 옮기기는 쉽지 않다. 또한 이런 노력을 시작하는 단계가 가장 어려운 경우가 많다. 이 글이 새롭게 시도할 준비가 돼 있는 리더들에게 도움이 되는 한편 더 배우고자 하는 리더들의 호기심을 자극할 수 있길 바란다.
조직은 변하지 않는다, 다만 사람이 변할 뿐이다
많은 기업들은 성과 목표를 수립한 후 단기간 안에 일련의 변화 계획을 실행하는 단계를 추진한다. 신성장 전략, 사업부 구조조정 계획을 추진하거나 최근에 인수된 조직을 통합하기 위한 계획이나 새로운 운영 개선 방안을 마련하기 위한 프로젝트를 진행할 때 조직들은 시스템과 조직을 변화시키고 새로운 방침과 프로세스를 마련하는 데 주목한다.
장기적으로 총체적인 변화를 이끌어내려면 이런 활동들이 반드시 필요하다. 하지만 이것만으로는 충분치 않다. 변화를 위한 계획을 실행하는 사람들의 근본적인 사고방식과 역량이 바뀌지 않으면 새로운 전략도 잠재력을 충분히 발휘하지 못한다.
맥킨지는 직접 실시한 연구와 클라이언트들의 경험을 토대로 조직의 성과를 완전히 바꿔놓기 위한 노력 가운데 약 절반 정도가 실패하는 이유를 찾아낼 수 있었다. 먼저 고위급 관리자들이 변화를 위한 역할 모델로서 모범을 보이지 못한 탓에 이런 노력이 실패로 돌아가는 경우가 많다. 또 조직 구성원들이 현 체제(status quo)를 옹호하는 탓에 변화를 위한 노력이 실패로 끝나는 경우도 많다.2 다시 말하자면, 변화를 추진하기 위해 명확한 목표가 주어지더라도 현장에서 활동하는 사람들은 이전과 똑같이 행동하는 경향이 있다. 변화를 추진하는 시작 단계에서부터 조직 내에 어떤 사고방식이 만연해 있는지 찾아내고 이에 적절히 대처하면 그렇지 않은 경우에 비해 조직 변화에 성공할 가능성이 4배 높다는 사실이 맥킨지 연구에서 밝혀졌다.
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