“인수 前 산업 분석 등 철저한 빌드업 여러 스몰딜 연결 통해 기회 찾아야”

Article at a Glance

숙박 커뮤니티에서 모바일 기반 OTA로 성장했던 야놀자가 글로벌 여행 산업의 B2B 솔루션 기업으로 진화했다. 핵심 동력은 인수합병(M&A)이다. 잇단 스몰딜과 미들딜로 인공지능(AI)과 클라우드, 데이터 기술을 확보하면서 여행 분야 자산관리시스템, 서비스 공급자와 세일즈 채널을 연결하는 플랫폼 서비스, 데이터 기반 AI 분석 시장에 성공적으로 진출했다. 야놀자는 한 번의 ‘빅딜’로 승부를 걸지 않았다. 여러 번의 스몰딜로 글로벌 여행 업계 B2B 시장의 서비스와 이해관계자들에 대한 이해도를 높였다. 여기서 쌓은 경험과 네트워크는 사업 포트폴리오의 기둥 역할을 할 중간 규모 미들딜을 성공시키는 발판이 됐다. 내부 조직 사이의 강도 높은 ‘체크 앤드 밸런스’가 이뤄지는 M&A 의사결정 프로세스로 실패 가능성을 낮춘 것도 주목할 만하다.

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“지난 20년간의 성장을 발판 삼아 글로벌 넘버원 트래블 테크 기업으로 도약하겠다.”

지난 4월 이수진 야놀자 총괄대표가 창립 20주년 기념행사에서 밝힌 포부다. 여행·숙박 예약 플랫폼을 넘어 인공지능(AI)과 디지털 기술로 글로벌 여행산업의 혁신을 주도하는 기업으로 거듭나겠다는 구상이다. 지난 20년간 숙박 커뮤니티, 모바일 기반의 OTA(Online Travel Agency)로 성장해온 야놀자는 이제 B2B 시장까지 아우르며 또 한번 도약의 기회를 맞았다. AI와 클라우드, 데이터 기술로 무장하고 PMS(자산 관리 시스템), 호텔 객실 디스트리뷰션(유통) 등 여행 산업 인프라 전반에서 활약하는 글로벌 B2B 솔루션 기업으로 진화하게 된 것이다.

변화는 실적에서도 분명하게 드러난다. 2025년 1분기 야놀자의 전체 매출 2181억 원 중 685억 원이 B2B 자회사인 야놀자클라우드에서 나왔다.1 1야놀자클라우드는 여행 B2B 사업자를 대상으로 운영 효율과 수익을 끌어올릴 수 있도록 돕는 ‘엔터프라이즈 솔루션’을 공급한다. 엔터프라이즈 솔루션은 크게 3가지로 구성된다. 첫째는 이용자 편의성을 향상하는 클라우드 기반 서브스크립션 솔루션(Subscription Solution)이다. 자산관리시스템(Property Management System), 채널링 솔루션(Channel Management System), 키오스크 등을 포함한다. 둘째는 트랜잭션 솔루션(Transaction Solution)이다. 여행 서비스 공급자와 여행 세일즈 채널을 연결하는 사업이다. 셋째는 데이터 솔루션이다. 여행 서비스 공급자의 인벤토리 데이터와 세일즈 채널의 고객 데이터를 확보해 AI로 분석하고 활용 방법을 제시하는 사업이다. 닫기 전체 매출의 31.4%에 해당하는 액수로 역대 처음 B2B 매출이 30% 선을 넘겼다. 지난해 통합 거래액은 27조 원에 달하며 이 중 약 70%가 해외 실적이다. 연결 기준 매출은 9245억 원으로 전년 대비 22% 증가하며 역대 최대치를 경신했다.

성장 동력은 M&A다. 도처에 흩어진 여행 산업의 다양한 퍼즐을 하나하나 맞춰가는 M&A가 야놀자의 진화를 뒷받침했다. 특히 야놀자는 ‘한 방’을 노린 빅딜이 아니라 작은 규모로 수차례 실험과 도전을 이어가며 큰 그림을 완성하는 스몰딜과 미들딜을 적극 활용했다. 더 적은 비용으로 경쟁력을 확보하고 미지의 산업에 대한 이해도를 높이면서 조금씩 성공의 크기를 늘려나갔다. 그 결과 새로운 사업 영역의 리딩 기업들을 인수하는 미들딜 또한 잇달아 성공시킬 수 있었다. 활발한 M&A를 입증하듯 지난해 말 기준 야놀자의 연결 대상 기업 수는 70여 개에 달한다.

주요 M&A를 살펴보면 2019년 2월 국내 PMS 기업 가람·씨리얼2 2온라인 예약을 연동한 PMS로 호텔 운영 자동화와 무인 운영 솔루션을 제공하던 기업. 닫기 , 같은 해 9월 인도 PMS 기업 이지테크노시스(eZee Technosys)3 32005년 인도 수라트에 설립된 글로벌 IT 기업. PMS 분야에서 오라클 호스피탈리티(Oracle Hospitality)에 이은 세계 2위 업체다. 닫기 를 시작으로 2021년 국내 1위 호텔 솔루션 기업 산하정보기술4 41994년 설립된 여가 시설 분야 IT 솔루션 기업이다. AI 기반 마케팅 솔루션, PMS 등이 주력 서비스다. 더케이호텔, 롯데리조트 등 국내 주요 호텔·리조트와 베스트웨스턴 호텔그룹, 윈덤 호텔그룹 등 글로벌 브랜드 1000여 곳이 주요 고객사다. 닫기 인수 등 스몰딜5 5매수 금액은 공개되지 않았지만 시장에선 1000억 원 미만 스몰딜로 본다. 닫기 을 잇달아 성공시키며 객실 관리 자동화 솔루션 역량을 확보했다. 굵직한 미들딜도 이어졌다. 2021년 10월 인터파크 전자상거래 사업부를 물적 분할해 2940억 원에 인수6 6야놀자는 투어·티켓 부문만 인수할 의향이었지만 인터파크의 의지로 엔터테인먼트, 투어, 쇼핑 및 도서 부문 전체에 대한 M&A가 진행됐다. 같은 해 6월 음악사업부는 비욘드뮤직에 550억 원에 매각했다. 11월에는 인터파크렌터카를 캐플릭스에 60억 원에 매각했다. 2022년 3월엔 쇼핑과 도서 사업을 물적분할해 인터파크커머스를 설립하고, 1500억 원에 큐텐에 매각했다. 당초 원했던 투어·티켓 사업부문은 830억 원에 샀다는 계산이 가능하다. 닫기 하며 투어·티켓 예매 분야 역량을 확보했다. 2023년 GGT(고 글로벌 트래블)7 72000년 이스라엘에 설립된 글로벌 B2B 여행 솔루션 기업. 전 세계 호텔, 리조트 등 객실 판권과 항공 티켓, 현지 차량 렌털 등 전 세계 200여 개국 100만 개 이상의 여행 관련 인벤토리를 유통한다. 닫기 , 2024년 MST트래블 등을 연이어 품으면서 명실상부 글로벌 여행 산업 B2B 분야의 기린아로 떠올랐다.

야놀자의 잇따른 M&A 성공엔 투자 전략 설계와 실행을 주도한 최찬석 야놀자 최고투자책임자(CIO)가 있다. 넷마블에서 투자전략실장으로 기업공개(IPO)와 북미 게임사 카밤 및 코웨이 인수를 성공시켰던 그는 2021년 야놀자에 합류해 소프트뱅크 비전펀드의 2조 원 규모 투자 유치를 주도했다. 이후 굵직한 M&A를 진두지휘하며 야놀자의 사업 영역을 크게 넓히는 역할을 맡았다. DBR이 최 CIO를 만나 야놀자의 M&A 성공 비결을 들어봤다.8 82022년 청산. 성장과 수익이 기대에 미치지 못해 정리됐다. 닫기

대형 M&A보다는 스몰·미들딜을 통해 사업을 확장했다.

야놀자의 인수합병(M&A) 역사는 스몰딜과 미들딜의 연속이었다. 자본력이 부족했던 사업 초창기엔 1000억 원 이하 규모 스몰딜에 초점을 맞췄다. 사실 대규모 M&A를 할 여력이 없었기 때문에 스몰딜밖에 할 수 없기도 했다. 싱가포르투자청(GIC)과 부킹홀딩스 등에서 시리즈 D 투자를 받으며 기업가치 1조 원 규모의 유니콘 기업의 반열에 올랐지만 M&A에 투입할 수 있는 자금력은 여전히 한계가 있었다. 1000억 원이 넘는 규모의 M&A를 선뜻 시도하기란 쉽지 않은 일이었다.

전환점은 2021년 소프트뱅크 비전펀드로부터 2조 원 규모 시리즈 E 투자를 유치9 9손정의 회장이 이끄는 소프트뱅크 비전펀드가 2021년 7월 17억 달러를 투자했다. 닫기 한 것이다. 이로 인해 M&A 자금 운용에 숨통이 트였다. 스몰딜에 더해 본격적으로 중규모 M&A, 미들딜을 기획하고 실행할 수 있는 여건이 마련됐다. 1000억 원 이상 규모, 산업 내 리딩 기업급의 중량감 있는 M&A가 이제 사정거리 안에 들어왔다. 맞출 수 있는 퍼즐 조각이 커지면서 자연스레 시선도 그동안 구상해온 글로벌 밸류체인으로 향했다. 국내, B2C가 아니라 글로벌, B2B로 사업의 무게중심이 이동할 수 있었다.


야놀자에 가장 중요했던 M&A 변곡점을 꼽는다면?

크게 세 가지를 꼽을 수 있다. 인터파크, GGT, MST트래블이다. 먼저 2021년 10월에 이뤄진 인터파크 인수10 10여행, 공연, 쇼핑, 도서 등 인터파크의 전자상거래 부문을 물적분할해 신설 법인 지분 70%를 인수했다. 거래금액은 2940억 원이다. 야놀자는 인터파크 인수 이후 렌터카, 쇼핑 및 도서 부문을 외부에 매각하고 항공·공연 부문만 남겼다. 닫기 는 야놀자가 ‘국내’ ‘숙박’ 중심의 서비스에서 벗어나 본격적으로 ‘종합 여행 플랫폼’으로 도약한 결정적 계기였다. 인터파크는 전통적으로 웹 기반에 해외 항공, 공연 예매 등의 영역에서 강점을 가졌던 회사다. 야놀자는 모바일 중심의 사용자 경험과 숙박 분야에 강점이 있었다. 여행, 여가라는 큰 틀에서 공통분모를 갖지만 세부적인 영역은 서로 전문성이 달랐다. 그래서 인수했을 때 큰 시너지를 기대할 수 있었다. 단순히 사업 영역을 확대한다는 차원은 아니었다. 고객 접점 다변화, 데이터 연계를 비롯해 야놀자가 고민하던 다양한 핵심과제의 실마리가 될 것으로 봤다. 무엇보다 코로나19 팬데믹 시기였기 때문에 평가가치가 매력적인 상태였다. 그래서 비교적 무리 없이 포트폴리오를 확보할 수 있었다.

두 번째 핵심 딜은 2023년 5월 진행한 GGT 인수11 11야놀자가 인수한 회사 가운데 가장 규모가 큰 M&A로 알려졌다. 인수 금액은 공개하진 않았지만 약 3000억 원 규모로 추정된다. 닫기 다. 야놀자의 글로벌 진출을 가장 분명하게 상징하는 M&A다. GGT는 이스라엘에 본사를 둔 글로벌 B2B 여행 솔루션 기업이다. 구체적으로는 OTA(온라인 여행사)와 호텔 사이를 연결해주는 B2B 유통 플랫폼 역할을 하는 회사다. 고객이 앱에서 호텔을 검색하고 예약할 수 있게 하려면 OTA나 여행사들은 전 세계 수천 개 호텔의 인벤토리(예약 가능한 빈 객실)를 확보해야 한다. 그런데 호텔에서 하나하나 인벤토리를 확보하는 건 매우 비효율적인 일이다. 이 역할을 중간에서 대신해 주며 수천 개의 호텔 객실 재고를 배분(distribution)하는 기술과 인프라를 가진 게 바로 GGT다. B2C가 아니기 때문에 일반 소비자들은 잘 모를 수밖에 없지만 여행 산업 전체를 뒷받침하는 핵심 인프라에 해당한다. 더욱이 GGT는 기술 역량과 함께 글로벌 네트워크도 갖춘 회사였다. 전 세계 각지 호텔, 리조트 등의 객실 판권과 항공 티켓, 현지 차량 렌털까지 100만 개 이상의 글로벌 여행 인벤토리를 이미 중개하고 있었다. 북미·유럽 지역을 비롯한 전 세계 1만 개 이상의 여행 플랫폼과 온·오프라인 여행사들이 고객사였다. GGT를 품으면서 야놀자가 글로벌 여행 산업의 B2B 전선에 본격적으로 뛰어들 수 있었다.

마지막은 2024년 인수12 122024년 4월 지분 80%를 약 1400억 원에 인수했다. 잔여 지분 20%는 실적 조건에 따라 2027년까지 단계적으로 확보한다. 닫기 한 MST트래블이다. 이스라엘의 인공지능(AI) 기반 호텔 인벤토리 최적화 솔루션 기업으로 OTA들이나 여행사가 호텔 공급을 확보할 때 어떤 숙소를, 어떤 가격에, 어느 시점에 확보해야 가장 이익이 클지를 분석하는 AI 알고리즘을 제공하는 회사다. 앞서 GGT가 유통망과 유통 기술을 확보한 인수였다면 MST트래블은 유통 효율성을 끌어올릴 수요 예측과 가격 최적화 기술을 확보한 인수였다. 이렇게 3개 회사 인수가 야놀자가 구상하는 글로벌 B2B 사업의 큰 그림에 방점을 찍은 M&A다. 이 기본 골격 아래 빈 공간을 촘촘하게 채워나가는 과정을 진행하고 있다.


스몰딜 가운데서 눈에 띄는 포인트를 꼽는다면?

2019년 인도의 이지테크노시스13 13현재는 야놀자 클라우드 솔루션(YCS)에 편입했다. 닫기 , 2021년 우리나라의 산하정보통신을 인수한 것을 들 수 있다. 둘 다 SaaS(서비스형 소프트웨어) 기반 호텔 운영 솔루션을 제공하는 회사다. 이지테크노시스는 자산 관리 시스템(Property Management System, PMS) 업체로 전 세계 160여 개 국가에서 1만3000개 이상의 고객사에 서비스를 제공했는데 특히 중동, 동남아 지역에서 영향력이 컸다. 산하정보통신은 국내 1위 호텔 솔루션 업체로 워커힐호텔, 롯데리조트 등 국내 최고급 호텔을 고객으로 뒀다. 둘 다 규모가 큰 기업들은 아니었고 SaaS 사업의 특성상 서비스 판매 비용도 높지 않았다. 하지만 글로벌 B2B 사업을 위한 초석으로써 매우 중요한 딜이었다.


주요 M&A들이 글로벌 B2B라는 큰 틀 안에서 전략적으로 연결돼 있는데?

처음부터 완벽한 로드맵을 그리고 시작한 건 아니다. 하지만 전략적 방향성은 분명했다. 단순히 ‘호텔 예약 플랫폼’의 확장이 아니라 전 세계 여행 산업이라는 거대한 시장의 밸류체인을 야놀자라는 이름 아래 통합하는 게 목표였다. 글로벌 여행 시장을 약 4000조 원 규모라고 본다. 천문학적인 숫자다. 이 시장은 동전의 양면처럼 앞과 뒤로 나뉜다. 한 면이 B2C 사업이다. 우리 놀유니버스를 비롯해 아고다, 익스피디아, 트립닷컴 등 최종소비자를 직접 만나는 OTA(Online Travel Agency)들이 여기 속한다. 중요한 것은 이 시장은 이미 상당 부분 성숙했다는 것이다. 이미 상위 사업자들을 중심으로 과점화가 이뤄졌고 상위 사업자 사이에서 딜을 하려면 독과점 이슈가 발생한다. 투자나 M&A 관점에서 보면 매력이 떨어진다. 근본적으로 판도를 바꾸기 힘들기 때문이다.

그런데 반대편의 B2B 시장을 보면 이야기가 달라진다. B2C 시장과 달리 완전히 파편화돼 있다. 이름도 들어보지 못한 중소형 사업자들이 즐비하다. 지역적으로도 엄청나게 나뉘어져 있고 사업 영역도 굉장히 다양하다. 예를 들어 솔루션 분야만 놓고도 호텔용, 여행사용, 중소 모텔용 등 제각각이다. 인벤토리를 배분하는 유통 플랫폼 차원에서도 호텔, 항공, 렌터카 등이 또 나뉜다. 여기에 데이터 회사, CRM(고객관계관리), 페이먼트 등 정말 다양한 회사가 존재한다. 무엇보다 이 시장을 과점할 수 있는 뚜렷한 리더십을 가진 회사를 찾기 어렵다. 글로벌 여행업계 최고의 B2C 기업이 되는 것보다 최고의 B2B 기업이 될 기회가 더 크다고 판단했다. 충분한 자금력과 기술력, 여기에 기초한 경쟁력을 갖출 경우 새로운 가치를 창출하고 두각을 나타낼 수 있다고 봤다.

목표 달성을 위해 필요한 M&A 퍼즐을 면밀히 분석하는 과정이 중요하겠다.

핵심은 철저한 빌드업이다. 하늘에서 뚝 떨어진 ‘대박 딜’ 같은 건 없다. 여러 M&A가 긴밀하게 연쇄 작용하면서 더 좋은 기회를 창출한다는 사실을 잊으면 안 된다. 특히 해외 기업에 대한 스몰딜, 미들딜의 경우 더욱 그렇다. 어느 날 갑자기 돈만 들고 간들 해외의 유망한 기업을 사 올 수 없다.

특히 해당 사업 영역을 오랜 시간에 걸쳐 제대로 이해하는 것이 중요하다. GGT가 대표적이다. 단순히 좋은 매물이 나왔다는 소식을 듣고 덥썩 인수한 경우가 아니다. 사전에 시장 구조를 분석하고 호텔 인벤토리 공급으로 확장한다는 다음 사업 전략을 세운 후 여러 후보군을 놓고 검토해 최종 낙점한 회사였다. 그 시발점은 스몰딜인 PMS 기업 이지테크노시스의 인수였다. PMS는 호텔의 핵심 ERP(전사적 자원 관리)다. 객실 관리는 호텔 사업과 세일즈의 시작이다. 이 역량을 보유한 이후 다음 연결 지점은 어디인지 고민하게 됐고 가장 긴밀하게 연결되는 ‘B2B 베드뱅크(Bed Bank)14 14국내 호텔과 숙소를 시스템으로 연동하고 직접 계약해 국내외 여행사나 OTA 등 다양한 B2C 기업에 실시간으로 판매하는 사업. 닫기 ’ 비즈니스를 타기팅하게 됐다.

여가 사업이 익숙한 야놀자지만 B2B 분야, 특히 글로벌 B2B에 대한 이해도는 낮았다. 약 4년에 걸쳐 관련 사업에 대한 이해도를 높이고 협력 관계에 있는 회사 등을 면밀히 스크리닝하는 과정을 거쳤다. 그중 GGT는 이미 우리와 사업적으로 연결된 회사였고 호텔 디스트리뷰션 분야에서 글로벌 톱 기업 중 하나였다. 소통 과정에서 때마침 매각 작업을 추진하고 있다는 사실을 알게 돼 기회를 놓치지 않고 협상하고 설득해 인수를 성사시켰다. 빌드업 과정 없이 GGT가 시장에 매물로 나왔다는 사실만 확인하고 인수를 검토했다면 어땠을까. 결코 좋은 조건으로 투자할 수 없었을 것이다. 나아가 인수를 했다 하더라도 우리가 리더십을 가지고 PMI(Post-Merger Integration, 인수 후 통합)를 할 수 없었을 것이다.

MST트래블도 여기서 연결된 인수 기업이다. 이곳을 알게 된 건 GGT 인수를 위한 듀 딜리전스(투자자 실사) 덕분이었다. 실사 과정에서 핵심 벤더 중에 뛰어난 기술력을 갖춘 IT 테크 기업이 있다는 걸 알게 됐다. 사실 MST트래블에선 애초에 회사를 매각할 의사가 없었다. 그런데 이곳을 검토하면 할수록 우리의 사업 방향성과 너무나 잘 맞는다는 생각에 매력을 느꼈다. B2B 여행 인프라라는 큰 틀에서 동종 산업이고 기술력과 매출 규모 면에서도 매력적인 조건을 갖췄다. GGT와의 연동 가능성도 높았다. 장기적인 데이터 경쟁력을 확보할 수 있는 딜이기도 했다. 이에 선제적으로 나서서 설득한 끝에 인수를 성사시켰다.


딜을 검토할 때 가장 중요하게 생각하는 기준은?

첫째는 우리가 부족한 영역이 무엇인가를 파악하는 것이다. 전사 전략적 관점에서 반드시 채워야 할 영역이 존재하는지부터 본다. 다음 질문은 ‘빌드 오어 바이(build or buy)’다. 즉 꼭 확보해야 할 역량이라면 우리가 직접 시간을 들여 만들고 키우는 게 나은지, 인수나 투자를 통해 사들이는 것이 더 효과적인지를 따져보는 것이다. 여기서 바이 전략이 더 효과적인 경우에만 M&A 검토를 시작한다. M&A 전략의 큰 방향성이다.

가장 중요하게 보는 기준은 기술력, 그리고 연결성이다. 야놀자가 데이터 테크놀로지 기업으로 거듭나기 위해 필요한 기술이 있는가를 먼저 보고, 우리가 가진 기존 강점이나 조직들과 자연스럽게 연결해서 갈 수 있는지를 본다. 인터파크, GGT, MST 모두 단일 딜로만 봐도 의미가 있는 회사지만 이 셋이 서로 전략적으로 엮였을 때 비로소 야놀자가 하고자 하는 ‘글로벌 B2B 여행 인프라의 수직적 통합’이라는 그림이 완성된다. 스몰딜을 통해 확보한 다른 기술, 솔루션 회사들 역시 같은 맥락이다. 이런 전략적 연계가 사실 쉬운 일은 아니다. M&A를 ‘당장의 이익’ 또는 ‘단발성 이벤트’로 보면 안 된다. 한 건의 인수로 끝내는 게 아니라 전후 맥락을 고려해서 선행하는 딜과 후행하는 딜이 같은 맥락에 있어야 한다. 그래야 비즈니스 전체가 유기적으로 확장될 수 있고 리스크를 분산하면서 시너지를 끌어올릴 수 있다.

판단을 정확히 내리려면 투자와 인수가 전사 전략과 정렬돼 있어야 한다. 그래서 M&A는 최고경영진의 미션이다. 투자 인수 핵심 업무를 실무 리더들이 맡을 경우 회사가 원하는 큰 틀의 그림을 이해하지 못할 가능성이 크다. 회사가 나아가는 방향과 현재 추진하는 전략을 속속들이 이해하고 있어야 한다.


구체적으로 인수 대상 기업은 어떻게 찾는가?

크게 두 가지 방법이 있다. 하나는 공개된 기회를 검토하는 방식이고, 다른 하나는 ‘톱다운 리서치’를 통해 직접 시장을 탐색하는 방식이다. 이 중 야놀자가 진행한 대부분의 M&A는 톱다운 리서치를 통해 이뤄졌다. 과정은 이런 식이다. B2B 밸류체인 맵을 그려놓고 그 안에서 야놀자가 아직 진입하지 않은 영역을 선별한다. 그다음 해당 영역의 글로벌 주요 기업, 성장 속도, 투자 유치 내역, 지배구조, 엑시트 가능성 등을 전방위로 조사하며 타깃 리스트를 좁혀나간다. 이 과정에서 소유 구조나 투자사와의 관계 등을 파악해 직접 연결을 시도하거나 자문사를 통해 접근한다. 이지테크노시스, GGT, MST트래블 같은 대표적인 글로벌 인수 사례들 모두 톱다운 방식으로 발굴했다. 인터파크 정도가 예외적으로 시장에 나온 매물을 검증해 진행한 사례다. 크게 보면 전략적으로 선제적 탐색을 한 딜이 야놀자의 성격에 더 잘 맞았고 인수 이후에도 결과가 좋았다.


실패한 딜은 없었나?

물론 있었다. 미들딜의 경우는 모두 성공했지만 스몰딜 단계에서 실패 사례들이 좀 나왔다. M&A 역량을 축적하는 단계에서 이뤄진 딜이라서 그럴 수도 있지만 본질은 다른 데 있다. 보통 작은 회사일수록 ‘가능성’을 보고 투자하는 경우가 많다. 그 회사가 성장할 수 있다는 가능성만 얘기하는 게 아니다. ‘우리가 인수하면 더 큰 가치를 창출할 수 있다’는 식으로 시너지 가능성을 지나치게 자신할 때도 딜은 실패한다. 실현되지 않은 가능성에 지나친 밸류를 부여하면 스몰딜이든 미들딜이든 성공하기 어렵다.

결국 가장 중요한 건 ‘그 회사가 혼자서도 살아남을 수 있느냐’는 점이다. 인수하려는 회사가 다른 도움 없이도 성장할 수 있는 잠재력이 있는지가 핵심이다. 즉 스스로 매출과 이익을 내고 고객층도 어느 정도 확보돼 있어 시장 안에서 자기 자리를 갖춘 회사여야 한다는 뜻이다. 이런 기초가 잘 잡힌 상태여야 그 위에 우리 사업을 얹어서 더 큰 시너지를 낼 수 있다.

하지만 앞서 이야기한 것처럼 늘 안정적인 투자만 할 순 없다. 전략적인 목적으로 초기 단계 기업을 투자하거나 리스크를 안고 가야 할 수 있다. 이럴 땐 리스크를 관리하기 위한 방법을 써야 한다. 투자 규모를 1차로 줄이고 특정 시점에 사전 합의한 가격으로 지분을 팔 수 있는 풋 옵션(Put Option) 등의 조건을 거는 식이다. 또는 우리가 출자한 벤처캐피털(VC)을 통해 간접 투자하거나 추후 기업가치에 따라 나머지 지분을 인수할 수 있는 콜옵션(Call Option), 일정한 실적 조건이 충족되면 추가 금액을 지급하는 언아웃(earn-out) 등의 조건을 걸어 단계적 인수를 하는 방식도 활용한다. 약정한 기간이 도래할 때까지 경영 개입은 최소화하고 협업에 집중하는 식이다. 실제로 최근 투자한 국내외 호텔 객실 운영 솔루션 회사가 조건부 투자를 한 경우다. 우리가 투자한 VC들을 통해 찾아낸 곳이다. 초기 단계인데다 아직 적자가 나오는 불확실성이 있는 회사지만 우리 내부 역량을 보강하는 데 꼭 필요한 기술이 있다는 걸 확인했고 지분을 50% 밑으로 투자했다. 앞으로 약정 조건을 맞추면 콜옵션을 행사하게 된다.


실패한 딜의 기준은 무엇으로 두고 있나?

첫째로는 우리 생태계 안에 들어왔는데 예상했던 시너지가 나왔는지 여부다. 둘째로는 그 회사가 혼자서도 우리가 기대하는 만큼의 성장을 했는지 여부다. 결국 이 두 가지 기준을 달성하지 못하면 실패했다고 봐야 한다. 그럼에도 해당 회사가 일단 BEP(손익분기점) 이상의 실적을 내고 있다면 계속 기회를 주면서 기다려줄 수 있다. 하지만 리뷰 과정에서 실적마저 BEP를 밑돌고 있다면 적극적으로 외부 매각을 하거나 합병, 구조조정, 청산 등 정리 작업에 들어간다.

야놀자 F&B 같은 경우가 대표적인 케이스다. 한때 우리도 레스토랑 예약이나 줄서기, CRM을 야놀자 앱에 도입하려고 한 적이 있다. 사실 여행 앱의 경우 사람들이 여행을 마음먹었을 때 들어오기 때문에 분기나 반기에 한두 번 정도로 방문 빈도가 높지 않다. 그래서 이 부분을 보완하기 위해 투자하고 연결했는데 결과는 실패였다. 우리 앱은 레스토랑 예약과는 맞지 않았다. 이 분야는 캐치테이블이나 테이블오더처럼 잘하는 업체들이 이미 많았다. 그래서 빠르게 다른 기업에 매각하면서 손을 뗐다.


많은 기업이 스몰·미들 M&A를 활발하게 시도하지만 기대만큼의 성과를 내지 못하는 경우가 많다.

공통적으로 실수하는 게 있다. 빌드업 과정을 적당히 얼버무리고 넘어가는 것이다. 이런 식이다. 국내에서 영위하던 자신들의 기존 사업만 이해하는 수준에 그친다. 그러다 그 사업과 비슷한 매물이 해외에서 나왔다는 소식을 들으면 자신감을 가지고 그냥 사 버린다. 해외 환경, 그 기업에 대한 이해 모두 부족한 상태지만 잘 안다고 착각하고 딜에 나서는 것이다. 그래서 대부분 굉장히 비싼 가격에 사고, 산 다음엔 당연히 실패한다.

사실 가장 먼저 짚어야 할 건 ‘M&A를 왜 하는가’라는 근본적인 질문이다. 많은 대기업이 M&A를 일종의 ‘성장 대체 수단’으로 접근한다. 기존 사업이 정체되거나 성장성이 떨어지면 새 먹거리를 확보하는 방안으로 인수를 고려한다. 방향 자체는 나쁘지 않다. 문제는 실행 과정이다. 국내와 해외를 나눠서 봐야 한다. 국내 M&A는 그래도 자신들이 잘 아는 회사들을 산다. 동종 업계 경쟁자를 노려서 인수합병을 하는 경우가 많은데 이럴 땐 그래도 성공 확률이 높은 편이다. 그런데 국내에서도 신사업을 노리고 새로운 회사를 인수하는 경우엔 대부분 성공을 못한다. 산업과 해당 기업에 대한 경험이 부족하고 이해하지 못하기 때문이다.

가장 문제가 되는 게 바로 글로벌 딜이다. 대부분 망한다. 이유는 분명하다. 애초에 한국 기업에 기회가 올 정도라면 좋은 매물이 아닐 가능성이 높다. 좋은 회사가 아니거나 인수 금액이 굉장히 비싸거나 둘 중 하나다. 진짜 좋은 회사였다면 이 기업이 속한 국가나 권역 내에서 진즉에 소화가 됐을 것이다. 아니면 해당 업계 안에서 이미 인수하려고 나서는 곳이 있었을 것이다. 그래서 매물이 우리에게 왔다는 사실 자체에 대해 회의적인 시각으로 접근해야 한다고 본다. 우리나라 기업들은 대체로 해외 M&A 경험이 적기 때문에 매력적이지 않은 딜인데도 덥석 물어 인수하는 사례가 종종 발생한다. 언론 기사에는 성공 사례로 나오지만 인수 금액에 비해 정말 성공적인 딜인지 따져보면 아닌 경우가 많다는 뜻이다.

그럼에도 해외 기업 M&A를 노려야 새로운 성장 기회가 생기는 것 아닌가?

딜레마다. 국내 시장은 뻔하고 인구 감소로 성장도 어렵다. 결국 해외 아니면 답이 없다 보니 해외 기업 인수를 할 수밖에 없는 측면은 있다. 실패를 할 게 예상되더라도 일단 시도는 해 봐야 하는 상황인 셈이다. 이 경우 시행착오는 불가피하다. 그래서 권유하고 싶은 게 스몰딜이다. 일단 작은 회사부터 인수해 보는 것이다. 해외 진출을 위해 한 방에 빅딜로 가는 것이 아니라 여러 번의 스몰딜을 통해 빌드업 과정을 거쳐야 한다. 그 뒤에 미들딜을 성공시키고 그 이후엔 빅딜로 가거나 미들딜로 인수한 회사를 발판으로 큰 사업에 도전해야 한다. 다시 말해 시행착오와 학습의 과정으로서 스몰딜을 활용하는 것이 필요하다는 얘기다. 큰 그림을 그려두고 작은 비즈니스에 조금씩 투자할 경우 실패를 하더라도 팔 하나를 통째로 내주는 것이 아니라 손끝을 베이는 정도에서 끝내며 숙련도를 높일 수 있다. 그러다 보면 야놀자 사례에서처럼 작은 시도 속에서 괜찮은 매물이 계속 연결되는 경험을 할 수 있다. 야놀자가 이지테크노시스에서 GGT, 다시 MST트래블로 이어지는 딜을 성공적으로 수행할 수 있었던 저력은 약 4년간에 걸쳐 해당 시장과 기업을 학습했다는 데 있다.

새로운 임원이나 경영진이 갑자기 등장해서 회사의 비전을 세우고 M&A를 추진하는 것 또한 매우 위험하다. 오너 2세, 3세의 등장과 함께 M&A를 하는 경우도 마찬가지다. 이 경우 조직 안에 인수 경험이 축적되지 않았고 딜 실행과 PMI를 담당할 인력과 환경이 부족한데 일단 밀어붙인다.

사실 이렇게 움직일 수밖에 없는 구조적인 이유는 있다. 새롭게 등장한 리더들이 보여줄 수 있는 건 돈을 쓰는 것밖에 없다. 특히 전통적인 산업을 영위하던 회사들은 더욱 그렇다. 새로운 사업을 구상하고 추진해서 성과를 내는 건 시간이 오래 드는 일이다. 어느 세월에 연구개발(R&D)을 하고 새로운 경쟁력을 보여주겠는가. 그냥 돈을 써서 새로운 사업 영역을 추가하는 것이 가장 빠른 방법인 것이다. 조직 관점에서도 이유가 있다. M&A는 기존 조직과는 결이 다른 ‘나만의 제국’을 세우기에 가장 쉬운 방법이다. 그래서 새로 취임한 경영진이나 오너 2세, 3세들은 M&A에 대해 엄청난 유혹을 받는다. 이 유혹에서 나온 조급함은 M&A 타깃을 선정하는 시야를 좁게 만든다. 가치 평가에서도 오버 밸류에이션을 하게 만든다. 짧게는 1년, 길어 봐야 2~3년 안에 실적을 내야 하는 임원들 입장에선 더욱 그렇다. 최악은 실패한 M&A를 성공한 것으로 포장해 계속 끌고 가는 것이다. 잘못된 딜의 결과를 계속 유지하면서 조직은 실패를 학습하지 못한 채 같은 실수를 반복하게 된다.


야놀자는 그 측면에서 무엇이 다른가?

야놀자의 M&A 의사결정은 매우 까다로운 승인 프로세스를 거친다. 일반적인 투자회사들의 투자심의위원회 수준의 내용을 먼저 들여다보고 그다음 전략 조직과 재무 조직, 기술 조직, 사업 조직이 모두 함께 관여하며 교차 검증을 한다. 예를 들어 먼저 투자 조직이 초기 가설을 세운다. 어떤 회사를 인수하면 어떤 시너지가 날 수 있는지를 경영적인 숫자를 바탕으로 설계한다. 이후 전략과 테크, 재무, 법무 조직이 정밀 실사 과정을 통해 가능성을 검증한다. 이 과정에서 가능성이 희박하거나 불가능하다는 판단을 하면 투자 조직이 아무리 인수를 원해도 해당 딜은 중단한다. 조직 간 체크 앤드 밸런스15 15 상호 견제와 균형을 유지하는 내부 통제 시스템과 관리 체계. 닫기 가 철저히 작동하는 구조다. 특정 조직이 특정 M&A를 나 홀로 드라이브해서 성사시킬 수가 없다. 최종적으로는 소프트뱅크 비전펀드와 같은 글로벌 메이저 투자자들의 인사이트도 의사결정에 영향을 미친다. 외부 시선에서 전략적 의미가 충분한지, 글로벌 관점에서 가치 있는 딜인지를 점검한다.

창업자조차 단독으로 M&A를 밀어붙일 수가 없다. 이수진 총괄대표가 좋은 딜이라고 생각하는 게 있어도 곧바로 의사결정을 할 수 없고 투자조직에서 중립적 검토를 거친다. 실제로 검토 결과 부적합하다고 판단해 진행하지 않은 딜이 상당히 많다. 일반적인 오너 기업에서는 찾아보기 어려운 구조이기도 하다. 어떤 기업에서 오너가 하고 싶은 딜을 반대할 수가 있겠는가. 통상 어떻게든 성공한 딜로 만드는 데 모든 역량을 투입한다. 이와 대비되는 야놀자의 독립성을 보장받는 의사결정 방식은 M&A 실패 가능성을 낮추는 핵심 요인이 됐다.


PMI 비결이 있다면?

크게 두 가지 철학으로 접근한다. 먼저 ‘존중’이다. 우리는 인수한 회사의 경영진과 조직문화를 최대한 유지한다. 인수 대상 기업이 지금까지 잘 성장해온 힘은 결국 그들의 문화와 리더십에 있다. 이것을 무리하게 바꾸면 오히려 리스크가 커진다. 그래서 실제로 인수한 회사의 대표나 주요 리더들을 계속 중용한다. 별도의 자회사 형태를 유지하거나 독립적인 거버넌스를 허용하는 경우가 많다. 여기에 야놀자 본사의 전략이나 문화를 살짝 입혀서 시너지를 노린다.

다음은 연결이다. 야놀자는 인수한 기업들을 단순히 나열하지 않고 서로 유기적으로 연결하는 방식으로 글로벌 전략을 전개하고 있다. 특히 내부적으로는 이지테크노시스, GGT, MST트래블을 ‘앵커 기업’으로 분류해 각각의 역할을 중심으로 사업 구조를 짜고 있다. 세 기업은 각기 다른 핵심 역량을 맡고 있다. 이지테크노시스는 호텔 운영 시스템(PMS) 같은 서브스크립션 기반 솔루션을, GGT는 B2B 유통 거래 솔루션, MST트래블은 데이터 기술을 담당하며 야놀자의 글로벌 사업을 지탱하는 중심축 역할을 수행 중이다. 이들 앵커 기업이 중심이 돼 그 아래로 소규모 인수 기업들을 배치해 기능과 영역을 확장하는 구조다. 실제로 이미 인수 후 통합(PMI), 조직 리딩, 현지화 등 핵심 사업 운영의 상당 부분을 이들에게 위임하고 있다. 모든 것을 직접 챙기는 것이 아니라 앵커 기업을 중심으로 볼트온 전략(Bolt-on Strategy)16 16인수 기업이 핵심 사업 관련 중소기업을 인수해 사업을 확장하고 시너지를 창출하는 전략. 닫기 을 추진하는 것이다. 이를테면 호텔 인벤토리 최적화 AI 솔루션을 갖춘 MST트래블 밑에 새롭게 인수한 항공 인벤토리 최적화 AI 솔루션 기업을 붙여 시너지를 유도하는 식이다. 이렇게 하면 시너지가 얼마나 창출되고 있는지도 더 명료하게 확인할 수 있다. 연결 실적을 기준으로 기본 성장세에 더해 추가 가치 창출이 얼마나 되고 있는지를 확인하고 더 세밀한 KPI를 세팅할 수 있다.

그럼에도 불구하고 구성원 사이의 문화적, 언어적 차이는 어려운 문제다. 글로벌 기업으로 거듭나는 과정에서 필연적으로 발생하는 이슈다. 같은 사안을 보더라도 문화적으로 다르게 해석하거나 언어적으로 정확히 전달하지 못해 오해가 생기는 경우가 있다. 이런 부분은 결국 스킨십을 늘려서 해소할 수밖에 없다. 서로 원격으로 업무를 하는 경우가 많은데 그룹 안에서 서밋, 콘퍼런스 같은 행사를 많이 하면서 교감을 늘리는 형태로 해결하고 있다.


해외 기업을 인수할 때 딜 단계에서 어려운 점은 없었나?

우리는 외부 자문사 없이 내부 팀이 M&A를 주도한다. 전략적으로 딜을 추진할 수 있고 경험과 역량이 축적된다는 장점은 있지만 딜 과정에서 생기는 복잡한 상황을 고스란히 내부에서 풀어야 한다는 어려움도 있다. 특히 사업적으로 이미 관계를 맺고 있는 회사와의 딜을 추진하는 경우가 어렵다. 관계를 어떻게 갈등 없이 유지하느냐가 매우 중요한 문제가 된다.

예컨대 기존에 공급망이나 협업 관계에 있던 회사를 인수 검토하다가 중단하는 상황이 생긴다고 해보자. 딜이 성사되지 않았다는 사실 하나로도 상대방은 ‘우리와의 파트너십을 중단하려는 것인가’ 하는 감정적 반응을 보일 수 있다. 실제로 초기에는 매우 유망하게 보였던 인수 후보가 막상 실사에 들어가면서 예상과 달리 별다른 시너지를 만들어내지 못할 것으로 판단되는 경우가 있다. 이럴 땐 그 회사를 외부 파트너로 그냥 둬야 한다. 오해나 불편이 생기지 않도록 조심스럽게 접근해야 한다. 사전에 신뢰 관계가 있더라도 딜 단계에서의 커뮤니케이션은 훨씬 더 섬세해야 한다. 그래야 결과가 어떻든 상호 관계가 연착륙할 수 있다.


앞으로 야놀자의 M&A 전략은 어떻게 진화할까.

여행업은 본질적으로 글로벌 비즈니스다. 전 세계를 무대로 하는 기업이 되기 위해 M&A는 필수인 ‘성장 엔진’이다. 글로벌 여행 기업 대부분이 수많은 M&A를 통해 외연을 키우고 시장 영향력을 강화해왔다. 야놀자에도 M&A는 숙명적인 비즈니스의 중심축이다. 그동안 스몰딜로 기초를 다졌고 미들딜로 사업의 주요 기둥을 세웠다. 앞으로의 딜은 미들딜이 주가 될 것이다. 지나치게 작은 딜은 자립 가능성이 떨어지고 너무 큰 규모의 딜은 PMI 리스크가 크다. 그래서 상대적으로 불확실성이 작은 일정 규모 이상의 미들딜을 집중적으로 들여다보려 한다.