CEO의 전략적 리더십에 필요한 것
불확실한 환경 속 변화를 읽는 민감성의 힘
급변의 시대엔 다양성-포용성이 무기
Article at a Glance
한국의 최고경영진은 매출 상위 500대 기업 CEO의 절반이 SKY 출신이고 여성 임원 비율이 5%가 채 안 될 정도로 다양성이 떨어진다. 고도의 경제 성장 시대에는 비슷한 가치관과 경험을 공유하는 최고경영진 구성이 효율적인 의사결정과 민첩한 행동에 도움이 됐을 수 있다. 하지만 오늘날처럼 예측 불가능한 변화의 시대에는 다양한 최고경영진 구성이 도전을 두려워하지 않고 혁신적인 해결책을 모색하는 데 도움이 될 것이다. CEO와 이사회는 최고경영진의 다양성과 포용성을 지지하고 관련 지표를 모니터링해 다양한 인재 풀을 준비해야 한다.
CEO와 그가 이끄는 최고경영진(Top Manage-ment Team)은 매일 급변하는 환경과 기술 변화, 경쟁의 심화 속에서 기업의 흥망을 좌지우지할 의사결정을 하는 책임을 지고 있다. 조직의 장기 목표와 그 목표를 달성하기 위한 전략, 구체적으로 전체 조직에 영향을 미치는 자원 배치, 합병 및 인수, 새로운 시장 진입 등의 전략이 모두 한 조직을 대표하는 최고경영진에 의해 결정된다. 많은 조직이론 학자는 이처럼 조직의 중요한 의사결정을 책임지는 최고경영진의 구성이 기업의 전략 수립과 실행에 어떤 영향을 미치는지에 관심을 갖고 연구해왔다.
특히 학자들은 기업을 하나의 유기체로 보는 관점에서 CEO의 역할, CEO가 포함된 최고경영진의 다양성에 주목하고 있다. 진화생물학자에 따르면 유전적 다양성이 있는 생물군은 중요한 환경 변화가 있을 때 생존할 수 있는 능력이 훨씬 크다고 한다. 유전적 다양성이 클수록 생물군의 일부 개체는 이미 새 환경에 유리한 특성을 갖고 있을 확률이 높기에 다양성이 그룹의 적응 및 생존 능력을 향상시킬 수 있다는 것이다. 비슷한 관점에서 최고경영진의 다양성 또한 기업이 급변하는 환경에 효과적으로 대응하는 데 필수적인 요소로 부상하고 있다.
하지만 한국 기업의 현실은 이런 조직이론의 연구 결과와 상반된 모습을 보이고 있다. 조사 결과에 따르면 국내 30대 기업 임원 중 이른바 ‘SKY’라고 불리는 서울대, 연세대, 고려대 출신은 전체의 25%에 육박하며 국내 매출 상위 500대 기업 CEO의 절반이 세 대학의 동문들로 구성돼 있다. 더군다나 국내 500대 기업에서 여성 임원 비율은 6.3%에 불과해 해외 기업과 비교하기 힘들 정도의 최하위 수준이다. 글로벌 기업의 여성 임원 비율은 메타 35.5%, 애플 23.0%, 인텔 20.7% 등인 반면 국내 주요 기업은 현대차 4.0%, LG전자 3.8%, 포스코홀딩스 2.9%, SK 하이닉스·LG디스플레이 2.5% 등에 그친다.1
1970년대 이후 고도 경제 성장 속에서 ‘패스트 팔로워(fast follower)’ 전략으로 ‘빨리빨리’ 선진 문화를 따라가기 위해 경주했던 한국 기업은 비슷한 가치관과 경험을 공유하는 최고경영진을 중심으로 효율적인 의사결정 능력과 민첩성을 발휘할 수 있었을지도 모른다. 하지만 다양한 문화와 가치관이 얽혀 있는 글로벌 시장에서 사업 영역과 경쟁의 경계가 사라진 오늘날에는 CEO를 포함한 최고경영진의 다양성이 창의적인 아이디어를 바탕으로 새로운 시장을 개척하는 데 유리할 수 있다.
지금, 최고경영진 다양성이 중요한 이유
최고경영진의 다양성이란 최고경영진 구성원 간에 다양한 특성과 속성이 존재함을 의미한다. 이런 다양성은 여러 차원에서 관찰될 수 있다. 예를 들어, 연령, 성별, 인종, 민족, 국적 등 인구통계학적 다양성뿐 아니라 경험, 전문성 등 기능적 다양성, 전공 분야와 교육기관 등 교육적 다양성이 있을 수 있다. 최근에는 문화적 배경, 신념, 가치 규범 등 문화적 다양성과 인지적 프레임과 사고방식 등 인지적 다양성, 과거에 근무했던 산업의 다양성 등까지 학자들의 주목을 받고 있다. 연구 결과에 따르면 임원들의 기능적 경험2 , 교육적 배경3 , 연령과 성별4 의 다양성 등은 기업으로 하여금 당면한 문제에 대해 더 폭넓게 생각하고 창의적이고 혁신적인 해결책을 찾을 수 있도록 유도하는 것으로 나타났다. 더 나아가 CEO와 최고경영진의 다양성은 기업의 국제 경쟁력을 높이는 데도 기여한다.5 문화와 가치관의 다양성을 존중할 줄 아는 구성원이 의사결정 권한을 가진 조직은 결국 다양한 문화와 가치관이 얽혀 있는 글로벌 시장에서 미세한 변화를 감지해 적절한 대응책을 마련할 수 있다.
그렇다면 최고경영진의 다양성이 절대적으로 높은 게 늘 기업에 도움이 될까? 미국 항공기 산업을 기반으로 한 필자의 연구 결과6 에 따르면 그 질문에 대한 답은 결코 간단치 않다. 32개 항공사를 대상으로 기업들이 경쟁 역학 속에서 선제적인 공격적 전략 행동과 그에 반격하는 전략 행동을 분석한 결과, 최고경영진의 다양성이 기업 성과에 미치는 영향은 양가적, 즉 긍정적인 동시에 부정적인 것으로 나타났다. 구체적으로 경력, 교육 배경, 회사 근속 연수 측면에서 다양한 최고경영진은 리스크가 수반되는, 예컨대 M&A나 신규 시장 진입 같은 전략적 행동을 선제적으로 더 자주 수행하는 경향을 보였으며 그 방법 또한 매우 모방하기 어렵고 창의적인 유형이었다. 하지만 이들은 다른 경쟁사들이 항공료 인하, 신규 시장 진입 등의 경쟁적 행동을 먼저 취했을 때 반격하는 확률이 오히려 낮았고, 반격을 했다고 할지라도 그 속도가 현저히 느렸다. 다시 말해, 다양한 멤버로 구성된 최고경영진은 창의적이고 리스크가 따르는 전략적 행동은 선제적으로 더 많이 하는 경향이 있는 반면 신속한 의사결정이 요구되는 강경한 상황(strong situation)7 에서는 구성원들 간의 이질감으로 인해 오히려 의사결정의 효율성이 상대적으로 낮아진다는 점을 알 수 있었다. 즉, 최고경영진의 다양성은 어쩌면 기업에 양날의 검이 될 수도 있다.
![GettyImages-1486755597_[변환됨]](/upload_dir/source/377/GettyImages-1486755597_[변환됨].png)
그런데 다른 한편, 시장점유율이나 이익 등의 실적을 종속변수로 두고 통계 분석을 한 결과 궁극적으로 최고경영진의 다양성은 기업 성과에 매우 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 결국 이번 연구의 대상이 된 항공 산업의 경우 현 상태를 수동적으로 수용하기보다는 M&A나 신규 시장 진입 등 더 창의적이고 대범한 전략을 구사하는 다양한 의사결정자가 있는 기업이 경쟁 우위를 갖고 있었다고 해석할 수 있다. 예컨대, 만년 적자였던 아메리칸항공(American Airline)을 재기시키는 데 성공한 CEO 로버트 크랜들의 케이스는 실로 전설적이다. 백화점 등 다양한 산업에서 임원으로 일한 경력이 있던 크랜들은 1978년 미국 항공산업이 규제 완화 법령으로 갑작스럽게 자유경쟁 시장 체제로 바뀐, 말 그대로 혼돈의 시기에 42세의 나이로 아메리칸항공의 CEO가 됐다. 그는 부임 직후 오늘날까지 항공 산업에서 통용되고 있는 항공권 예약 전산화 시스템(SABRE)과 마일리지 시스템을 당시 최초로 도입했다. 그가 이 같은 획기적인 공적을 낼 수 있었던 배경에는 취임 이전 세계 최대의 필름 제조사인 이스트먼 코닥(Eastman Kodak)과 홀마크 카드(Hallmark Card) 등의 제조업체에서 고객 관리 등 마케팅 업무를 수행한 다양한 경험이 뒷받침됐기 때문이다.
이 같은 연구 결과는 항공 산업뿐 아니라 현재 글로벌 시장에서 경쟁하고 있는 모든 기업에 해당될 수 있다. 오늘날 치열한 경쟁 속에서 이기는 데 필요한 덕목은 동질적인 최고경영진의 신속하고 효율적인 의사결정보다는 다양한 관점이기 때문이다. 과거처럼 불확실성이 적었던 성장 주도 사회에서는 CEO의 지시대로 일사불란하게 움직이는 조직이 경쟁력을 가졌을 수 있다. 하지만 오늘날과 같이 극도로 빠르게 변화하고 있는 환경에서는 전통적인 ‘빨리빨리’ 문화가 오히려 기업에 해가 될 수 있다. 다양성이 높은 최고경영진은 서로 다른 배경, 문화, 성별, 연령대로 인해 잠재적으로 서로 간 갈등의 소지가 높긴 하지만 그 대신 다양한 관점을 바탕으로 변화하는 환경을 더 정확하게 인지하고 혁신적인 해결책을 모색하는 데 유리할 것이다.
넷플릭스가 성공한 진짜 이유
동일한 비디오 대여 산업에서의 경쟁자였다가 극적으로 운명이 엇갈린 블록버스터(Blockbuster)와 넷플릭스(Netflix) 사례는 너무나 잘 알려져 있다. 블록버스터는 디지털 플랫폼 중심의 시대적 변화에 따른 고객의 새로운 요구와 선호도에 적응하지 못해 결국 파산했다. 구체적으로 블록버스터는 운영 비용이 높고, 공간이 제한적이어서 선택의 폭이 좁은 오프라인(brick-and-mortar) 매장에 크게 의존했고, 연체료에 대한 고객의 불만을 수용하지 못했으며, 나중에 자체 온라인 대여 플랫폼을 출시하긴 했지만 변화의 속도가 매우 느려 결국 비디오 대여 시장의 신규 진입자인 넷플릭스에 시장점유율과 고객 충성도를 빼앗긴다. 반면 넷플릭스는 DVD 대여를 우편으로 제공하는 획기적인 서비스를 통해 강력한 고객 기반과 브랜드 인지도를 초기부터 구축했고, 기술 혁신의 흐름에 빠르게 반응해 스트리밍 서비스를 과감하게 시도했다. 더 나아가 기술에 대한 과감한 투자를 감행했는데 그 결과로 개별 시청 내역을 기반으로 개인화된 영화 및 TV 쇼 추천을 제공하는 정교한 추천 알고리즘을 구축했고 궁극적으로는 자체적인 콘텐츠를 개발할 수 있었다.
이렇게 극적인 두 기업의 흥망사를 단순히 조직의 적응력 차이로 결론짓는 것은 이 케이스를 지나치게 단순화하는 것이다. 기술 혁신의 적응 속도 이전에 이 두 기업이 최고경영진의 구성에서부터 더 근본적인 차이가 있음은 잘 알려지지 않았다.
일단 블록버스터가 변화하는 미디어 환경에 적응하지 못했던 주요 이유 중 하나는 경영진이 주로 전통적인 소매 및 운영 배경을 가진 개인들로 구성돼 있었다는 점이다. 이렇게 한정된 경험은 기업의 스킬 셋(skill set)의 다양성을 약화시켰고 이는 엔터테인먼트 산업의 디지털 전환을 인식하지 못하게 만드는 근본적인 원인이 됐다. 블록버스터의 전통적인 리더십은 온라인 스트리밍의 잠재력과 디지털 콘텐츠로의 소비자 선호도 변화를 간과했을 뿐 아니라 지속적으로 오프라인 매장에 투자하고, 고객 저항이 심했던 연체료에만 의존하게 만들었다.
이와 달리 넷플릭스의 공동 창립자이자 CEO였던 리드 헤이스팅스는 소프트웨어 개발 경력으로 자연스럽게 기술 혁신에 관심이 있었고, 이런 그의 인지적인 성향(cognitive orientation)과 마인드셋은 넷플릭스를 온라인 스트리밍과 콘텐츠 제작으로 이끄는 데 중요한 역할을 했다. 더 나아가 리드 헤이스팅스는 창업할 때부터 CEO에서 물러난 2021년까지 실로 다양한 직업군의 경험과 전문성을 소유한 임원들을 기업으로 영입했다. 이렇게 모인 최고경영진은 가정용 엔터테인먼트의 미래를 정확하게 예측했으며 DVD 대여가 여전히 수익이 나고 있음에도 불구하고 온라인 스트리밍 플랫폼 개발에 대한 대대적인 투자를 감행했다. 한 예로 공동 창업자인 마크 랜돌프는 해밀턴컬리지라는 작은 대학에서 지질학을 전공했으나 소프트웨어 산업에서 쌓은 경력을 토대로 CEO인 리드 헤이스팅스를 적극 지원한 것으로 알려져 있다. 마케팅을 총괄한 켈리 베넷은 워너브러더스를 포함한 엔터테인먼트 기업에서 쌓은 경력을 바탕으로 넷플릭스가 콘텐츠 산업에 진입했을 때 예술성이 뛰어난 작품들을 선별하는 데 기여했다. 다른 한편, 2008년부터 최고상품책임자(Chief Product Officer)로 재직했으며 현재 공동 CEO인 그레그 피터스는 MIT에서 물리학을 전공했으며 특이하게도 미국 해병대 출신이다.
넷플릭스의 성공과 블록버스터의 추락은 조직의 의사결정을 주관하는 CEO 및 최고경영자가 어떻게 구성됐느냐가 기업이 환경의 변화를 정확하게 인지하고 그에 적응해 혁신하며, 결국 성공에 이르는 능력에 중대한 영향을 미칠 수 있음을 보여준다. 최고경영진의 다양성에서 비롯한 넓은 시야(field of vision)는 항상 미래를 내다보고 준비하도록 이끌며 이런 미래지향적인 인지적 성향이 지속적인 성공의 핵심 요소가 됐다. 특히 다양한 시각과 가치관, 경험 덕분에 그들은 경쟁에서 앞서기 위해 기존의 비즈니스 모델을 뒤흔드는 것을 두려워하지 않았으며 DVD 대여 서비스에서 온라인 스트리밍으로, 궁극적으로는 콘텐츠 제작 기업으로 새로운 영역에 진출하는 과감한 전략적인 대응을 감행할 수 있었다. 결과적으로 블록버스터의 다양성이 결여된 리더십이 부실한 미래 전망과 변화에 대한 저항으로 회사를 몰락시킨 반면 넷플릭스 최고경영진의 다양성이 새로운 디지털 시대에 성공적으로 적응해 혁신할 수 있도록 기업을 이끌었다고 볼 수 있다.
![GettyImages-1165945543_[변환됨]](/upload_dir/source/377/GettyImages-1165945543_[변환됨].png)
인재 풀의 다양성을 높여야
파괴적 혁신과 기술 발전이 일상이 된 오늘날 기업 환경에서 기업들은 빠르게 적응하거나 순식간에 쓸모없어질 위험에 처해 있다. 엔터테인먼트의 소비 방식을 혁신한 넷플릭스의 급부상과 비디오 대여 산업의 거인이었던 블록버스터의의 극적인 몰락은 전략적 환경 변화의 험난한 물길을 항해하는 데 최고경영진의 구성이 얼마나 중요한지를 극적으로 보여준다. 또한 시장의 변화를 예측하고 전략을 그에 따라 조정할 수 있는 다양하고 적응력이 강한 상위 경영진의 중요성을 증명한다.
한국인은 유교 문화 등의 영향으로 집단주의적(collectivistic)인 성향이 더 높고 이에 따라 이기적인 행동보다는 공정성과 상호 이득을 기반으로 하는 공평한 의사결정을 존중하는 성향이 강하다. 이에 따라 한국 사회에서는 타인과의 연결 고리를 굳건하게 해주는 혈연, 학연, 지연 등의 상호의존성에 대한 존중이 강한데 이런 특성으로 인해 한국 임원 선출 과정에서 동질성이 더욱 부각되는지도 모르겠다. 그렇기에 더더욱 최고경영진 다양성의 전략적 중요성에 대한 인식의 전환이 필수적이다.
우선, CEO와 이사회는 지속적으로 최고경영진의 다양성과 포용성을 강력히 지지하면서 이와 관련된 여러 지표를 모니터링하고 필요하다면 적극적으로 보완해야 한다. 특히 신규 임원을 영입할 때는 성별, 국적 및 전문적 경험 등을 감안해 다양한 인재 풀을 마련해야 한다. 상위 임원을 선발할 때는 내부 추천에만 의존하기보다는 전문 서치 펌을 통해 후보군을 넓히고 다양한 플랫폼에 채용 정보를 홍보하는 노력도 필요하다. 새 CEO 후보 선임 절차를 투명하게 운영하고 후보를 공개 모집하는 노력도 바람직할 것이다. 구체적으로 후보군을 아예 내부인과 외부인으로 나눠서 적어도 일부 후보는 외부에서 영입하는 것을 제도화하고 정당화하는 것도 고려해볼 만하다. 최근 새로운 CEO를 영입한 일부 하이테크 기업에서 전원 사외이사들로만 구성된 CEO 선임위원회가 산업 및 기술에 대한 전문성을 보유한 외부인을 선임한 케이스는 매우 고무적이라고 볼 수 있겠다.
또한 기업 내에서 다양한 상위 경영진 후보군을 지속적으로 양성하기 위해 내부적으로 다양한 인재의 발전과 진급을 지원하는 멘토링 및 후원 프로그램을 도입할 필요가 있다. 예를 들어, GE는 크로톤빌(Crotonville)이라고 불리는 기업 대학에서 중견 간부들을 상대로 지속적인 글로벌 리더십 교육과 멘토링을 실행함으로써 다양한 경험과 전문성을 보유한 임원 후보자들을 육성해왔다. 또한 전 세계에 퍼져 있는 지사장들이 매해 본사에 모여 같이 리더십 교육을 받는데 이런 행사는 다양한 국적과 문화권에서 경영자 후보들을 식별하는 데 매우 적합한 플랫폼이라고 할 수 있겠다. 세계적인 컨설팅 회사인 맥킨지와 글로벌 기업인 P&G는 전문 기업과 대학의 교육프로그램을 활용해 최고경영진 후보풀을 관리하고 객관적으로 평가하기 위한 노력을 기울이고 있다.
조직을 이끄는 최고경영진의 업무 환경은 나날이 어려워지고 있다. 급속도로 빠르게, 지속적으로 세계화 및 기술 혁신이 일어나고 있는 세상에서 기업들은 점점 더 복잡한 도전에 직면한다. 조직의 신경 중심부인 최고경영진은 이런 도전에 맞서는 중요한 역할을 맡는데 그들의 구성과 다양성이 회사의 번성, 존속 혹은 몰락의 선택지를 결정하게 될 수도 있다. 최고경영진의 다양성은 단순히 ESG 같은 기업의 사회적 책임 면에서만 중요한 것이 아니며 기업의 실질적인 전략적 의사결정에 매우 중요한 역할을 한다. 최고경영진의 다양성을 높이기 위한 기업의 노력이 창의성과 혁신성을 높이고, 더 나아가서 국제 경쟁력을 강화하는 데 기여할 것이다.
한국의 최고경영진은 매출 상위 500대 기업 CEO의 절반이 SKY 출신이고 여성 임원 비율이 5%가 채 안 될 정도로 다양성이 떨어진다. 고도의 경제 성장 시대에는 비슷한 가치관과 경험을 공유하는 최고경영진 구성이 효율적인 의사결정과 민첩한 행동에 도움이 됐을 수 있다. 하지만 오늘날처럼 예측 불가능한 변화의 시대에는 다양한 최고경영진 구성이 도전을 두려워하지 않고 혁신적인 해결책을 모색하는 데 도움이 될 것이다. CEO와 이사회는 최고경영진의 다양성과 포용성을 지지하고 관련 지표를 모니터링해 다양한 인재 풀을 준비해야 한다.
CEO와 그가 이끄는 최고경영진(Top Manage-ment Team)은 매일 급변하는 환경과 기술 변화, 경쟁의 심화 속에서 기업의 흥망을 좌지우지할 의사결정을 하는 책임을 지고 있다. 조직의 장기 목표와 그 목표를 달성하기 위한 전략, 구체적으로 전체 조직에 영향을 미치는 자원 배치, 합병 및 인수, 새로운 시장 진입 등의 전략이 모두 한 조직을 대표하는 최고경영진에 의해 결정된다. 많은 조직이론 학자는 이처럼 조직의 중요한 의사결정을 책임지는 최고경영진의 구성이 기업의 전략 수립과 실행에 어떤 영향을 미치는지에 관심을 갖고 연구해왔다.
특히 학자들은 기업을 하나의 유기체로 보는 관점에서 CEO의 역할, CEO가 포함된 최고경영진의 다양성에 주목하고 있다. 진화생물학자에 따르면 유전적 다양성이 있는 생물군은 중요한 환경 변화가 있을 때 생존할 수 있는 능력이 훨씬 크다고 한다. 유전적 다양성이 클수록 생물군의 일부 개체는 이미 새 환경에 유리한 특성을 갖고 있을 확률이 높기에 다양성이 그룹의 적응 및 생존 능력을 향상시킬 수 있다는 것이다. 비슷한 관점에서 최고경영진의 다양성 또한 기업이 급변하는 환경에 효과적으로 대응하는 데 필수적인 요소로 부상하고 있다.
하지만 한국 기업의 현실은 이런 조직이론의 연구 결과와 상반된 모습을 보이고 있다. 조사 결과에 따르면 국내 30대 기업 임원 중 이른바 ‘SKY’라고 불리는 서울대, 연세대, 고려대 출신은 전체의 25%에 육박하며 국내 매출 상위 500대 기업 CEO의 절반이 세 대학의 동문들로 구성돼 있다. 더군다나 국내 500대 기업에서 여성 임원 비율은 6.3%에 불과해 해외 기업과 비교하기 힘들 정도의 최하위 수준이다. 글로벌 기업의 여성 임원 비율은 메타 35.5%, 애플 23.0%, 인텔 20.7% 등인 반면 국내 주요 기업은 현대차 4.0%, LG전자 3.8%, 포스코홀딩스 2.9%, SK 하이닉스·LG디스플레이 2.5% 등에 그친다.1
닫기1970년대 이후 고도 경제 성장 속에서 ‘패스트 팔로워(fast follower)’ 전략으로 ‘빨리빨리’ 선진 문화를 따라가기 위해 경주했던 한국 기업은 비슷한 가치관과 경험을 공유하는 최고경영진을 중심으로 효율적인 의사결정 능력과 민첩성을 발휘할 수 있었을지도 모른다. 하지만 다양한 문화와 가치관이 얽혀 있는 글로벌 시장에서 사업 영역과 경쟁의 경계가 사라진 오늘날에는 CEO를 포함한 최고경영진의 다양성이 창의적인 아이디어를 바탕으로 새로운 시장을 개척하는 데 유리할 수 있다.
지금, 최고경영진 다양성이 중요한 이유
최고경영진의 다양성이란 최고경영진 구성원 간에 다양한 특성과 속성이 존재함을 의미한다. 이런 다양성은 여러 차원에서 관찰될 수 있다. 예를 들어, 연령, 성별, 인종, 민족, 국적 등 인구통계학적 다양성뿐 아니라 경험, 전문성 등 기능적 다양성, 전공 분야와 교육기관 등 교육적 다양성이 있을 수 있다. 최근에는 문화적 배경, 신념, 가치 규범 등 문화적 다양성과 인지적 프레임과 사고방식 등 인지적 다양성, 과거에 근무했던 산업의 다양성 등까지 학자들의 주목을 받고 있다. 연구 결과에 따르면 임원들의 기능적 경험2 , 교육적 배경3 , 연령과 성별4 의 다양성 등은 기업으로 하여금 당면한 문제에 대해 더 폭넓게 생각하고 창의적이고 혁신적인 해결책을 찾을 수 있도록 유도하는 것으로 나타났다. 더 나아가 CEO와 최고경영진의 다양성은 기업의 국제 경쟁력을 높이는 데도 기여한다.5 문화와 가치관의 다양성을 존중할 줄 아는 구성원이 의사결정 권한을 가진 조직은 결국 다양한 문화와 가치관이 얽혀 있는 글로벌 시장에서 미세한 변화를 감지해 적절한 대응책을 마련할 수 있다.
그렇다면 최고경영진의 다양성이 절대적으로 높은 게 늘 기업에 도움이 될까? 미국 항공기 산업을 기반으로 한 필자의 연구 결과6 에 따르면 그 질문에 대한 답은 결코 간단치 않다. 32개 항공사를 대상으로 기업들이 경쟁 역학 속에서 선제적인 공격적 전략 행동과 그에 반격하는 전략 행동을 분석한 결과, 최고경영진의 다양성이 기업 성과에 미치는 영향은 양가적, 즉 긍정적인 동시에 부정적인 것으로 나타났다. 구체적으로 경력, 교육 배경, 회사 근속 연수 측면에서 다양한 최고경영진은 리스크가 수반되는, 예컨대 M&A나 신규 시장 진입 같은 전략적 행동을 선제적으로 더 자주 수행하는 경향을 보였으며 그 방법 또한 매우 모방하기 어렵고 창의적인 유형이었다. 하지만 이들은 다른 경쟁사들이 항공료 인하, 신규 시장 진입 등의 경쟁적 행동을 먼저 취했을 때 반격하는 확률이 오히려 낮았고, 반격을 했다고 할지라도 그 속도가 현저히 느렸다. 다시 말해, 다양한 멤버로 구성된 최고경영진은 창의적이고 리스크가 따르는 전략적 행동은 선제적으로 더 많이 하는 경향이 있는 반면 신속한 의사결정이 요구되는 강경한 상황(strong situation)7 에서는 구성원들 간의 이질감으로 인해 오히려 의사결정의 효율성이 상대적으로 낮아진다는 점을 알 수 있었다. 즉, 최고경영진의 다양성은 어쩌면 기업에 양날의 검이 될 수도 있다.
그런데 다른 한편, 시장점유율이나 이익 등의 실적을 종속변수로 두고 통계 분석을 한 결과 궁극적으로 최고경영진의 다양성은 기업 성과에 매우 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 결국 이번 연구의 대상이 된 항공 산업의 경우 현 상태를 수동적으로 수용하기보다는 M&A나 신규 시장 진입 등 더 창의적이고 대범한 전략을 구사하는 다양한 의사결정자가 있는 기업이 경쟁 우위를 갖고 있었다고 해석할 수 있다. 예컨대, 만년 적자였던 아메리칸항공(American Airline)을 재기시키는 데 성공한 CEO 로버트 크랜들의 케이스는 실로 전설적이다. 백화점 등 다양한 산업에서 임원으로 일한 경력이 있던 크랜들은 1978년 미국 항공산업이 규제 완화 법령으로 갑작스럽게 자유경쟁 시장 체제로 바뀐, 말 그대로 혼돈의 시기에 42세의 나이로 아메리칸항공의 CEO가 됐다. 그는 부임 직후 오늘날까지 항공 산업에서 통용되고 있는 항공권 예약 전산화 시스템(SABRE)과 마일리지 시스템을 당시 최초로 도입했다. 그가 이 같은 획기적인 공적을 낼 수 있었던 배경에는 취임 이전 세계 최대의 필름 제조사인 이스트먼 코닥(Eastman Kodak)과 홀마크 카드(Hallmark Card) 등의 제조업체에서 고객 관리 등 마케팅 업무를 수행한 다양한 경험이 뒷받침됐기 때문이다.
이 같은 연구 결과는 항공 산업뿐 아니라 현재 글로벌 시장에서 경쟁하고 있는 모든 기업에 해당될 수 있다. 오늘날 치열한 경쟁 속에서 이기는 데 필요한 덕목은 동질적인 최고경영진의 신속하고 효율적인 의사결정보다는 다양한 관점이기 때문이다. 과거처럼 불확실성이 적었던 성장 주도 사회에서는 CEO의 지시대로 일사불란하게 움직이는 조직이 경쟁력을 가졌을 수 있다. 하지만 오늘날과 같이 극도로 빠르게 변화하고 있는 환경에서는 전통적인 ‘빨리빨리’ 문화가 오히려 기업에 해가 될 수 있다. 다양성이 높은 최고경영진은 서로 다른 배경, 문화, 성별, 연령대로 인해 잠재적으로 서로 간 갈등의 소지가 높긴 하지만 그 대신 다양한 관점을 바탕으로 변화하는 환경을 더 정확하게 인지하고 혁신적인 해결책을 모색하는 데 유리할 것이다.
넷플릭스가 성공한 진짜 이유
동일한 비디오 대여 산업에서의 경쟁자였다가 극적으로 운명이 엇갈린 블록버스터(Blockbuster)와 넷플릭스(Netflix) 사례는 너무나 잘 알려져 있다. 블록버스터는 디지털 플랫폼 중심의 시대적 변화에 따른 고객의 새로운 요구와 선호도에 적응하지 못해 결국 파산했다. 구체적으로 블록버스터는 운영 비용이 높고, 공간이 제한적이어서 선택의 폭이 좁은 오프라인(brick-and-mortar) 매장에 크게 의존했고, 연체료에 대한 고객의 불만을 수용하지 못했으며, 나중에 자체 온라인 대여 플랫폼을 출시하긴 했지만 변화의 속도가 매우 느려 결국 비디오 대여 시장의 신규 진입자인 넷플릭스에 시장점유율과 고객 충성도를 빼앗긴다. 반면 넷플릭스는 DVD 대여를 우편으로 제공하는 획기적인 서비스를 통해 강력한 고객 기반과 브랜드 인지도를 초기부터 구축했고, 기술 혁신의 흐름에 빠르게 반응해 스트리밍 서비스를 과감하게 시도했다. 더 나아가 기술에 대한 과감한 투자를 감행했는데 그 결과로 개별 시청 내역을 기반으로 개인화된 영화 및 TV 쇼 추천을 제공하는 정교한 추천 알고리즘을 구축했고 궁극적으로는 자체적인 콘텐츠를 개발할 수 있었다.
이렇게 극적인 두 기업의 흥망사를 단순히 조직의 적응력 차이로 결론짓는 것은 이 케이스를 지나치게 단순화하는 것이다. 기술 혁신의 적응 속도 이전에 이 두 기업이 최고경영진의 구성에서부터 더 근본적인 차이가 있음은 잘 알려지지 않았다.
일단 블록버스터가 변화하는 미디어 환경에 적응하지 못했던 주요 이유 중 하나는 경영진이 주로 전통적인 소매 및 운영 배경을 가진 개인들로 구성돼 있었다는 점이다. 이렇게 한정된 경험은 기업의 스킬 셋(skill set)의 다양성을 약화시켰고 이는 엔터테인먼트 산업의 디지털 전환을 인식하지 못하게 만드는 근본적인 원인이 됐다. 블록버스터의 전통적인 리더십은 온라인 스트리밍의 잠재력과 디지털 콘텐츠로의 소비자 선호도 변화를 간과했을 뿐 아니라 지속적으로 오프라인 매장에 투자하고, 고객 저항이 심했던 연체료에만 의존하게 만들었다.
이와 달리 넷플릭스의 공동 창립자이자 CEO였던 리드 헤이스팅스는 소프트웨어 개발 경력으로 자연스럽게 기술 혁신에 관심이 있었고, 이런 그의 인지적인 성향(cognitive orientation)과 마인드셋은 넷플릭스를 온라인 스트리밍과 콘텐츠 제작으로 이끄는 데 중요한 역할을 했다. 더 나아가 리드 헤이스팅스는 창업할 때부터 CEO에서 물러난 2021년까지 실로 다양한 직업군의 경험과 전문성을 소유한 임원들을 기업으로 영입했다. 이렇게 모인 최고경영진은 가정용 엔터테인먼트의 미래를 정확하게 예측했으며 DVD 대여가 여전히 수익이 나고 있음에도 불구하고 온라인 스트리밍 플랫폼 개발에 대한 대대적인 투자를 감행했다. 한 예로 공동 창업자인 마크 랜돌프는 해밀턴컬리지라는 작은 대학에서 지질학을 전공했으나 소프트웨어 산업에서 쌓은 경력을 토대로 CEO인 리드 헤이스팅스를 적극 지원한 것으로 알려져 있다. 마케팅을 총괄한 켈리 베넷은 워너브러더스를 포함한 엔터테인먼트 기업에서 쌓은 경력을 바탕으로 넷플릭스가 콘텐츠 산업에 진입했을 때 예술성이 뛰어난 작품들을 선별하는 데 기여했다. 다른 한편, 2008년부터 최고상품책임자(Chief Product Officer)로 재직했으며 현재 공동 CEO인 그레그 피터스는 MIT에서 물리학을 전공했으며 특이하게도 미국 해병대 출신이다.
넷플릭스의 성공과 블록버스터의 추락은 조직의 의사결정을 주관하는 CEO 및 최고경영자가 어떻게 구성됐느냐가 기업이 환경의 변화를 정확하게 인지하고 그에 적응해 혁신하며, 결국 성공에 이르는 능력에 중대한 영향을 미칠 수 있음을 보여준다. 최고경영진의 다양성에서 비롯한 넓은 시야(field of vision)는 항상 미래를 내다보고 준비하도록 이끌며 이런 미래지향적인 인지적 성향이 지속적인 성공의 핵심 요소가 됐다. 특히 다양한 시각과 가치관, 경험 덕분에 그들은 경쟁에서 앞서기 위해 기존의 비즈니스 모델을 뒤흔드는 것을 두려워하지 않았으며 DVD 대여 서비스에서 온라인 스트리밍으로, 궁극적으로는 콘텐츠 제작 기업으로 새로운 영역에 진출하는 과감한 전략적인 대응을 감행할 수 있었다. 결과적으로 블록버스터의 다양성이 결여된 리더십이 부실한 미래 전망과 변화에 대한 저항으로 회사를 몰락시킨 반면 넷플릭스 최고경영진의 다양성이 새로운 디지털 시대에 성공적으로 적응해 혁신할 수 있도록 기업을 이끌었다고 볼 수 있다.
인재 풀의 다양성을 높여야
파괴적 혁신과 기술 발전이 일상이 된 오늘날 기업 환경에서 기업들은 빠르게 적응하거나 순식간에 쓸모없어질 위험에 처해 있다. 엔터테인먼트의 소비 방식을 혁신한 넷플릭스의 급부상과 비디오 대여 산업의 거인이었던 블록버스터의의 극적인 몰락은 전략적 환경 변화의 험난한 물길을 항해하는 데 최고경영진의 구성이 얼마나 중요한지를 극적으로 보여준다. 또한 시장의 변화를 예측하고 전략을 그에 따라 조정할 수 있는 다양하고 적응력이 강한 상위 경영진의 중요성을 증명한다.
한국인은 유교 문화 등의 영향으로 집단주의적(collectivistic)인 성향이 더 높고 이에 따라 이기적인 행동보다는 공정성과 상호 이득을 기반으로 하는 공평한 의사결정을 존중하는 성향이 강하다. 이에 따라 한국 사회에서는 타인과의 연결 고리를 굳건하게 해주는 혈연, 학연, 지연 등의 상호의존성에 대한 존중이 강한데 이런 특성으로 인해 한국 임원 선출 과정에서 동질성이 더욱 부각되는지도 모르겠다. 그렇기에 더더욱 최고경영진 다양성의 전략적 중요성에 대한 인식의 전환이 필수적이다.
우선, CEO와 이사회는 지속적으로 최고경영진의 다양성과 포용성을 강력히 지지하면서 이와 관련된 여러 지표를 모니터링하고 필요하다면 적극적으로 보완해야 한다. 특히 신규 임원을 영입할 때는 성별, 국적 및 전문적 경험 등을 감안해 다양한 인재 풀을 마련해야 한다. 상위 임원을 선발할 때는 내부 추천에만 의존하기보다는 전문 서치 펌을 통해 후보군을 넓히고 다양한 플랫폼에 채용 정보를 홍보하는 노력도 필요하다. 새 CEO 후보 선임 절차를 투명하게 운영하고 후보를 공개 모집하는 노력도 바람직할 것이다. 구체적으로 후보군을 아예 내부인과 외부인으로 나눠서 적어도 일부 후보는 외부에서 영입하는 것을 제도화하고 정당화하는 것도 고려해볼 만하다. 최근 새로운 CEO를 영입한 일부 하이테크 기업에서 전원 사외이사들로만 구성된 CEO 선임위원회가 산업 및 기술에 대한 전문성을 보유한 외부인을 선임한 케이스는 매우 고무적이라고 볼 수 있겠다.
또한 기업 내에서 다양한 상위 경영진 후보군을 지속적으로 양성하기 위해 내부적으로 다양한 인재의 발전과 진급을 지원하는 멘토링 및 후원 프로그램을 도입할 필요가 있다. 예를 들어, GE는 크로톤빌(Crotonville)이라고 불리는 기업 대학에서 중견 간부들을 상대로 지속적인 글로벌 리더십 교육과 멘토링을 실행함으로써 다양한 경험과 전문성을 보유한 임원 후보자들을 육성해왔다. 또한 전 세계에 퍼져 있는 지사장들이 매해 본사에 모여 같이 리더십 교육을 받는데 이런 행사는 다양한 국적과 문화권에서 경영자 후보들을 식별하는 데 매우 적합한 플랫폼이라고 할 수 있겠다. 세계적인 컨설팅 회사인 맥킨지와 글로벌 기업인 P&G는 전문 기업과 대학의 교육프로그램을 활용해 최고경영진 후보풀을 관리하고 객관적으로 평가하기 위한 노력을 기울이고 있다.
조직을 이끄는 최고경영진의 업무 환경은 나날이 어려워지고 있다. 급속도로 빠르게, 지속적으로 세계화 및 기술 혁신이 일어나고 있는 세상에서 기업들은 점점 더 복잡한 도전에 직면한다. 조직의 신경 중심부인 최고경영진은 이런 도전에 맞서는 중요한 역할을 맡는데 그들의 구성과 다양성이 회사의 번성, 존속 혹은 몰락의 선택지를 결정하게 될 수도 있다. 최고경영진의 다양성은 단순히 ESG 같은 기업의 사회적 책임 면에서만 중요한 것이 아니며 기업의 실질적인 전략적 의사결정에 매우 중요한 역할을 한다. 최고경영진의 다양성을 높이기 위한 기업의 노력이 창의성과 혁신성을 높이고, 더 나아가서 국제 경쟁력을 강화하는 데 기여할 것이다.
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