동아비즈니스포럼 2017: Revisit Business Model Canvas

고품질 에스프레소 ‘차별화 가치’ 제공, 네슬레에서 배우는 비즈니스 모델 전환

238호 (2017년 12월 Issue 1)

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Article at a Glance

비즈니스 모델 캔버스를 구성하는 9개 빌딩블록 : 가치 제안, 고객 세그먼트, 고객 관계, 채널, 핵심 자원, 핵심 활동, 핵심 파트너십, 비용 구조, 수익원
 
네스프레소의 성공을 가능케 한 비즈니스 모델 : 네슬레는 네스프레소 사업 초기 사무실을 타깃으로 삼고 사무용 자판기 판매업체를 통해 제품을 판매. 하지만 결과가 신통치 않자 고소득 가정으로 타깃 고객을 옮기며 B2B 사업에서 B2C 사업으로 비즈니스 모델 전환. 특히 ‘네스프레소클럽’이라는 폐쇄적인 멤버십 제도를 통해 커피캡슐을 우편으로 직접 배달. 그간 슈퍼마켓 같은 전통적인 유통채널을 통해 매스마켓 공략에 집중했던 네슬레로서는 전례가 없던 접근. 현재 네스프레소 시스템은 해마다 30% 이상의 고성장을 지속하며 네슬레 성장을 견인.



흔히 우버나 에어비앤비 같은 유니콘(기업가치 10억 달러 이상의 스타트업) 기업들의 성공 요인에 대해 이야기할 때 ‘비즈니스 모델’이 주효했다는 이야기를 많이 한다. 실제로 유니콘 중에는 특별한 기술이나 혁신적 제품 없이도 새롭고 강력한 비즈니스 모델에 힘입어 급성장한 경우가 많다. 비즈니스 모델에 대한 관심이 점점 높아지고 있는 이유다.

비즈니스 모델에 대한 이론과 도구들은 많이 있다. 그중 알렉산더 오스터왈더(Alexander Osterwalder)와 이브 피뉴어(Yves Pigneur)가 2010년 펴낸 『비즈니스 모델의 탄생』에서 제시한 ‘비즈니스 모델 캔버스’는 직관적이고 포괄적이면서 유연성도 높아 현장에서 가장 널리 활용되고 있다. (그림 1) 비즈니스 모델 캔버스의 기본적인 내용과 실제 상황에 적용된 사례를 살펴보자.

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기본적인 모델 이해

비즈니스 모델 캔버스는 크게 9개의 요소(building blocks)로 이뤄져 있다. 제일 가운데에는 있는 가치 제안(value proposition)은 기존의 제품이나 서비스와 차별화되는 가치로 어떤 점을 제공할 것인지에 대한 구체적인 내용을 담는다. 그 오른쪽에는 제공하고자 하는 가치를 어떤 고객(customer relationships, customer segments)에게, 어떤 채널(channels)을 통해 제시하고, 그에 따른 수익의 흐름(revenue streams)은 어떻게 되는지가 배치돼 있다. 쉽게 말해 기업 활동과 고객 간 접점인 ‘프런트 스테이지(front stage)’를 구성하는 핵심 요소들이다. 반면 가치제안 요소의 왼쪽에는 그러한 가치를 제공하기 위해 기업이 보유해야 하는 자원(key resources)과 활동(key activities), 파트너들(key partnerships) 및 그에 따른 비용 구조(cost structure)가 자리 잡고 있다. 즉, 기업이 고객(시장)과 접하기 전에 해결해야 하는, 그래서 고객 눈에는 보이지 않는 ‘백 스테이지(back stage)’ 구성 요소다. 좋은 비즈니스 모델은 이러한 9가지 요소가 상호 일관성을 가지면서 상승 작용을 일으킬 때 완성된다. 비즈니스 모델 캔버스가 어떻게 적용되는지 네스프레소 시스템의 예를 통해 확인해 보도록 하자.

 

네스프레소 시스템의 비즈니스 모델 캔버스

네슬레의 네스프레소 시스템은 그동안 일상재(commodity)로 여겨졌던 커피 시장에 돌풍을 일으켰다. 간편하게 사용할 수 있는 에스프레소 머신과 고품질의 커피가 담겨 있는 커피 캡슐의 조합을 통해 가정에서 즐기는 에스프레소 시장을 만들어 냈다. 그 결과 네스프레소 시스템은 연평균 30% 이상의 고성장을 지속하며 네슬레 성장의 중요한 견인차 역할을 하고 있다. 네스프레소 시스템의 비즈니스 모델을 비즈니스 모델 캔버스를 통해 살펴보면 다음과 같다.

1. 가치 제안(value propositions)

예전에는 가정에서 고품질의 에스프레소 커피를 즐기기는 쉽지 않았다. 우선 에스프레소 머신의 가격이 너무 비싸 일반 가정에서 구입하기에는 무리가 있었다. 그뿐 아니다. 기계를 제대로 작동하기 위해서는 숙련된 기술이 필요했다. 커피를 뽑고 난 후 커피 찌꺼기를 처리하는 일도 상당히 번거로웠다. 가정에서 소비하는 커피의 양이 제한적이다 보니 커피의 신선도를 유지하기가 쉽지 않았다. 커피 원두 용기를 개봉한 후 오랜 기간에 걸쳐서 소비가 일어나기 때문이다. 그러다 보니 다양한 향의 커피를 즐기기도 매우 어려웠다.

네스프레소 시스템은 달랐다. 우선 기계를 간편하게 조작할 수 있게 만들었고, 커피 원두를 봉지가 아닌 개별 포장된 커피 캡슐에 담아 내놓았다. 이를 통해 가정에서도 간편하게 고품질의 에스프레소 커피를 즐길 수 있다는 차별화된 가치를 제안했다.

2. 고객 세그먼트(customer segments)

필터에 커피를 내린 후 장시간 커피포트(coffee pot)에 보관하거나 인스턴트커피에 익숙해져 있는 일반 대중이 고품질의 에스프레소를 바로 받아들이기를 기대하기는 어렵다. 게다가 기존의 커피머신에 비해 10배 이상 비싼 에스프레소 머신을 구입하도록 설득하기는 더욱 어렵다. 그래서 네슬레는 일반 매스마켓을 겨냥하기보다는 고품질의 에스프레소 커피를 원하면서 상대적으로 가격이 높은 네스프레소 기계를 구입할 만한 구매력을 지니고 있는, 비교적 소득 수준과 교육 수준이 높은 35∼45세 연령층을 공략했다.

3. 채널(channels)

네슬레는 선별된 하이엔드 백화점, 가전제품 전문점, 또는 주방기기 전문점을 통해 에스프레소 머신을 판매했다. 네스프레소 시스템이 지향하는 하이엔드 시장의 이미지를 훼손하지 않는 한 고객들이 가능한 쉽게 네스프레소 머신을 접하고 구매할 수 있도록 고객과의 접점 범위를 최대화했다.

하지만 커피 캡슐은 네스프레소클럽이라는 철저히 폐쇄적인 시스템을 통해 유통했다. 처음에는 슈퍼마켓 채널을 통한 판매를 시도했다. 하지만 커피 캡슐을 생산해 슈퍼마켓 각 매장으로 배송하는 데 걸리는 시간이 평균 3개월이 소요돼 신선도가 유지되는 6개월 중 절반을 낭비하게 되는데다 하이엔드 이미지와도 부합되지 않는다고 판단, 과감히 접었다. 대신 네스프레소 기계를 구입한 고객들을 네스프레소클럽에 자동으로 가입시켜 고객이 콜센터로 전화를 하거나 인터넷(nesperesso.com)을 통해 주문하면 이틀 안에 커피캡슐을 우편으로 직접 배달해 줬다.

4. 고객 관계(customer relationships)

네스프레소클럽은 비단 유통채널 측면에서의 의미만 갖는 게 아니다. 고객에게 차별화된 서비스를 지속적으로 제공할 수 있는 유용한 수단이라는 측면도 무시할 수 없는 장점이다. 가령, 고객의 커피 소비 패턴에 대한 정보를 활용해 새로운 커피를 제안한다든지, 커피 캡슐을 주문할 시기가 지났는데도 주문이 없을 경우에는 기계에 문제가 생겨서 그런 건 아닌지 전화로 확인을 하고, 기계에 문제가 생겼을 경우에는 픽업 서비스를 통해 수리도 해준다. 이처럼 고객에 대한 개별적인 서비스를 지속적으로 제공함으로써 계속해서 고객이 네스프레소 시스템 안에 머무르도록 한다.

5. 핵심 파트너십(key partners)

네슬레는 네스프레소 커피머신의 제조와 서비스를 터믹스(Turmix), 크럽스(Krups), 드롱기(DeLonghi), 마쓰시타(Matsushita) 등 파트너들과의 협력을 통해 해결했고, 이들 업체에 25∼30% 정도의 마진을 보장했다. 고품질의 커피를 생산하기 위해서는 커피 생산자들과의 긴밀한 관계를 유지해야 했고 브랜드의 이미지를 잘 표현해 줄 수 있는 광고모델을 확보하는 것도 중요했다.

6. 핵심 자원(key resources)

숙련된 바리스타들이나 만드는 에스프레소를 일반인들이 가정에서도 손쉽게 만들 수 있는 기계를 제작하고 그 기계에서만 사용될 수 있는 커피 캡슐을 만들기 위해서는 많은 기술 개발이 필요했다. 네슬레는 이 과정에서 약 1700개에 달하는 관련 특허를 취득해 경쟁자들이 쉽게 모방을 하지 못하도록 했다. 동시에 네슬레는 하이엔드 럭셔리 커피머신에 걸맞은 브랜드를 구축해야 했고, 주문을 받으면 신속하게 배달할 수 있는 배송 시스템도 갖춰야 했다.

7. 핵심 활동(key activities)

2000년에는 파리 샹젤리제 거리에 네스프레소가 직접 운영하는 부티크 매장을 열어서 네스프레소가 추구하는 하이엔드 이미지를 구축하고자 했다. 고객은 고급스러운 분위기에서 네스프레소 시스템으로 준비된 커피를 시음할 수 있었고 네스프레소 머신과 커피 캡슐을 구매할 수도 있었다. 또한 타깃 고객이 자주 이용하는 고급 레스토랑과 항공사 비즈니스 클래스에 네스프레소 시스템을 제공하고 유명 연예인을 활용한 광고를 통해 고객층을 점차 넓혀 나갔다. 더불어 네스프레소클럽을 통해 제공하는 개별화된 서비스는 고객들이 불편함 없이 지속적으로 네스프레소를 이용하게 함으로써 고객 만족도를 높였다.




8. 비용 구조(cost structure)

중요하게 고려해야 할 원가 요인으로는 커피, 커피머신 및 커피 캡슐의 생산, 배송, 마케팅 등이었다. 네슬레는 파트너를 통한 아웃소싱으로 네스프레소 머신 생산 단가를 통제했고 커피 캡슐의 빠른 배달을 위해 배송 시스템을 구축하는 데 드는 비용을 고려했다. 또한 TV광고 등의 매스 마케팅을 초반에는 지양하는 대신 하이엔드 유통채널을 활용하거나 직영 네스프레소 매장을 운영하는 데 드는 비용 등도 고려했다.

9. 수익원(revenue streams)

네스프레소 시스템의 수익 요소는 크게 두 가지가 있다. 우선은 커피머신의 판매다. 하지만 네슬레는 네스프레소 커피 머신 판매를 통해서는 큰 이윤을 발생시키지 않았다. 즉, 아웃소싱 파트너인 생산업체와 판매를 하는 유통업체에는 각각 25∼30% 정도의 충분한 마진을 보장해 줬지만 정작 네슬레는 큰 이윤을 추구하지 않았다. 가급적 저렴한 가격으로 커피머신을 판매함으로써 가능한 많은 고객들이 커피머신을 구매할 수 있도록 하기 위함이었다. 대신 네슬레는 커피 캡슐 판매로 대부분의 이윤을 발생시켰는데, 마진은 대략 50%로 알려져 있다. 마치 면도기 회사가 면도기는 이윤을 남기지 않고 판매함으로써 가능한 한 많은 고객이 자사의 면도기를 구매하도록 한 뒤 지속적으로 발생하는 면도날의 판매에서 이윤을 남기는 것과 같은 구조다.

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새로운 비즈니스 모델의 효과

네스프레소 시스템은 네슬레의 가장 중요한 성장동력으로 자리매김했다. 전 세계 커피 시장은 R&G(Roast and Ground, 필터용 커피와 에스프레소용 커피) 시장과 인스턴트커피 시장이 대략 7대3 비율로 나뉘어져 있다. 네슬레는 인스턴트커피 시장에서는 선두주자 중 하나였고 자신들의 커피 매출의 80% 이상이 인스턴트커피 시장에서 이뤄지고 있었지만 R&G 시장에서의 존재감은 미미했다. 기존의 R&G 시장 선도주자들이 에스프레소 바(bar)를 중심으로 B2B 사업을 하고 있었던 데 반해 네슬레는 가정에서 간편하게 즐기는 고품질의 에스프레소라는 새로운 가치를 통해 B2C 시장에서 블루오션을 만들어냈고 선두주자로 자리매김했다.

그간 대중시장을 대상으로 대량 생산과 매스 마케팅에 집중해 왔던 네슬레가 고품질의 에스프레소 머신에 적합한 새로운 비즈니스 모델을 개발하는 과정이 처음부터 순조로웠던 것은 아니다. 제네바의 바텔 연구소가 개발한 에스프레소 머신에 대한 권리를 확보한 네슬레는 기존의 비즈니스 모델로는 상용화에 한계가 있음을 인지하고 NCS(Nestle Coffee Specialties)라는 자회사를 설립해 상용화에 착수한다. 터믹스에서 아웃소싱을 통해 생산된 네스프레소 커피머신과 NCS가 생산한 커피 캡슐이 결합한 네스프레소 시스템은 커피머신의 높은 가격에 크게 민감하게 반응하지 않을 것으로 예상됐던 사무실을 타깃으로 삼았다. 이어 소발 (Sobal)이라는 사무용 자판기 판매업체를 통해 네스프레소 시스템을 판매했는데 결과는 그리 신통치 않았다.

그러던 네스프레소 시스템은 1988년 필립모리스에서 승승장구하던 마케팅 전문가 장 폴 게일라드(Jean-Paul Gaillard)를 영입하며 전환점을 맞게 된다. 그는 1) 매스마켓이 아닌 하이엔드 마켓 공략 2) B2B가 아닌 B2C사업으로 전환 3) 슈퍼마켓 같은 대중 유통 채널 대신 고급스러우면서 폐쇄적인 멤버십 모델을 통한 고객관리 4) 반복 구매를 통한 이윤 추구에 적합한 에스프레소 머신 및 커피 캡슐의 가격설정 등을 뼈대로 비즈니스 모델을 재설계했다. 결과는 대성공이었다. 기본적으로 커피머신과 커피 캡슐은 과거와 다를 바 없었지만 전혀 다른 비즈니스 모델을 도입함으로써 180도 다른 결과를 이끌어냈다. 비즈니스 모델의 힘이 여실히 드러난 대표적 사례다.


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비즈니스 모델 캔버스의 가치

이상에서 살펴본 바처럼 비즈니스 모델 캔버스는 한 사업의 비즈니스 모델을 일목요연하게 보여줄 뿐만 아니라 새로운 비즈니스 모델을 구상하는 데 필수적으로 고려해야 하는 요소들을 놓치지 않도록 해주는 체크리스트의 역할도 한다.

일반적으로 새로운 사업을 구상하게 되면 사업계획서를 작성하게 된다. 이때 수십 페이지에 달하는 사업계획서는 그 내용이 무엇인지를 한눈에 보여주지 못하기 때문에 오히려 혼란을 가중시키기도 한다. 반면에 비즈니스 모델 캔버스는 비즈니스 모델을 구성하는 중요한 요소들을 총체적으로 한 장에 간략하게 나타내 주기 때문에 비즈니스 모델의 본질을 정확하게 전달할 수 있다. 그뿐만 아니라 비즈니스 모델을 개발하는 과정에서 참여자 모두가 동일한 내용을 혼란 없이 토론할 수 있도록 해 준다.

시각적인 단순함이 주는 긍정적인 효과는 이에 그치지 않는다. 오스터왈더는 비즈니스 모델 캔버스를 활용할 때 템플릿에 직접 펜으로 적기보다는 포스트잇을 활용할 것을 조언하는데 한 장의 그림에 9개의 요소가 가지는 다양한 내용을 포스트잇에 담기 위해서는 긴 설명보다는 내용의 핵심을 나타내는 간략한 표현만이 가능하다. 이러한 단순함 또한 함께 비즈니스 모델을 고민하는 참가자들 간 직관적인 이해를 돕는다.

또한 9개 요소들을 한 장의 그림에 보여줌으로써 그중 한 요소에 대한 새로운 아이디어가 등장하게 되면 그에 따른 다른 요소들에 대한 파급효과를 한눈에 파악할 수 있도록 해준다. 특히 템플릿에 직접 적는 게 아니라 포스트잇을 사용하게 되면 변화가 있을 경우에도 새롭게 캔버스를 그리지 않고 변화가 있는 부분만 포스트잇을 바꿔 붙이면 되기 때문에 간단하게 새로운 버전의 캔버스를 그릴 수 있다.

비즈니스 모델 캔버스에 대한 비판은 기업의 전략적인 목표나 비전이 고려되고 있지 않다는 점(예를 들어, 사회적기업이 수익과 원가 외에도 다른 목표를 추구하는 경우 이 부분이 잘 표현되지 않는다), 경쟁이 포함되지 않고 있다는 점, 기존의 기업이라면 다른 사업부와의 시너지 등이 제대로 표현되지 않는다는 점 등이 있다. 하지만 비즈니스 모델 캔버스 한 장으로 전략의 모든 모습을 담고자 하는 것은 과욕일 수 있다. 또한 비즈니스 모델 캔버스가 중점적으로 다루지 않고 있는 내용들은 다른 전략의 도구나 이론들과 함께 사용함으로써 오히려 창의적인 사고의 가능성이 있다고도 볼 수 있다. 예를 들어, 김위찬과 르네 마보안의 『블루오션 전략』에서 제안하는 ERRC(Eliminate, Reduce, Raise, Create) 프레임워크는 고객에게 제공하려는 새로운 가치를 구상할 때 매우 유용하게 활용될 수 있다. 특히 비즈니스 모델 캔버스의 각 요소들을 고민할 때 어떤 부분을 제거, 감소, 증대, 창조할 수 있는지에 적용할 수 있다.


김한얼 가천대 경영대학 교수 hk3624@gmail.com

필자는 고려대에서 경영학 학사 및 석사 학위를, 미국 펜실베이니아대 와튼스쿨에서 경영학 박사 학위를 받았다. 호주 뉴사우스웨일스대 교수, KDI국제정책대학원 교수, 홍익대 교수 등을 역임했다. 주 연구 분야는 혁신 전략 및 신사업 개발 전략이다.

동아비즈니스리뷰 263호 2018 Business Cases 2018년 12월 Issue 2 목차보기