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효율적인 운영 시스템과 역량 있는 직원만 확보된다면 기업은 경제 불황은 물론 경영난을 극복하고 성장해 나갈 수 있다. 핵심은 운영 시스템과 인사제도가 선순환할 수 있는 ‘디자인’이다. 호시노리조트는 직원들이 고객 서비스의 a부터 z까지 담당하는 ‘멀티태스킹’을 도입해 업무 효율성을 높였을 뿐만 아니라 직원들의 서비스 역량을 강화했다. 단순히 직원들에게 ‘일을 많이 하라’고 압박하지 않았다. 투명한 정보 공유, 공정하고 수평적인 인사 시스템, 직원들의 자발적 참여를 유도하는 의사결정 구조 등을 통해 직원들이 일에 보람을 느끼고 충분히 보상받고 있다고 인정할 수 있는 회사 분위기를 정착시켰다. 그 결과 호시노리조트는 작은 료칸에서 시작해 국내외 37개 리조트를 운영하는 일본 호텔 대표 브랜드로 거듭날 수 있었다.

편집자주
이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 남정희(고려대 경영학과 4학년) 씨가 참여했습니다.



호시노 리조트는 1914년 일본 나고야현 가루이자와의 작은 마을에서 호시노 가문이 운영하는 작은 료칸에서 시작했다. 호시노 요시하루(星野佳啓) 4대 사장은 1991년 사업을 물려받아 ‘일본 료칸 사업은 망했다’는 세간의 평가를 뒤집고 20여 년 만에 일본 대표 리조트 브랜드를 만들었다. 료칸의 전통적인 매력과 서구식 호텔 서비스를 결합해 ‘일본식 호텔’이라는 새로운 장르를 구축했다는 평가를 받고 있다. 그 특별한 매력은 2017년 11월 도널드 트럼프 대통령의 딸 이방카 트럼프가 일본을 방문하면서 다시금 주목받았다. 이방카를 극진히 대접한 아베 신조 일본 총리가 만찬장으로 호시노 리조트의 도쿄 중심가 호텔 ‘호시노야 도쿄(星のや東京)’를 낙점해 화제를 모은 것이다.

호시노 사장은 호텔 비즈니스의 핵심을 ‘사람’이라고 봤다. 값비싼 인테리어나 화려한 빌딩보다 좋은 인재가 중요하다고 믿었다. 뛰어난 직원을 충분히 확보하고, 이들이 제대로 일할 수 있는 시스템을 만드는 것이 사업의 성패를 가른다고 판단했다.

그래서 호시노 사장은 Great Operation(효율적인 운영 시스템 도입)과 Great People(직원 만족도 향상)이라는 두 가지 원칙에 집중해 호시노 리조트만의 독특한 운영 전략과 인사제도를 정착시켰다. 먼저 직원 개개인의 멀티태스킹 능력을 강화했다. 호텔에서 일하는 사람 누구나 고객 응대부터 청소, 설거지, 요리까지 거뜬히 해낼 수 있다. 서로 일을 떠넘기는 상황이 없어지고 고객들의 만족도도 높아졌다. 호시노 사장은 실력 위주의 수평적 조직 문화도 확립했다. 연공서열을 폐지하고 누구나 팀 리더가 될 수 있는 제도를 도입했다. 능력과 의지만 있으면 언제든 관리자를 맡을 수 있어 직원들이 더 적극적이고 능동적으로 일할 수 있게 만들었다.