북유럽 디자인+중국 유통역량, 저가 고품질로 폭발적 성장 일궈내다

236호 (2017년 11월 Issue 1)

Article at a Glance

중국 사업가와 일본 디자이너가 만나 2011년 중국에서 론칭한 생활용품 브랜드 미니소는 현재 
40여 개국 1800개 점포로 확장했다. 미국, 일본, 한국뿐 아니라 평양에도 매장을 냈다. 미니소의 성장 전략은 다음과 같다.

1. 일본/북유럽의 미니멀리즘 디자인 감성과 중국의 유통 역량을 결합해 ‘저가 고품질’을 추구한다.

2. ‘패스트패션’ 브랜드처럼 제품을 자주 업데이트하며 대량 구매/대량 생산한다.

3. 온라인은 무시하고 오프라인 매장에서의 소비자 경험 향상에 집중한다.

 
편집자주

이 글은 ‘CKGSB Knowledge’에 실린 ‘How MINISO Became a Mega-Success’(2017년 5월)를 번역한 것입니다.

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떠오르는 유통제국으로 불리는 미니소(MINISO)의 예궈푸(Ye Guofu·葉國富) 공동 창업자는 흔히 이야기되고 있는 것과 같이 “인터넷의 부상이 오프라인 매장을 죽이고 있는 셈”이라고 말했다. 전통시장이나 쇼핑센터와 같은 유형의 소매 업체들이 거대한 어려움에 직면하고 있는 만큼 이런 의견은 근거가 있으며 생각해볼 가치가 있다. 사실 이런 상황이 오프라인 매장들에 변화를 강제하고 있다고 표현하는 것이 더 정확할 것이다. 다른 한편으로는 자유와 완전히 반대되는 개념인 ‘제약’이 존재한다는 사실이 때로는 창의성을 자극하고 궁극적으로 보다 좋은 결과를 도출해낸다는 의견도 있다. 다양성을 추구하는 유통업체, 미니소는 이러한 의견을 뒷받침하는 사례라 할 수 있다.

미니소는 2013년, 중국 기업가인 예궈푸와 일본 디자이너 미야케 준야가 설립했다. 미니소는 단기간에 40개 국가에 1800개 매장을 확보하는 폭발적 성장을 이뤄냈으며 저렴하고 엄선된 다양한 제품들을 제공함으로써 오프라인 매장 방문을 원치 않는 소비자들에게 도전해왔다. 미니소는 중국에만 1000여 개가 넘는 지점을 보유하고 있으며 각 지점에서 일반적으로 판매되고 있는 상품인 컵과 양말 같은 실용품의 가격은 15위안(2500원) 정도다. 본 인터뷰를 통해 예궈푸가 설명하는 바와 같이 미니소는 전자상거래가 보편화된 상황에서 온라인 쇼핑몰 없이 오직 오프라인 매장으로만 비즈니스를 구성하는 ‘Brick-and-mortar-only(재래식 소매업)’ 모델을 취하고 있다. 이 모델은 독창적인 심미적 요소 및 고객들을 신중히 고려함으로써 전자상거래에서는 달성될 수 없는 부분인 사용자 경험을 제공한다. 아래는 예궈푸와의 인터뷰다.

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미니소 창업 초기 목표는 무엇이었나? 미니소가 이처럼 단기간에 성공할 것이라 예상했는가?

우리가 미니소를 설립할 당시 전자상거래의 부상으로 인해 오프라인 거래를 근간으로 하는 경제는 다소 침체돼 있었다. 그전에는 오프라인 경제가 시장에 독점적인 영향을 미쳤고, 제품 유통망이 가진 이점에 대부분 의존하고 있었다. 다수의 중간유통 과정을 거치며 소매제품의 가격은 실제 가치보다 훨씬 비싸게 거래됐지만 소비자는 구매 시 다른 선택의 여지가 없었다. 그러던 중 전자상거래의 등장으로 인해 오프라인 경제는 큰 도전에 직면했다. 소비자들은 오프라인 경제의 미래에 대해 비관적이었고 의심의 여지 없이 전자상거래가 기존의 오프라인 경제를 장악해 버릴 것이라 예상했다. 전통 소매업자들이 기존 유통구조에서 얻을 수 있는 막대한 이익을 유지하기 위해 여전히 기존 모델을 고수하고자 한 것과 달리 전자상거래는 시장 전체를 휩쓸었다. 10년 이상 오프라인 경제에 몸담아 온 사람으로서 이런 상황은 나를 좌절시켰다. 그러나 드러난 문제들이 해결되고, 다시 상품에 집중한다면 오프라인 경제가 미래를 지배할 수 있을 것이라 확신했다.

따라서 미니소는 전통적인 소매업의 가격 인플레이션을 해결하고 소비자 가격이 제품의 실제 가치와 일치하도록 만드는 새로운 비즈니스 모델을 정립하고, 품질 향상에 더욱 주력하고 있다. 우리는 소비자 입장에서, 소비자들이 ‘저렴한 가격과 낮은 품질’이 아닌 ‘저렴한 가격과 높은 품질’의 조합을 원하고 있음을 충분히 이해했다. 우리는 유럽, 미국, 일본, 한국을 방문해 얻은 그들의 소매 관련 전문 지식을 기반으로 미니소를 설립하게 됐다.

미니소가 상당히 큰 성공을 이뤘지만 미니소의 비즈니스 모델은 경제발전 동향 및 소비자의 진정한 니즈를 동시에 충족시키는 것이었기 때문에 성공을 예견할 수 있었다. 따라서 미니소가 세계의 다른 시장에 진입할 것이며 널리 알려질 것이라 예상했다. 하지만 이런 성공이 이처럼 단기간에 이뤄질 것이라고는 예측하지 못했다. 3년 만에 전 세계에 1800개의 매장을 열었기 때문이다. 기대치를 훨씬 뛰어넘는 속도였다. 이는 시장에서 기존 업계의 규칙을 깨고 새로운 규칙을 써나가는 미니소와 같은 유통 브랜드에 대한 니즈가 상당함을 증명하는 것이기도 하다.

 

미니소에 대한 아이디어는 어디서, 어떤 영감을 받았는가?

많은 요인들이 동시에 브랜드에 영감을 줬다. 초기 창업 기간 동안 우리는 오프라인 경제의 소매업을 되살리기 위한 이상적인 모델을 찾고자 전 세계 곳곳을 여행했다. 일본에서 인기 있는 100엔 상점과 오프라인 경제와 전자상거래가 조화롭게 존재하는 유럽 및 미국 시장의 모습에서 영감을 받았다.

또한 이 시기에 우리는 미니멀리즘의 등장을 목도했다. 미니멀리즘은 서로 다른 배경을 가진 소비자들에게 빠르게 받아들여졌다. 이는 세련된 디자인을 충분히 경험해온 소비자들이 이제는 단순한 스타일과 품질의 제품으로 자신의 삶을 꾸미기를 원하고 있음을 의미했다. 이런 트렌드는 우리에게 올바른 방향을 제시했다. 우리는 이러한 요소들을 매장의 가구, 제품 디자인, 비즈니스 모델 등에 적용했고, 이를 기반으로 미니소를 설립하게 됐다.

 

수석 디자이너인 미야케 준야(Miyake Junya)를 어떻게 만났고, 어떤 과정을 통해 미니소의 콘셉트를 만들었는가?

우리는 우연이자 운명처럼 만났다고 할 수 있다. ‘모든 것은 예정돼 있다’는 중국의 옛말과 같은 만남이었다. 당시 우리 팀은 매장에 대해 일반적인 콘셉트만 갖고 있는 상태였다. 개선돼야 할 부분이 많았고, 또 좀 더 심사숙고해야 할 부분들도 많았다. 그러던 중 친구에게서 미야케 준야를 소개받았다. 미야케 준야는 소비자 소매 산업에서 널리 사용되는 지나치게 복잡하고 과장된 디자인에 대한 회의를 갖고 있던 차였다. 이렇게 비슷한 생각을 갖고 있었던 것이 이후 협력을 위한 기반이 됐다고 할 수 있다. 몇 차례 논의를 거친 후 우리는 제품디자인에서 인지했던 문제들을 완벽하게 해결할 수 있는 공식 파트너로서 인연을 맺게 됐다.


 


미니소는 약 4000여 개 제품을 보유하고 있다. 제품의 디자인 및 큐레이팅 측면에서, 어떻게 이 엄청난 수량의 제품들과 미니소 매장과의 일관성을 유지하고 있나?

우리는 모든 제품의 연구 및 개발 업무를 담당할 ‘제품 센터’를 설립했다. 이 팀에 속한 200명의 직원은 모두 전문 바이어로서 세계 유명 도시를 여행하면서 전도유망한 트렌드를 아우르는 제품 및 아이디어를 발견하는 역할을 한다. 그들은 소비자의 니즈와 미니소에서 이를 전달할 수 있을지에 대한 가능성 등을 고려해 최종 신제품 개발 제안서를 제출하게 된다. 제안서가 제출되면 미니소가 보유한 데이터 베이스에 의거해 그 제안의 가능성을 검토, 최종 결정을 내리게 된다. 승인된 제안서는 미야케와 그가 이끄는 글로벌 디자인팀에게 전달된다. 이 팀은 전 세계의 엘리트 디자이너들로 구성돼 있으며, 특히 스웨덴, 덴마크, 노르웨이, 일본 출신의 디자이너들이 함께하고 있다. 미니소의 디자이너들은 북유럽과 일본의 단순 간결하고 꾸밈없는 특성을 지닌 디자인을 선호한다. 이러한 방법을 통해 제품 디자인의 일관성을 확립하고 있다.

 

어떻게 미니소 제품 특유의 디자인을 일관되게 유지하면서도 매장을 방문하는 고객이 ‘보물찾기’의 느낌을 가질 수 있도록 균형을 잡고 있는가?

이를 ‘전시의 예술’이라 할 수 있다. 우린 패스트 패션 디자인을 추구하는 브랜드다. 제품은 대량으로 생산되며 빠르게 업데이트된다. 미니소는 21일 주기의 제품 회전율을 준수하며 일주일마다 제품을 업데이트함으로써 제품의 참신함을 유지하고 소비자들이 매장 방문 시 새로운 기쁨과 놀라움을 느낄 수 있도록 하고 있다. 이를 위해 우리는 제품 전시에 많은 관심을 기울이고 있다. 쉬운 이야기처럼 들릴 수 있으나 사실 이를 실행하는 것은 꽤 복잡한 작업이다. 한 선반에 각기 다른 상품들을 진열할 때 열을 몇 개로 맞추는 것이 좋을지, 시각적으로 효과를 극대화하는 방법은 무엇일지, 소비자가 제품을 살펴보기에 적합한 선반의 높이는 어느 정도인지 등을 고려해야 하기 때문에 제품 전시는 그 자체로 탐구 정신이 요구되는 창의적 작업이라 할 수 있다. 일단 표준이 정해지면 전 세계의 모든 미니소 매장에 그 표준을 적용한다. 동시에 우리는 직원들이 이러한 표준을 이해하고 유연하게 적용할 수 있도록 권장하고 있다.

 

전자상거래에 대해 이미 앞서 언급했지만 온라인 소매업에 맞서 미니소가 성공을 거둘 수 있었던 이유를 자세히 설명해달라.

실제로 전자상거래는 생각하는 것만큼 위협적이지 않다. 일반적으로 전자상거래가 오프라인 경제에 치명적인 타격을 입혔다고 여겨지지만 유니클로와 같은 일부 기업은 이런 환경에서 생존했을 뿐 아니라 오히려 더 번성했다.

미니소 성공의 열쇠는 독특한 비즈니스 모델을 확립했다는 데 있다. 미니소의 뛰어난 제품 디자인, 합리적인 가격 및 탁월한 쇼핑 경험을 기반으로 우리는 ‘새로운 유통(New Retail)’을 창조해냈다. 앞서 언급했듯이 미니소에는 전문적인 글로벌 디자인팀이 있다. 디자인팀의 작업물은 아무것도 없는 상태에서 갑자기 만들어지는 것이 아니라 공급망을 조사하고 연구개발 작업에 참여하는 과정을 통해 창조되는 것이다. 디자이너들은 백엔드(back-end) 데이터에서 얻어지는 피드백을 연구하고 원자재의 특성에 실용성을 가미해 단순하고 스마트한 특성의 제품을 만들어 낸다. 또한 미니소는 상품의 원산지 품질을 보장하기 위해 글로벌 공급업체들을 엄격히 선정하고 있으며 여기에는 인터코스(Intercos), 지보단(Givaudan)과 같은 업계의 유명 기업들이 포함된다.

대량 구매는 생산비용을 가장 낮은 수준으로 맞추는 데 도움이 되는 전략이다. 더불어 8%대에 불과한 미니소의 낮은 총마진율은 ‘고품질과 저렴한 가격’의 제품을 실제로 구현할 수 있게 만드는 요소이다. 또한 매장의 장식 및 서비스는 소비자에게 가장 직접적인 영향을 주기 때문에 이 두 가지 요소에 크게 주목하고 있다. 일반적으로 우리는 200㎡ 규모의 매장을 장식하는 데 약 40만 위안(약 6800만 원)을 투자하고 있다.

미니소는 매장을 찾은 고객들이 세세한 부분에서 편안함을 느낄 수 있도록 최선을 다하고 있다. 서비스 측면에서 우리는 ‘최상의 서비스는 서비스가 아니다’라고 믿고 있다. 미니소의 직원들은 편안하게 쇼핑을 하는 고객들을 방해하지 않는다. 미니소의 고객들이 가장 편안한 방법으로 자유롭게 제품을 선택할 수 있기를 바란다. 소비자들은 매우 현명하기 때문에 가장 좋은 가격으로 최상의 제품을 구매하는 방법을 알고 있다. 미니소가 고객의 니즈를 충족시킨다면 고객들은 자연스럽게 미니소를 선택할 것이다.

 

미니소 오프라인 매장과 온라인몰 사이의 균형은 무엇인가?

미니소는 오프라인 매장만을 운영하고 있으며 온라인 판매는 진행하지 않고 있다. 현재 전 세계 40여 개 국가와 지역에 전략적 파트너사를 보유하고 있다. 내년에 100개 이상의 국가에 진출하고 4000개 이상의 매장을 오픈할 것으로 예상하고 있다. 궁극적으로 오프라인 매장을 통한 판매가 우리의 미래라고 믿기 때문에 지속적으로 점포 개선에 집중할 예정이다.

 

다국적 매장에는 현지화가 많이 이뤄지는가? 글로벌 고객들은 각 매장에서 다양한 경험을 즐기고 있는가?

새로운 나라에 진출하기 전, 먼저 그 지역의 정책과 규정, 문화, 전통을 이해하기 위한 집중적인 설문조사와 같은 많은 작업들을 수행한다. 또한 제품 다양성과 같은 측면에서 현지 니즈에 맞춰 적절한 조정 과정을 거친다. 하지만 미니소만의 서비스 목표와 지점 선택 규정은 고수하고 있다. 소비 패턴이 바뀌더라도 소비 수요는 항상 존재하고, 소비자들은 결코 매장에서 쇼핑하는 것에 싫증을 느끼지 않는다. 고품질, 저비용 제품을 제공한다는 미니소의 목표를 실현하고 고객들에게 편안한 쇼핑 경험을 선사한다면 고객들은 분명 미니소를 환영할 것이라 믿는다.

 

아이러니하게도 가장 어려운 시장은 일본이었던 것으로 보인다. 일본에는 여전히 적은 수의 미니소 매장을 보유하고 있는데 일본에서 겪은 어려움은 무엇이었는가?

일본 시장은 중국 시장이나 다른 해외 시장과 다르다. 일본에서 생겨난 100엔 상점은 수십 년의 개발 끝에 매우 성숙한 모델이 됐다. 몇몇 거대 기업이 일본 시장을 독점하고 있다. 새로운 브랜드로서 이미 세분화가 잘돼 있는 시장에 진출하는 것은 중국 및 다른 시장에 진출하는 것보다 훨씬 어렵다. 또한 선진국인 일본의 소비자 시장은 일반적으로 매우 성숙한 상태이다. 백화점, 대형마트, 온라인 쇼핑에 이르기까지 이미 치열한 경쟁 단계를 거쳤다고 할 수 있다. 모든 유통채널이 각각 안정적인 고객층을 보유하고 있다. 다른 사람들에게 쉽게 영향을 받지 않을 정도로 높은 소비자 충성도가 형성돼 있는 것이다. 이러한 상황 속에서도 미니소는 일본 내 시장점유율을 확대하기 위한 노력을 지속할 것이다.

 

미니소 매장은 향후 몇 년 동안 어떻게 변모하게 될까?

몇 년간의 개발 끝에 미니소는 중국 내에서의 전략적 지점 확보의 기본을 달성했다. 2016년에는 글로벌 시장 진출을 시작했다. 향후 몇 년 내 미니소의 해외 시장 진출 속도 및 비율은 중국 시장을 앞지를 것이다. 2020년까지 전 세계에 6000개 매장을 개설한다는 목표를 달성할 수 있을 것으로 보고 있다. 미니소는 “전 세계 소비자들이 보다 저렴한 가격에 더욱 우수한 품질의 제품을 구매할 수 있도록 할 것”이라는 사명에 전념할 것이다. 미니소를 세계 정상급 유통 기업으로 만들고자 한다.
동아비즈니스리뷰 237호 4차 산업혁명 시대의 기업 교육 2017년 11월 Issue 2 목차보기