“성공 비결은 구성원들의 땀” 겸손한 리더가 조직을 바꾼다 外

214호 (2016년 12월 Issue 1)

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Leadership


“성공 비결은 구성원들의 땀” 겸손한 리더가 조직을 바꾼다


Based on; Oc, B., Bashshur, M. R., Daniels, M. A., Greguras, G. J., & Diefendorff, J. M. (2015). Leader humility in Singapore. The Leadership Quarterly, 26(1), 68-80.


무엇을 왜 연구했나?

리더의 겸손함은 조직원에게 어떤 영향을 미칠까. ‘겸손(humility)’의 사전적 의미를 국어사전에서 찾아보면 ‘남을 존중하고 자기를 내세우지 않는 태도’다. 그러나 이를 영영사전에서 찾아보면 ‘자신의 중요성을 낮춰 보는 것’으로 조금은 다르게 표현한다. 서구에서 이야기하는 겸손함과 아시아에서 이야기하는 겸손함은 이질적인 것인가? 리더의 겸손함과 관련된 실증연구는 학계에서 더디게 진행돼 왔다. 더욱이 아시아적 가치와 맥락에 부합하는 리더의 겸손함이란 무엇인가에 대한 질문은 우리의 흥미를 불러일으키기에 충분한 주제지만 이에 따른 과학적 연구와 시도는 찾아보기 어려웠다. 이에 이탈리아, 싱가포르, 미국 대학 교수 5인으로 이뤄진 연구진은 아시아의 용광로(melting pot)라고 불리는 싱가포르를 중심으로 리더의 겸손함이란 무엇인가에 대한 해답을 구하고자 했다. 본 연구를 위해 서비스업, 제조업, 정부부처 등 다양한 산업군에서 여러 직급과 인종으로 이뤄진 싱가포르 직장인 총 25명을 대상으로 반구조화 인터뷰를 진행했고, 코딩작업을 통해 대화내용을 분석, 흥미로운 연구결과를 도출했다.

무엇을 발견했나?

싱가포르 사람들은 리더의 겸손함을 어떻게 정의할까? 이들은 겸손한 리더가 보이는 행동 특성들을 다음과 같은 9가지로 분류해 이야기했다. 첫째, 명확한 자아인식이다. 내가 무엇에 강점이 있고, 무엇에 취약한지 분명히 알고 있으며 자신의 한계점을 숨기지 않고 인정하는 것이다. 둘째, 조직구성원들의 공로에 대한 적극적 인정이다. 구성원들이 이룩한 성과에 대해 그때그때 적합한 칭찬과 보상행위를 보여줌으로써 구성원들의 자부심을 치켜세워준다. 셋째, 자기성장을 위한 학습능력이다. 겸손한 리더는 조직구성원들로부터 들려오는 본인에 대한 피드백을 부정적이거나 감정적으로 듣지 않는다. 부하직원들에게도 배울 점이 있다는 것을 알고, 이를 겸허히 귀담아 듣고 수용하며 자신의 발전을 위한 계기로 삼는다. 넷째, 직접 행동을 통해 보여주는 솔선수범이다. 회의록 작성과 같은 조직 내의 소소한 일들을 리더 본인이 꺼리지 않고 직접적으로 실천하고 보여줌으로써 ‘실천형(hands-on)’ 리더가 되는 것을 자임한다.

다섯째, 조직 성과의 공을 조직 구성원들에게 돌린다. 조직의 성공 원인을 자신의 걸출한 리더십 능력에서 찾기보다는 조직 구성원들의 땀과 노력의 덕으로 그 공을 돌린다.

여섯째, 조직의 목적 달성을 위한 희생적인 협업 자세이다. 겸손한 리더는 조직이 추구하는 궁극적인 목표달성을 위해 자신의 개인적 희생을 마다하지 않으며 조직 구성원들과 효율적으로 협업한다. 마치 수백 명을 책임지는 여객선 선장과 같이 마지막까지 남아 모든 업무를 돌보고 그에 대한 책임을 진다. 일곱째, 공감 능력이다. 조직 구성원이 현재 어떠한 문제에 맞닥뜨리고 있는지, 왜 그러한 입장에 처하게 됐는지 정서적 유대와 인간적 유대관계를 통해 당면한 문제를 함께 해결하려고 한다. 겸손한 리더는 높은 IQ보다 높은 EQ(감성지수)가 필수적으로 요구된다. 여덟째, 상호 존중과 공명정대함이다. 차별 없이 공정한 기준에 의해 모든 조직 구성원들을 대하며, 그 기저에 존중하는 태도가 뒷받침될 때 비로소 겸손한 리더로 인정받을 수 있다. 마지막으로 겸손한 리더는 조직 구성원들 개인의 발전을 위한 멘토링과 코칭을 실천한다. 그들의 미래 성장목표를 파악해 그에 준하는 업무재량을 위임하는 임파워먼트를 통해 조직을 리드하는 양상을 보인다. 조직 내 상하관계의 지위를 이용한 조직 관리 방식은 지양한다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

<좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>를 집필한 베스트셀러 작가 짐 콜린스는 비길 데 없는 겸손함과 한 발짝 뒤로 물러서서 후계자들이 더 큰 성공을 거둘 수 있도록 기틀을 마련하는 것을 최고의 리더십으로 보았다. 이는 아시아 싱가포르를 중심으로 연구한 본 연구 결과와 크게 다르지 않아 보인다. 비록 그 양상은 상이하게 나타날지 몰라도 겸손은 동서고금을 막론하고 우리 인간사의 필수 덕목으로 자리잡았다는 방증일 것이다. 사실 겸손을 뜻하는 영어 ‘humility’와 굴욕을 뜻하는 영어 ‘humiliation’은 모두 라틴어 ‘humilitas’에서 공통적으로 그 어원을 찾을 수 있다. 어원은 같지만 오늘날 둘의 쓰임새는 제법 명확하다. 자발적으로 본인의 위상을 낮추며 늘 낮은 자세로 임하면 겸손하다는 평을 듣게 된다. 그렇지 않고 오히려 낮은 자세로부터 달아나려고 하면 타인에 의해 ‘낮아짐’을 경험하는 굴욕을 맛보게 된다. 어느 조직에나 리더들에게는 효율적 관리를 위한 일정한 권력이 부여된다. 만일 리더가 겸손함을 갖추지 못한 채 권력을 행사하게 되면 결국 돌아오는 건 조직 구성원들의 낮은 지지와 따가운 눈총이 될 것이며, 이에 따른 수치스러움과 모욕감은 고스란히 리더의 몫이 된다. ‘Power is dangerous unless you have humility’라는 금언을 우리는 한번 더 곱씹어 볼 필요가 있다. 겸손함이 결여된 권력은 조직 운영에 해가 될 뿐이다.


김창희 싱가포르 국립 Republic Polytechnic대 인사관리전공 교수 kim_chang_hee@rp.edu.sg

필자는 한국외대에서 경영학 학사 및 서울대에서 교육학 석사를 취득하고 LG그룹 인사팀을 거쳐 현재는 싱가포르 국립 Republic Polytechnic 대 경영대 인사관리전공 전임교수로서 싱가포르 학생들에게 인적자원관리론 및 조직행동론을 강의하고 있다. University of Canberra에서 경영학 박사 과정을 수료한 후 현재는 싱가포르 MNC 리더십 및 싱가포르 정부조직 인사전략과 관련된 연구를 진행하고 있다.






Strategy


파워집단과 이에 도전하는 집단, 고리를 끊어야 조직 협력도 가능


“The radical flank effect and cross-occupational collaborational for technology development during a power shift" by Emily Truelove and Katherine C. Kellogg in Administrative Science Quarterly, 2016, 61(4), pp.662-701.


무엇을 왜 연구했나?

기술혁신, 구조조정, 조직개편 등 기업의 획기적인 변화 시도 이면에는 늘 내부의 거센 저항이나 극도의 혼란과 같은 과도기적 상황이 연출된다. 파워그룹 간 지배구조의 역학적 변화가 불가피해지고 집단 간 이해관계를 둘러싼 충돌이 조직의 효율성을 떨어뜨린다.

정치집단에서나 발견되는 힘겨루기가 기업 내부에서도 빈번히 발생한다. 일부 경영학자들은 이를 기존방식을 고수하려는 집단과 새로운 시도를 모색하려는 집단과의 권력투쟁(power struggle)이라고까지 묘사한다. 부서 간 긴밀한 협업이 어느 때보다 요구되는 요즘과 같은 전환기적 시점에 기득권을 유지하고자 하는 부서나 집단, 이에 도전하는 집단 간 반목과 갈등이 기업조직 전체를 무너뜨릴 수 있다는 경고가 여러 연구를 통해 나타나고 있다.

최근 연구에 따르면 기업 내부의 이 같은 갈등사례는 기술집약적인 기업들에서 흔히 발견된다고 한다. 예를 들면 기술혁신이 요구되는 상황에 직면할 경우 기존 엔지니어들은 새로운 아이디어로 무장된 엔지니어들로부터 도전을 받게 된다. 이 경우 기존의 엔지니어 그룹들은 기존 조직을 자신들에게 유리한 방향으로 재구성하거나 혹은 기업 내 한정 자원을 자신들에게만 할당되도록 해 도전 세력들을 배척하려는 경향을 보였다. 이는 기업의 혁신활동과 변화에 도움이 되지 않는다.

최근 미국 MIT대 연구진은 조직 내부의 기존 파워그룹과 이에 도전하는 그룹들이 어떻게 상호도전을 대결이 아닌 협력적으로 발전시켜 혁신적 사고와 힘의 균형에 이를 수 있는지를 연구했다. 이들의 연구는 세계적인 경영관리학술지인 에 게재됐다. 연구진은 기업전략이 크게 수정되는 상황이 발생한 경우 기존의 주도적 집단과 이에 도전하는 새로운 부서와의 주도권 경쟁(power struggle)이 어떻게 전개되며 어떤 방식을 통해 대결보다는 상호협력에 이르는지를 분석했다. 이를 위해 먼저 미국에서 최근 부각되고 있는 카셰어링 업체를 한 곳 선정했다. 이후 급진적 기술개발에서 점진적 기술개발로 혁신방식을 급격히 수정한 경우 회사를 주도하던 엔지니어 그룹과 이에 도전하는 마케팅 부서 간 대결이 어떻게 협력으로 전개됐는지 관찰했다. 연구진은 회사 내에서 추진 중이던 42개 프로젝트를 대상으로 시차를 두고 두 차례에 걸쳐 1년간 관찰했다.

무엇을 발견했나?

조직을 둘러싼 급격한 패러다임의 변화는 기존의 파워집단과 이에 도전하는 집단 간 주도권 경쟁을 필연적으로 야기한다. 연구진은 기존 기술진과 이에 도전하는 마케팅 부서와의 주도권 경쟁이 가시적으로 나타나면서 많은 저항과 혼란이 야기됐고 힘의 균형을 이룰 접점을 찾기가 쉽지 않음을 관찰했다. 2차에 걸친 관찰 끝에 연구진은 힘의 균형과 타협, 협력은 주도권 경쟁을 벌이는 집단 간 논리, 가치관, 자기 관할의 정당성에 근거한 힘의 대결이 아닌 일종의 측면효과였음을 발견했다. 즉, 양 진영의 비교적 온건한 구성원을 중심으로 서로 간 업무영역의 벽을 허물고 서로의 주장과 요구의 간극을 좁혀가는 방식을 택해 상호 저항감이나 부정적 인식을 줄이는 접근이 크게 유효했다. 이는 새로운 환경에서 힘의 균형과 접점을 찾는 데 도움을 됐고 지속적인 변화를 추구하는 데도 기여하는 것으로 나타났다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주었는가?

업무, 절차, 관계를 중심으로 조직 간 충돌과 갈등은 기업과 산업의 패러다임이 전환되는 시기에 누구도 피할 수 없는 산물이다. 이들이 대결로 치닫는 이유는 타 조직이 내 조직의 지위와 위치에 위협이 되고 있다는 인식이 앞서기 때문이다. 이를 조정할 초상위집단이 존재하지 않는 상황이라면 연구자들의 주장대로 각자의 논리와 정당성으로 무장한 대결보다는 서로의 입장을 이해할 수 있는 온건한 이해세력을 구성해 협력을 도모해야 한다. 이 길이 결국 변화를 성공적으로 안착시키는 방안이 될 수 있다.

협치와 협업이 점점 더 중요시돼가는 요즘 기업조직뿐 아니라 사회 곳곳에서 늘어만 가는 첨예한 갈등을 풀 수 있는 해결책을 여기에서 발견할 수 있을 것이다.


류주한 한양대 국제학부 교수 jhryoo@hanyang.ac.kr

필자는 미국 뉴욕대 경영학과를 졸업하고 영국 런던대에서 석사(국제경영학), 런던정경대에서 박사(경영전략) 학위를 각각 취득했다. United M&A, 삼성전자, 외교통상부에서 해외 M&A 및 투자유치, 해외직접투자실무 및 IR, 정책홍보 등의 업무를 수행한 바 있으며 국내외 학술저널 등에 기술벤처, 해외 진출 전략, 전략적 제휴, PMI 관련 다수의 논문을 발표했다.





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Political Science


정부조달 뒤엔 늘 부패 메커니즘, 공정한 경쟁이 기업 효율성 높여줘


Based on Maxim Mironov and Ekaterina Zhuravskaya, Corruption in Procurement and the Political Cycle in Tunneling: Evidence from Financial Transactions Data, American Economic Journal: Economic Policy, Vol.8, No.2 (2016), pp. 287-321.


무엇을 왜 연구했나?

일반적으로 부패는 기업들의 공정한 경쟁을 왜곡시켜 효율성을 저하시킨다고 알려져 있다. 그러나 부패가 생산성이 더 높은 기업들이 비효율적인 규제를 회피하는 ‘효율적 윤활유(efficient grease)’가 될 수 있다는 반론도 사라지지 않고 있다. 부패와 효율성의 상관관계를 검증하기 위해 저자들은 생산성이 높은 기업이 아닌 선거 자금을 많이 제공하는 기업이 정부조달을 많이 한다는 가설을 검증했다. 러시아에서는 대부분의 기업들이 선거 자금 제공을 합법적으로 보이기 위해 유령회사(fly-by-night firm)를 활용한다는 사실에 착안해 대기업이 매출 수익이 없는 유령회사에 자금을 제공하는 ‘터널링(tunneling)’이 부패를 측정하는 대리변수로 설정됐다. 정부조달의 대부분이 중앙정부보다는 지방정부에서 배분되기 때문에 이 논문은 지방선거에 초점을 뒀다.

뇌물은 법적 처벌을 피하기 위해 은밀하게 제공되기 때문에 부패에 대해 엄밀히 계량연구를 진행하는 것은 사실상 매우 어렵다. 이 때문에 대부분의 기존 연구는 특정한 사건을 중심으로 한 사례분석이나 국제투명성위원회(Transparency International)의 부패지수와 같은 주관적 인식을 계량화한 조사연구에 머물렀다. 이런 한계를 극복하기 위해 이 논문은 2005년 러시아 중앙은행에서 유출된 거의 모든 러시아 기업들의 1999년부터 2004년까지 은행 거래 자료를 분석했다.

무엇을 발견했나?

첫째, 터널링이 선거 기간에 중에 빈번하게 나타난다는 정치적 주기(political cycle)가 발견됐다. 대체로 정부조달 수입이 있는 기업들은 유령회사에 선거 6개월 전부터 더 많은 현금을 이전시키기 시작해 선거 다음 달에 가장 많이 이전하고 그 다음 달에는 평상시 수준으로 떨어진다.

둘째, 터널링은 정부조달 계약을 한 기업들에서 더 현저하게 관찰됐다. 즉 선거 기간 중 유령회사들과 은행거래가 많은 기업들이 정부조달 계약을 더 많이 획득했다. 이 점은 터널링의 정치적 주기 뒤에 부패 메커니즘이 존재한다는 사실을 확인시켜 준다.

마지막으로 부패는 지역적으로 편차가 있다. 더 부패한 지방에서는 생산성이 낮은 기업들이 더 많은 정부 조달 계약을 획득했다. 즉 정치적 고려가 우선되는 지방에서는 생산성이 높은 기업들이 계약을 획득하기 어려웠다.

이 세 가지 결과를 종합해보면 부패가 생산성이 더 높은 기업들이 비효율적인 규제를 회피하는 ‘효율적 윤활유’가 될 수 있다는 가설은 러시아 사례에는 부합하지 않는다는 점을 쉽게 알 수 있다. 러시아 기업들의 금융거래 자료는 터널링을 통해 선거 자금을 제공해 정부조달 계약에 특혜를 받은 기업들은 생산성이 높은 기업들이 아니라 그 반대임을 말하고 있다. 즉 잘하는 기업이 조달을 받은 게 아니라 정부에 돈을 주면 조달을 받았다는 것이다. 또한 터널링이 경제 상황이나 기업 환경의 변화가 아니라 정치적 주기에 따라 변동하고 있다는 사실은 부패가 생산성 향상과 직접적인 상관관계가 없다는 점을 재확인시켜 준다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

부패가 생산성이 낮은 기업에 유리하게 작용했다는 이 논문의 결론은 김영란법과 같은 반부패 제도가 우리 경제의 선진화에 필수적이라는 사실을 다시금 환기시켜준다. 부패는 국민 경제 전체의 효율성 제고가 아니라 특정 기업의 지대추구(rent-seeking)에만 도움을 준다. 또한 부패는 기업들이 기술개발보다는 정관계 로비에 더 집중하도록 만드는 경향이 있다. 단기적으로는 기업활동의 제약과 내수 위축이라는 부작용이 있을 수도 있지만 장기적으로 공정한 경쟁을 통해 기업의 효율성을 증가시킨다는 점에서 부패를 줄이기 위한 노력은 계속돼야 할 것이다.


이왕휘 아주대 정치외교학과 교수 lee.w@ajou.ac.kr

이왕휘 교수는 서울대 외교학과를 졸업하고 동 대학원에서 석사 학위를 받은 뒤 런던 정경대에서 박사 학위를 취득했다. 현재 아주대 정외과 교수로 재직 중이다. 주 연구 분야는 국제금융통화체제, 기업지배구조 등이며 <Asian Survey> 등 국내외 정치경제 학술지에 다수의 논문을 게재했다.
동아비즈니스리뷰 255호 Network Leadership 2018년 8월 Issue 2 목차보기