MIT Sloan Management Review
Article at a Glance
질문
인도에 진출한 외국 기업들이 어떻게 하면 성공적으로 판매 활동을 벌일 수 있을까?
연구를 통해 얻은 해답
- 인도는 고소득층 소비자 세그먼트의 규모가 중국보다 작다는 사실을 인식하라.
- 현지의 대기업 파트너들과 협력하라.
- 글로벌 상품을 인도 시장에 맞게 조정하면서 현지 생산의 이점을 동시에 취하라.
편집자주
이 글은 2017년 여름 호에 실린 ‘Mastering the Make-in-India Challenge’를 번역한 것입니다.
반대로 인도의 중·저소득층 세그먼트는 규모도 크면서 인도에 특화된 기능을 가진 현지화 제품을 선호한다. 인도 전체 인구의 약 68%가 이 세그먼트에 속한다. 이 시장에서 성공하려면 현지 대기업 같은 네트워크 조정자들12
과 협력 관계를 구축하는 것이 중요하다. 이렇게 하면 현지 제품 개발에 필요한 생산 및 R&D 역량을 구축하면서 이 시장에 더 넓고 깊이 침투할 수 있다. 13
타타그룹(Tata Group), 릴라이언스인더스트리(Reliance Industries), 바티엔터프라이즈(Bharti Enterprises) 같은 인도의 대표적 대기업 외에도 여러 외국계 다국적 기업들이 인도의 중·저소득층 소비자를 공략하는 데 성공했다. 이 세그먼트에서 사업적으로 성공을 거둔 기업으로는 스즈키, 현대, LG, 유니레버, 에머슨전기, 야마하 등이 있다.
특히 인도에서 결정적인 사업 규모를 달성하기 위해서는 중산층 세그먼트에 어필해야 한다. 이때 상위 중산층은 물론 하위 중산층 모두를 위아래에서 공략하는 접근을 취해야 한다. 중산층 세그먼트는 제대로 공략하기 위해 상당한 현지화가 필요하다는 점이 외국계 다국적 기업에는 매우 어려운 타깃이지만 인도의 성장 기업들에는 쉬운 타깃이다. 하지만 전체적으로 봤을 때 중산층 세그먼트는 3억 명 이상(혹은 7500만 가구)으로 구성돼 있어 그 규모가 고소득층 세그먼트보다 훨씬 더 크다. 인도의 중산층 소비자들은 가격 대비 가치에 민감하고 정보력을 갖췄으며 야망도 크다. 수입 제품들은 가격 경쟁력이 떨어지므로 현지 생산은 이 세그먼트에서 특히 중대한 역할을 한다. 이들 중산층 소비자들을 제대로 공략하기 위해서는 철저히 현지화된 마케팅과 유통 전략, 강력한 서비스가 중요하다. 이 세그먼트에서 탁월한 역량을 보인 외국 기업으로는 삼성, 보시, 르노, 포드, 혼다 등이 있다.
인도 현지 생산의 이점 창출하기
필자들은 본 연구를 통해 인도 시장에 처음 진출하는 기업이나 지금까지 효과가 없었던 기존 운영 방식을 개선하려는 기업들이 성공적으로 활용할 수 있는 방법론을 개발했다. 필자들은 이를 ‘메이크 인 인디아 헬릭스(Make-in-India helix, 헬릭스는 나선 구조를 의미-역주)’라고 부른다. (그림 1) 이 접근방식은 공급망 통합과 네트워크 조정자와의 전략적 제휴를 함께 추진함으로써14
인도 현지에서 성공하기 위한 내향성 전략과 글로벌 시장에서 성공하기 위한 외향성 전략 모두에서 성과를 창출한다는 취지를 갖는다. 이 전략은 글로벌 제품을 현지에 맞게 조정하면서 그와 동시에 현지 소싱, 제조, 마케팅의 이점들을 활용해서 글로벌 역량과 현지 역량 모두를 강화할 수 있다. 성공하는 외국 제조사들은 글로벌 사업에 중점을 둔 자산들을 활용해서 현지 판매 활동을 개선하고, 또 현지에서 개발한 역량을 활용해서 더 비용 효율적인 솔루션을 글로벌 시장에 제공한다. 기업은 글로벌 역량과 현지 역량을 결합함으로써 인도의 다양한 소비자 세그먼트에 성공적으로 접근할 수 있고, 글로벌 수출을 위한 도약의 발판을 마련할 수 있다. 그 결과 인도 시장에서 사업 영역을 확대하고 규모의 이점을 취하기 위해 필요한 현지화를 이룰 수 있는데 이런 현지화의 효과는 글로벌 수출을 통해 더욱 증폭된다.
2008년 애플의 아이폰 출시는 이와 완전히 상반되는 사례로, 한 매체는 이를 “존경받는 기업의 일류 브랜드가 최근 저지른 최악의 실수”로 평가했다. 17
첫째, 애플은 통신사인 보다폰 에사르(Vodahone Essar) 및 바티에어텔과 파트너십을 맺었는데, 문제는 두 회사 모두 소매용 단말기 사업 경험도 없고, 인도의 복잡한 계층별 소비자들에게 접근할 수 있는 광범위한 유통망도 없었다는 점이다. 둘째, 애플의 가격과 판매 전략이 인도 시장에는 적절치 않았다. 미국에서는 많은 통신 서비스 회사들이 고객에게 단말기를 아주 저렴한 가격에 제공하면서 통신 서비스를 장기 계약함으로써 그 비용을 충당하는 경우가 많았다. 그러나 인도에서는 휴대전화가 통신 서비스 계약과 별개로 대부분 선불 시장에서 판매되고 있었다.
2. 현지 공급업체와 수직적 파트너십을 맺음으로써 현지 소싱과 글로벌 소싱의 혜택을 모두 누려라. 외국계 다국적 기업에는 현지 공급망 환경에 깊이 관여하면서 사업에 꼭 필요한 하부 시스템 제조에 특화된 믿을 만한 공급업체를 찾는 일이 중요하다. 지난 10년간 자동차 부품이나 화학, 제약, 자본재, 방위산업, 엔지니어링 제품, 시각 효과, 비디오 게임 등 주요 산업 전반에서 인도의 현지 공급업체들은 외국 다국적 기업들에 유용한 파트너가 될 정도로 높은 수준에 도달했다. 18
이런 인도 회사들은 다국적 기업들과 장기적이고 글로벌 규모의 협력 관계를 추구한다는 점에서 중국 회사들에서 흔히 발견되는 자주 혁신 정책(indigenous innovation policy), 즉 궁극적으로 외국 파트너 기업과 경쟁 관계에 서는 것을 목표로 하는 혁신 정책에 따라 움직이지 않는다. 19
이 같은 차이는 외국 다국적 기업들에 매우 큰 영향력을 미칠 수 있다.
현지 소싱의 또 다른 장점은 시장 수요의 변화에 빠르고 효과적으로 대처할 수 있다는 점이다. 전략적 협력을 맺은 현지 공급업체들은 자신들의 전문성으로 현지의 니즈에 맞춘 비용 효율적인 제품을 빨리 도입하는 데 도움을 준다. 게다가 현지 소싱은 글로벌 부품 비용도 낮출 수 있다.
물론 현지 생산에 따르는 어려움도 있다. 인도는 토지 및 노동 관련 법규들이 복잡해서 토지 취득 같은 거래에 오래 시간이 걸리고, 운송 인프라 수준이 떨어지며, 정전이 잦아 기업들은 자체적인 전력 수급 시설을 갖춰야 한다. 더 나아가 외국 기업들이 현지 공급망이 제공하는 장점을 완전히 누리기 위해서는 분열된 현지 수요로 인해 투자를 망설였던 경영진의 태도부터 바꿔야 한다.
외국계 다국적 기업들은 인도 공급업체들을 자신의 글로벌 공급망에 통합함으로써 규모의 이점을 추구해야 한다. 일례로 보시는 자동차 엔진용 연료 분사기 생산에 사용되는 고속도강(high-speed steel)을 인도 현지에서 소싱하려 했다. 그러나 인도의 철강 회사들이 관련 생산 기술에 투자를 감행하기에는 보시의 주문량이 너무 적었다. 보시는 더 광범위한 공급망 기회를 인식했고, 이에 인도 법인을 글로벌 전문조직(global center of excellence)으로 탈바꿈시켰다. 20
보시는 인도의 철강 공급업체에 일부 기술투자를 먼저 한 다음, 그 대가로 부품을 할인 가격으로 장기 공급받는 계약을 맺었다. 현재 보시 인디아그룹(Bosch India Group)은 전 세계 여러 보시 생산 공장에 원료를 공급한다.
또 다른 예로는 스즈키자동차를 들 수 있다. 스즈키는 공공 부문에 뿌리를 둔 인도 기업인 마루티우디오그(Maruti Udyog Ltd.)와 합작투자를 통해 인도의 승용차 시장에 진출했다. 하지만 기존에 스즈키에 부품을 공급했던 일본 회사들은 당시 규모가 작고 불확실했던 인도 시장에 스즈키를 따라 진출하기를 꺼렸다. 스즈키는 이 문제를 해결하기 위해 일본의 공급업체들과 인도의 부품 업체들 간의 기술 및 자본 제휴 계약을 여러 건 주선했다. 21
현지 생산업체들은 이내 스즈키가 원하는 사양에 맞춰 부품 및 부분조립품을 공급했을 뿐만 아니라 스즈키가 현지 고객 니즈에 맞게 제품을 개선하는 과정에도 도움을 줬다. 이런 공급망 파트너십을 통해 스즈키는 인도의 승용차 시장에서 50% 가까운 점유율을 유지하며 30년 이상 시장을 주도해 왔다. 오늘날 마루티-스즈키는 인도산 자동차를 전 세계 125개국 이상에 수출한다.
3. 현지 제품과 글로벌 제품을 동시에 활용하라. 외국 다국적 기업들이 인도에 진출할 때는 먼저 고소득층 소비자 세그먼트를 대상으로 회사의 최신 제품을 도입한 후, 다른 소득층까지 시장 침투를 가속화하기 위해 현지화를 빠르게 진행해야 한다. 인도 소비자들의 외국 브랜드 선호도가 아무리 높다고 할지라도 외국 브랜드의 명성에 현지 소비자들이 중요하게 여기는 기능을 결합하는 것은 인도 시장에서 대대적 성공을 거두기 위한 필수 요소다. 둘 중 하나만 갖춰서는 모든 소득 계층들을 충분히 만족시킬 수 없다. 일례로 피아트(Fiat)가 복고풍 스타일의 피아트 500을 인도 고가 자동차 세그먼트에 출시했을 때 2년 남짓 매출이 신통치 않았다. 제품 특징과 타깃 고객의 니즈가 서로 맞지 않았기 때문이다. 피아트가 간과했던 점은, 인도의 고소득층은 같은 고급 자동차라도 ‘깜찍한 디자인의 소형차’보다 ‘도로 위 다른 차량들을 주눅들게 하는 품격 있는 자동차’를 원한다는 사실이었다. 22
LG전자의 경험은 인도에서 현지화한 제품을 이후 다른 시장에 도입함으로써 얻는 이점들을 분명히 보여준다. LG는 1997년에 한국에서 기획되고 개발된 제품들을 수입, 판매함으로써 인도 소비재 시장에 처음 진출했다. 하지만 인도 소비자들은 이런 제품들이 너무 고가에다 자신들에게 중요한 일부 기능이 결여돼 있다는 사실을 발견했다. 이에 따라 LG는 전략을 바꿔 제품을 현지 소비자의 요구에 맞춰 조정하고 인도 현지에 생산 시설을 설립했다. 예를 들어 LG는 인도의 수백만 크리켓 팬들을 위해 크리켓 비디오 게임이 들어 있는 텔레비전 모델을 출시했다. 23
또한 LG는 인도 대도시의 높은 대기오염 문제를 해결하기 위해 에어컨 제품에 특수 필터 시스템을 장착한 제품을 개발했다. 2000년대 초반까지 LG는 가성비를 중요하게 여기는 인도의 중·저소득층 소비자들을 겨냥해 이들에게 적절한 기능이 포함된 냉장고, 세탁기, 텔레비전 등 일련의 가전제품을 저렴한 가격에 출시함으로써 인도 시장에서 상당히 높은 시장점유율을 확보할 수 있었다. 24
인도의 백색가전 시장은 마진율이 아주 낮지만 LG는 현지화 전략으로 생산량을 확대해 수익성을 높일 수 있었다. 2007년, LG는 이후 ‘인도의 별들(Stars of India)’이라 이름 붙인 시리즈 상품들을 개발하기 위해 인도 내 R&D 활동에 투자를 확대함으로써 현지화 전략에 박차를 가했다. 25
오늘날 LG는 인도산 제품들을 다른 국가에 수출하며 인도를 ‘수출 허브’로 여기고 있다. 26
글로벌 가치사슬 전략을 개시하는 본거지로 인도를 가장 적극적으로 활용한 다국적 기업의 사례로 아마 르노-닛산의 크위드프로젝트를 들 수 있을 것이다. 27
크위드는 당시 르노와 닛산 두 회사에서 회장과 CEO 역할을 겸임했던 카를로스 곤(Carlos Ghosn)의 아이디어였다. 2008년부터 2009년 사이에 나왔던 한 글로벌 자동차 아이디어에서 시작된 크위드 프로젝트는 2010년에 사업에 대한 청신호가 뜨면서 2015년 인도에서 처음으로 출시됐다. 크위드는 2011년 뭄바이에 있는 르노의 디자인연구소에서 초기 도면이 개발된 후 프랑스와 일본 팀이 이어받아 디자인을 개선했다. 크위드의 전략적 목표는 광범위한 중산층 세그먼트를 독식할 수 있는 4000달러대 자동차를 생산하는 것이었다. 아시아와 아프리카, 남미 같은 르노의 글로벌 개척 시장들을 고려하면 이 제품의 중요성은 더욱 부각됐다. 카를로스 곤 회장은 이렇게 말했다. “크위드는 르노가 인도 자동차 시장의 리더로 우뚝 서는 계기가 될 겁니다. 크위드는 르노가 먼저 인도에서, 이후 다른 신흥시장에서, 그리고 궁극적으로는 글로벌 시장에서 원대한 성장을 이루는 데 큰 원동력이 될 겁니다. 28
출시된 지 몇 개월이 지나지 않아 크위드는 인도의 기본형 해치백 세그먼트에서 10%의 시장점유율을 거머쥐었고, 르노 인도 법인에 144%의 판매량 상승을 안겨 줬다. 29
2016년 가을까지 크위드는 르노가 인도에서 벌어들이는 매출의 약 80%를 담당하게 됐다.
일단 외국의 다국적 기업들이 인도의 중·저소득층 세그먼트를 위한 제품 개발에 성공하면 이들은 아시아나 라틴아메리카, 아프리카, 중동 같은 다른 신흥시장에 빠르게 진출할 수 있는 토대를 확보하게 된다. 인도 시장의 복잡성과 까다로운 소비자 니즈 등을 고려했을 때, 인도에서의 성공은 다른 시장에서의 성공까지 수월하게 만들기 때문이다. 오늘날 인도에서 개발된 다양한 제품들이 신흥시장뿐 아니라 선진 시장에도 수출되고 있다. 제너럴일렉트릭(GE)과 코닌클예크 필립스(Koninklijke Philips NV)처럼 인도에서 저비용으로 제품을 생산한 이력이 있는 회사들은 인도에서 디자인되고 생산된 제품을 유럽과 미국에 성공적으로 판매하고 있다. 예를 들어 GE는 인도 농촌 지역에 있는 병원들을 대상으로 1000달러짜리 심전도 기기를 개발했는데, 현재 이 제품은 미국을 포함한 전 세계 다양한 국가에서 판매되고 있다. 30
결국 GE는 방갈로르에 3개의 생산 공장을 설립하고 유럽과 남미, 아프리카, 아시아 시장에서 판매되는 다양한 진단용 기기들을 생산하고 있다. 31
인도의 교육 시스템, 규제 완화, 기타 개혁 활동과 더불어 인도 정부가 추진하는 ‘메이크 인 인디아’ 정책은 인도의 생산력을 더 증폭시키면서 경제 성장을 가속화할 것으로 전망된다. 인도의 현지 생산에 따르는 도전 요인들을 과소평가해서는 안 되겠지만 인도의 시장 환경은 사업에 유리한 기본 요건들을 갖추고 있다는 사실에도 주목해야 한다. 도미니크 바튼(Dominic Barton) 맥킨지 회장은 한때 기업들에 인도 투자를 자제하라고 권했지만 2014년에 접어들어 인도의 사업 환경에 변화가 생기면서 자신의 입장을 다음과 같이 번복했다. “인도는 현재 전 세계적으로 불고 있는 트렌드의 중심에 있습니다.” 32
필자들은 기업 경영진이 성공적인 인도 전략을 실행할 수 있는 12가지 사업 지침을 개발했고, 이를 소비자 세그먼트별로 분류했다. (표1) 여기서 중요한 것은 모든 가치사슬 요인들을 하나로 엮는 포괄적인 실천 계획과 더불어 그 가능성들을 볼 줄 아는 전략적 시각이다.
DBR mini box 연구 내용 이 연구는 신흥시장에서 서로 경쟁하는 선진국의 다국적 기업들이 가진 사업 전략과 신흥시장 출신의 다국적 기업들이 가진 추월 전략을 비교 연구하면서 시작됐다. 필자들은 외국계 기업들이 인도에서, 또한 항공우주, 자동차, 전자제품 같은 첨단기술 분야에서 특히 각 산업을 주도하고 있다는 사실을 발견했다. 먼저 필자들은 각 분야에 종사하는 기업인들과 대화를 통해 인도에서 활약하는 현지 기업 및 외국 기업들의 정보를 여러 업종에 걸쳐 수집했다. 그런 다음 1차 자료를 수집하기 위해 두 번의 설문조사를 기획하고 수행했다. 두 설문조사에는 80개 다국적 기업과 200개 인도 기업들이 참여했으며, 이들 기업 중에는 인도의 다양한 제조 분야에서 활동하는 주문자위탁생산(OEM) 회사들과 1, 2차 공급업체들이 포함돼 있었다. 이 밖에도 필자들은 25명 이상의 기업 고위관리자들과 심층면접을 진행했다. 인도에서 활동하는 외국계 다국적 기업들의 비즈니스 모델과 현지 공급업체들의 역량을 이해하기 위해 필자들은 주요 이슈들에 대한 2차 자료도 수집했다. 관련 이슈에는 기술 및 출자를 목적으로 다국적 기업과 현지 기업이 추진한 합작 투자 사례, R&D 투자 사례, 로열티 및 ‘노하우’ 비용, 외국계 다국적 기업의 글로벌 소싱 및 현지 소싱 수준, 시장점유율, 재무 성과, 외국 다국적 자동차 제조사가 판매하는 제품에 포함된 현지 콘텐츠 비중 등이 포함됐다. 연구 결과를 입증하고 더 잘 이해하기 위해 필자들은 산업별 전문가들을 다시 찾았고, 고객사나 공급사에 해당되는 다국적 기업 및 인도 기업들의 임원들과 추가 인터뷰를 진행했다. 본 기사에서 제시한 전략 및 개념적 방법론은 5년 이상에 걸쳐 수행된 여러 연구 프로젝트의 결과다. |