서강대 MBA스쿨의 서비스 혁신 사례 분석

환자 중심 서비스 혁신 이끄는 9가지 방법

59호 (2010년 6월 Issue 2)

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한국의 의료서비스 시장은 대변혁을 맞고 있다. 이는 시장 개방과 외국 자본의 국내 유입이라는 단순한 차원을 넘어 환자중심의 의료서비스, 병원경영의 효율화, 합리적인 가격의 의료서비스 제공 등 병원 간의 치열한 경쟁을 의미한다.
 
과거에는 의사, 간호사는 물론 병원 경영자도 고객인 환자의 만족에 대해 무관심했다. 최근에는 의료시장의 수요와 공급이 역전돼 의료 서비스 시장의 주도권이 공급자인 의료기관에서 구매자인 환자들에게 넘어갔다. 의사가 대량으로 배출되고 국내 의료기관이 수적, 양적으로 증가하게 돼 의료시장의 경쟁도 심화하고 있으며,인터넷으로 병원 정보를 꼼꼼히 확인하는 환자들도 늘고 있다. 중소병원의 폐업이 늘고, 병원 문을 닫고 식당을 개업하는 의사까지 나온다고 한다. 이제는 의사들이 과거의 의사 중심의 사고에서 벗어나 환자들을 의료서비스의 구매자 즉 고객으로 인식하고 고객만족을 높이기 위해 노력하지 않으면 성장은커녕 생존조차 어려운 실정이 되었다.
 
높아지는 고객 불만
전문적인 지식과 경험이 요구되는 분야일수록 고객중심의 서비스에 대한 저항이 강하다. 의료시장도 마찬가지다. 의료서비스 시장의 공급자인 의사들은 전문적 지식과 권위에 도전하려는 환자 중심적인 사고에 일반적으로 적대감을 드러낸다. 현재 의료시장에서 제공되는 의료서비스에 대한 일반 소비자들의 불만을 고객의 관점에서 살펴보면 몇 가지로 요약할 수 있다.
 
첫째, 의사들은 고객인 환자들에게 제공하는 의료서비스에 대해 자세히 설명하지 않는다. 반면, 환자들은 자기가 구매하는 의료서비스에 대한 많은 정보를 기대한다. 예를 들어, 병의 원인이 무엇인지, 어떤 치료법이 가능한지, 현재 받고 있는 치료는 전체 과정의 어떤 부분에 해당하는지, 치료의 부작용은 무엇인지, 집에서 자가 치료는 어떻게 할 수 있는지, 예방법은 어떤 것이 있는지 등이 환자가 원하는 정보다. 둘째, 환자들이 의료서비스를 받기 위해 대기하는 시간이 너무 길다. 특히 종합병원은 예약을 하고 정해진 시간에 가더라도 상당한 시간을 기다려야 한다. 이는 종합병원의 의료서비스에 수요가 몰리는 현상과 의료기관의 공급자 중심적인 의료 서비스 전달시스템이 맞물린 결과로 볼 수 있다. 예를 들어 환자들이 종합병원을 찾게 되면, 병원 본부에서 의료서비스 구매를 신청한다. 이 접수증을 가지고 각 전문분과로 가서 접수한다. 검사가 필요하면 다시 병원 본부의 접수처에 신청하고, 대금을 지불한 다음 해당 검사실로 가서 접수를 한다. 본부와 각 전문 진료 분과와 검사서비스 분과를 오가는 동안에 시간은 흘러가고, 종결되기까지 많은 시간이 걸린다. 셋째, 의사들이 환자들을 의료서비스를 구매하러 온 고객으로 하대하거나 함부로 대한다는 불만도 많다. 넷째, 의료기관의 전문분야 및 서비스 품질에 대한 정보가 부족하다. 환자들은 자기들의 문제를 가장 잘 처리해 줄 의료기관을 선정하는 데 어려움을 겪는다. 미국은 공공 의료기관이 지역 내의 의원들을 전문분야에 따라 분류하여 환자들에게 추천해주며, 각 의원에 대한 일반적인 평가도 알려주는 서비스를 제공해 주고 있다. 다섯째, 불필요한 과잉 진료행위가 계속되고 있다는 불만이다. 건강보험심사평가원에 따르면, 2009년 과잉진료로 환자들에게 환불된 금액이 총 72억원에 이르는 것으로 나타났다. 특히 임신관련 진료에서 과잉진료에 대한 민원이 많았으며(전체 처리 민원 건수의 12.6% 차지), 환불비율도 매우 높았다. 여섯째, 의료사고 처리 절차가 투명하지 못한 데다 효과적인 재발방지 노력도 부족하다는 지적이다. 2008년 법원과 한국 소비자원, 의협 공제회 등에 각각 접수된 피해 구제 건수를 모두 합하면 모두 2079건이나 된다는 보고가 있다.

고객 중심 서비스 혁신이 대안
고객중심의 서비스 혁신을 의료기관의 경영에 도입하면, 환자들의 의료기관에 대한 불만을 상당수 줄여 환자들의 병원에 대한 만족감을 높일 수 있을 것이며, 그 결과 병원의 수익성도 높일 수 있다.
 
고객중심 경영의 개념은 전사적으로 고객만족 목표를 달성하기 위하여 고객중심 사고가 기업경영의 모든 측면에서 반영되는 것을 의미한다. 과거의 고객만족 경영은 주로 A/S, 보상, 환불, 보증 수리 등 판매 이후의 고객 서비스에 집중됐다. 하지만 진정한 고객만족경영은 제품개발에서부터 조달, 생산, 마케팅, 물류, 영업 그리고 마지막 A/S에 이르기까지 기업 내에서 이루어지는 모든 가치창출 활동이 고객을 중심으로 이루어질 때 달성된다. 즉, 고객의 관점에서 기업의 모든 가치창출 활동이 수행되고 이러한 활동들이 전사적으로 통합 조정되어 고객에게 높은 가치를 제공할 때 비로소 진정한 고객만족이 이루어진다. 고객중심경영은 지금까지의 기업 중심적 경영을 고객이 중심이 되고, 고객에 의해 이끌려지는 경영(Customer-Driven Management)으로 바꾸자는 것이다.
 
고객중심 경영이 이루어지기 위해서는 두 가지의 전제 조건이 달성돼야 한다. 첫 번째 전제조건은 고객중심 조직 문화의 형성이다. 조직의 구성원 모두가 고객을 만족시키고 열광시키는 것을 목표로 삼는 조직문화가 형성돼야 한다. 둘째, 종업원 만족이다. 만족하지 않은 종업원이 고객을 만족시킬 수 없듯이, 외부 고객을 만족시키기 위해서는 먼저 종업원들을 만족시켜야 한다. 경영자들은 종업원들이 자기의 첫 번째 고객이라고 생각하고 종업원들을 만족시키려고 노력해야 한다. 종업원의 불만을 파악하여 이를 해소하려고 노력해야 하며, 고객만족 실적에 따라 종업원의 보수가 결정되게끔 고객만족과 평가 및 보수체계를 연계해야 한다. 또한 종업원들이 창의성을 충분히 발휘해 고객을 만족시킬 수 있게끔 권한을 일정 부분 위임해야 한다. 고객 중심적 조직 문화와 종업원 만족이 이루어져야 고객중심경영이 이루어지고, 고객의 만족 수준도 비로소 높아지게 된다.
 
고객이 만족했다고 해서 고객중심 경영의 과정이 끝나는 것은 아니다. 고객중심 경영의 궁극적 목적은 조직의 목표인 경영 성과를 높이는 것이지, 고객만족이 아니기 때문이다. 고객만족 수준이 높아졌다고 해서 기업의 이익 및 매출이 자동적으로 높아지는 것도 아니다. 고객만족을 통해 경영성과를 높이려면 또 다른 과정 즉 고객유지 노력을 통해 고객의 충성도를 높이는 과정이 필요하다. 고객을 만족만 시키고 고객유지 노력을 기울이지 않는다면 고객중심경영의 궁극적 목표(기업의 경우 매출과 이익 증대)를 달성하는 데 실패하게 된다.
 
최근의 고객서비스 혁신에 관한 연구들에 따르면 고객 만족이 조직 목표 달성(기업의 경우 이익극대화)으로 연결되려면 높은 고객충성도가 필요하다는 것이 밝혀졌다. 고객만족수준이 아무리 높아도 고객유지 노력을 하지 않는다면 고객의 충성도는 낮아지고, 그 결과 재구매 비율 및 제3자에게 추천하는 비율이 낮아지게 된다. 이처럼 고객충성도를 높이고 고객을 유지하기 위한 수단으로 사용되는 것이 바로 고객관계관리(CRM·Customer Relationship Management)이다.

이러한 고객중심 경영의 전체적 과정이 <그림1>에 나타나 있다. 의료기관의 경우에도 이러한 고객중심경영의 전체적 과정을 잘 분석해 단계별로 무엇을 어떻게 실행해야 될지를 연구해야 한다. 이를 통해 고객중심의 서비스 혁신을 도입한다면 환자들의 만족수준이 높아지고, 그 결과 의료 기관의 경영성과도 높아질 것이다.
의료기관 서비스 혁신의 9가지 원칙
고객중심 경영의 개념 및 전체 과정에 비추어 의료기관이 어떻게 고객중심 서비스 혁신을 도입할 수 있는지 살펴보기로 하자. 의료기관은 이러한 고객중심의 서비스 혁신을 통해 환자들의 의료서비스에 대한 불만을 해소하고, 만족도를 높여 궁극적으로 경영성과를 향상시킬 수 있을 것이다. 

①환자 중심의 조직 문화 구축
먼저 의료기관의 종사자들이 환자들을 의료지식을 베푸는 대상으로 보지 말고 자기의 의료 서비스를 구매하러 온 진정한 고객으로 생각해야 한다. 고객만족 서비스를 도입해 성공한 병원으로 예치과가 있다. 예치과는 국내 최초의 공동개원치과 병원이며 ‘환자중심의 진료’라는 경영이념을 토대로 의료시장에 새로운 바람을 불러일으켰다. 1992년 5명의 치과의사가 공동으로 시작한 예치과는 매년 성장을 거듭해 최근 서울 강남 본원에만 20명의 의사를 포함하여 총 70여 명의 직원들이 근무하는 병원으로 성장했다.
②환자 중심의 서비스로 전환
고객인 환자의 관점에서 환자를 중심으로 의료 서비스가 제공돼야 한다. 지금까지는 의료서비스에 대한 정보가 고객인 환자에게 충분히 제공되지 않았으며, 진료 시 겪게 되는 환자의 불편과 고통을 줄이려는 노력도 충분하지 않았다. 미국의 한 의료기관의 조사에 따르면 수술 전과 수술 후 부작용에 대한 충분한 정보를 제공받은 환자들이 그렇지 않은 환자들보다 회복기간도 빠르고, 수술의 경과도 훨씬 좋은 것으로 나타났다. 환자들이 궁금해 하는 정보를 많이 제공할수록 환자들의 만족감이 높아지고, 치료효과도 좋아져 궁극적으로는 병원 경영에 도움이 된다. 진단서나 진찰 의견서 등 환자가 보는 문서는 되도록 쉬운 용어로 정확하게 기술해 환자들이 쉽게 알아 볼 수 있게 해야 한다. 의사와 환자 간에 충분한 의사소통이 되지 않으면 진정한 신뢰관계는 생겨나기 어렵고, 환자들의 만족수준도 높아질 수 없다.
 
③서비스 프로세스를 환자 중심으로 재조정
예약진료를 정례화하고 환자 중심으로 의료 서비스 제공 절차를 재조정하면 환자의 불편을 상당 폭 줄일 수 있다. 예를 들어 서울 삼성병원은 환자가 병원에 도착하여 진료를 받고 돌아가기까지 총 소비시간을 최소화할 수 있도록 병원진료시스템을 구축했다. 2∼3분의 진료를 받기 위해서 2∼3시간을 기다렸다가 상세한 설명도 제대로 듣지 못하고 돌아가는 환자의 불편을 없애기 위해서다. 삼성병원은 환자가 병원에 와서 기다리는 시간을 줄이기 위해서 예약시스템을 적절히 활용하도록 했으며, 환자가 진료 이외의 업무로 시간을 허비하지 않도록 각종 관련서류를 발급받는 무인업무시스템을 도입했다. 또한 검사 결과를 비롯한 환자에 관한 정보를 인터넷을 이용해 동시에 관련부서에 제공하며, 처방전 전달 자동화 시스템과 의료영상전송 시스템과 같은 첨단 의료시스템도 활용하여, 환자의 불편을 최소화하고 있다.
 
④고객 관점에서 공간 설계
환자가 방문하면, 바로 원하는 전문 진료 분과로 가게하고, 그곳에서 접수 및 대금 지불 등 모든 서비스를 받게 하면 대기시간을 보다 줄일 수 있다. 즉 중앙에 집중되어 있는 의료 행정시스템을 각 전문 분과로 분산해 고객들이 ‘원 스톱(One-Stop)’으로 서비스를 받을 수 있게 하는 것이다. 물론 환자들이 공통으로 사용하는 검사서비스는 중앙에 배치해야 한다. 이렇게 하면 환자의 만족도가 높아지고, 병원 인력이 줄어들어 병원 경영에도 도움이 될 것이다.이처럼 환자 중심으로 공간을 설계함으로써, 환자의 동선을 최소화해 만족도를 높인 삼성 서울병원의 사례가 대표적이다.
 
⑤환자 중심의 의료서비스 패키지 개발
환자가 여러 가지 질병이 있다면 각각 관련된 전문의가 개별적으로 진료하는 것보다는 고객별로 전담 의사와 전담 간호원을 두는 것이 훨씬 효과적일 것이다. 환자들도 자신을 전담하는 의사와 간호원이 있다는 것을 알면, 보다 높은 심리적 안정을 얻을 수 있다. 간호사 실명제를 도입해 환자가 퇴원할 때까지 보살피거나 보호자 없이도 지낼 수 있는 병원 등이 이 경우의 좋은 사례이다.
 
⑥고객 중심의 마케팅 강화
신규 의료기관이 계속 생겨나고 또한 기존 병원이 대폭 증설되고 있지만 환자들은 여전히 어느 병원에 가야할지 충분한 정보를 얻지 못하고 있다. 따라서 병원 및 의원들도 과거의 소극적 권위적 자세에서 벗어나 고객을 대상으로 법이 허락하는 한도 내에서 적극적으로 광고 및 홍보활동을 벌일 필요가 있다. 허위 과장 정보가 의료소비자에게 미칠 악영향을 최소화하기 위한 규제는 있어야 하지만, 의료소비자에 대한 적정한 정보 제공, 병원 간의 경쟁을 통한 의료 서비스의 질 개선, 병원 경영의 효율화에 도움이 되는 의료기관의 마케팅 활동을 막는 지나친 행정 규제는 줄여야 한다.
 
⑦고객관계관리로 충성도 강화
고객만족활동 못지않게 만족한 고객을 유지하는 활동이 중요하며, 이는 경영 성과에 직접적 영향을 미친다. 이처럼 고객을 유지하기 위해서는, 환자의 기본적인 인적 사항을 데이터베이스화하고 지속적으로 고객 관리를 하여 고객과의 유대관계를 장기적으로 쌓아가야 한다. 병원도 일반 기업처럼 고객관계관리(CRM) 기법을 도입해 고객과의 관계의 질을 높이고, 평생고객화한다면 병원이나 환자 모두 ‘윈-윈(Win-Win)’할 수 있다. 예를 들어 건강에 관한 소식지(뉴스레터) 정기 발송, 환자의 생일이나 결혼기념일과 같은 날에 축하 카드 발송, 24시간 건강 상담 전화, 질병에 관한 설명회 초대, 건강진단일 사전 통보 등이 고객 관계를 관리하는 방법이 될 수 있다.
 
⑧건강한 삶을 위한 종합 솔루션 제공
고객인 환자는 단순히 병을 고치는 것뿐 아니라 건강한 생활을 위한 해결책을 원한다.환자들의 이러한 본원적 욕구를 해결하려면 병원은 단순히 질병을 진단해 치료하는 기관에서 건강한 생활을 하기 위한 종합 솔루션(Total Solution)을 원 스톱으로 제공하는 의료 센터가 돼야 한다. 즉 질병의 진단 및 치유뿐만 아니라 질병에 대한 교육, 건강생활 및 질병에 대한 자료 및 정보 제공, 건강을 유지하기 위한 기구 판매, 건강생활을 위한 상담서비스 및 정기적 검진 서비스 제공 등 건강한 삶을 위한 모든 솔루션을 제공해야 한다.
⑨새로운 의료서비스 유통 경로 도입
의료서비스의 새로운 전달체계로서 원격 진단 서비스의 도입도 고려할 필요가 있다. 컴퓨터의 보급과 인터넷 사용 인구가 급격하게 늘어나면서 의료 서비스의 유통경로도 환자가 의료기관을 방문하는 전통적 방식에서 탈피하고 있다. 인터넷의 정보 네트워크를 통해 환자의 질병을 진단하고 치료법을 제시하는 새로운 서비스기 필요해진 것이다. 감기, 몸살, 두통과 같은 가벼운 질환은 인터넷 홈페이지에서 프로그램화된 자가 진단 및 치료 절차를 이용해 원인과 치료 방법을 찾아낼 수 있어야 한다. 또한 고객이 원하는 의사에게 메시지를 남겨 놓고 의사가 추후 질병에 관한 치료 방법을 전자 메일로 보낼 수도 있다. 최근 닥터큐브라는 의료 서비스회사가 인터넷을 활용한 영상의료 상담 서비스를 제공한 것이 대표적인 사례다. 이 회사는 인터넷을 이용해 고객에게 우수한 의료기관을 추천하거나 각종 의료 정보를 제공하며, 의사가 환자의 부위를 보면서 상담하는 영상의료 상담 서비스도 제공해 주고 있다.
 
의료 서비스를 공급하는 의사와 의료 기관의 경영자가 환자를 고객으로 인식하고 고객중심의 서비스 혁신을 적극적으로 받아들인다면 고객의 의료기관에 대한 만족도는 보다 높아질 것이다. 또한 고객인 환자의 충성도를 유지하는 노력을 통해 기존 환자를 의료기관의 평생고객으로 만들 수 있다. 이를 통해 신규 고객을 창출하고 결과적으로 의료기관의 수익성도 개선되는 선순환이 일어날 수 있다. 의료 기관의 고객중심 서비스 혁신은 의사나 의료기관의 일방적인 희생만 요구하며 환자의 이익을 추구하는 방식이 아니다. 오히려 환자와 의사 또는 의료기관 모두에 이익이 돌아가는 선택이 될 수 있다. 환자 중심의 서비스 혁신을 통해 고객은 보다 좋은 의료 서비스를 제공받을 수 있고, 의료기관은 보다 많은 환자를 고객으로 만들어 높은 경영 성과를 올릴 수 있게 될 것이다.
 
편집자주 서비스 산업이 미래 핵심 성장 동력으로 떠오르고 있습니다. 서비스 사이언스 연구를 주도하고 있는 서강대 경영전문대학원이 지금까지 진행한 연구 성과를 동아비즈니스리뷰(DBR)에 공개합니다. 이번 기획 시리즈가 한국 제조업 및 서비스 산업 경쟁력 강화에 기여하기를 기대합니다.
동아비즈니스리뷰 257호 YouTube Marketing 2018년 9월 Issue 2 목차보기