MIT Sloan Management Review
애플, 모바일 결제 생태계에선 고전한 까닭
론 애드너(Ron Adner) | 374호 (2023년 08월 Issue 1)
Article at a Glance
‘구글 생태계’ ‘애플 생태계’처럼 비즈니스 생태계를 특정 기업을 중심으로 미리 규정하는 것은 자칫 생태계의 리더와 파트너들을 성공적으로 정렬하는 작업을 더 어렵게 만들 수 있다. 한 생태계에서 성공을 일군 리더라고 해서 다른 생태계에서 자연스럽게 성공할 수 있는 것도 아니고, 이렇게 굳건해 보이는 리더를 따라 신사업 영역에 진입한다고 해서 안전한 베팅이란 보장도 없다. 당신의 기업이 리더로서 적격이라는 확신이 없다면 한발 물러서서 팔로워를 자처할 필요도 있고, 팔로워라고 해서 손 놓고 있을 것이 아니라 스마트한 팔로워십을 발휘할 필요도 있다. 똑똑한 팔로워는 리더가 어떤 식으로 생태계 가치 제안을 확립하려 하는지를 파악하고 그 계획에 적극적으로 관여하면서 영향력을 행사해야 한다. 또한 게임을 크게 생각해 리더에게만 관심을 기울일 게 아니라 다른 파트너와의 관계도 생각하면서 리더가 전체 생태계를 제대로 정렬하도록 도와야 한다.
당신의 회사가 늘 중추적 역할을 담당하는 생태계(ecosystem)를 뭐라고 부르는가? 자기 생태계(ego-system)가 아닐까? ‘구글 생태계’ ‘페이스북 생태계’ 같은 말에서 알 수 있듯이 결국 그런 생태계는 ‘당신의 회사 이름을 앞에 넣은 생태계’란 말로 지칭될 것이다. 이런 이름은 특히 생태계 초기에는 감동을 선사하지만 한 가지 중요한 진실을 가린다. 바로 생태계 전략이 곧 정렬(alignment) 전략이라는 점이다.
생태계를 기업 중심으로 규정하면 구성원들이 전체의 정렬을 가로막는 걸림돌을 보지 못하고 적절한 생태계 전략을 잘 짜지 못하게 된다. 생태계의 중심이 누구인지에 대한 가정들은 이런 목표를 달성하기 위해 필요한 관계 구축을 더 어렵게 한다. 생태계 리더는 팔로워를 유인하기 위한 전략을 개발하기가 더 어려워지고, 생태계 파트너들은 어떤 리더를 따라야 하고, 어디에 베팅해야 하는지 갈피를 못 잡게 된다.
극명한 예가 바로 애플이다. 애플은 세계에서 가장 가치가 높은 회사로 아이팟부터 아이폰, 아이패드, 애플워치에 이르는 모바일 데이터 기기 생태계를 그들의 앱스토어와 iOS 플랫폼으로 무장하고 확장해 나가는 데 엄청난 성공을 거뒀다. 하지만 새로운 생태계 구축이 필요한 신사업으로 확장하려는 애플의 시도들은 그간 놀라울 정도로 실망스러웠다. 의료 관리 분야는 ‘애플이 인류를 위해 할 수 있는 가장 큰 공헌’이 될 것이며, 홈팟(HomePod)으로 ‘가정 내 오디오 시스템을 개혁하고’, 애플의 교육 플랫폼으로 “우리만의 방식으로 학습 능력과 창의력을 증대하겠다”는 야심만만했던 애플의 약속들은 사실상 실패로 끝났다. 그들의 핵심 생태계에서 발생하는 엄청난 수익 덕분에 가려졌다 할지라도 실패라는 사실이 없어지는 것은 아니다.1 이는 애플의 탓만이 아니고 그런 사업들을 보조하고자 참여한 기업들도 일조한 것이다.
‘구글 생태계’ ‘애플 생태계’처럼 비즈니스 생태계를 특정 기업을 중심으로 미리 규정하는 것은 자칫 생태계의 리더와 파트너들을 성공적으로 정렬하는 작업을 더 어렵게 만들 수 있다. 한 생태계에서 성공을 일군 리더라고 해서 다른 생태계에서 자연스럽게 성공할 수 있는 것도 아니고, 이렇게 굳건해 보이는 리더를 따라 신사업 영역에 진입한다고 해서 안전한 베팅이란 보장도 없다. 당신의 기업이 리더로서 적격이라는 확신이 없다면 한발 물러서서 팔로워를 자처할 필요도 있고, 팔로워라고 해서 손 놓고 있을 것이 아니라 스마트한 팔로워십을 발휘할 필요도 있다. 똑똑한 팔로워는 리더가 어떤 식으로 생태계 가치 제안을 확립하려 하는지를 파악하고 그 계획에 적극적으로 관여하면서 영향력을 행사해야 한다. 또한 게임을 크게 생각해 리더에게만 관심을 기울일 게 아니라 다른 파트너와의 관계도 생각하면서 리더가 전체 생태계를 제대로 정렬하도록 도와야 한다.
당신의 회사가 늘 중추적 역할을 담당하는 생태계(ecosystem)를 뭐라고 부르는가? 자기 생태계(ego-system)가 아닐까? ‘구글 생태계’ ‘페이스북 생태계’ 같은 말에서 알 수 있듯이 결국 그런 생태계는 ‘당신의 회사 이름을 앞에 넣은 생태계’란 말로 지칭될 것이다. 이런 이름은 특히 생태계 초기에는 감동을 선사하지만 한 가지 중요한 진실을 가린다. 바로 생태계 전략이 곧 정렬(alignment) 전략이라는 점이다.
생태계를 기업 중심으로 규정하면 구성원들이 전체의 정렬을 가로막는 걸림돌을 보지 못하고 적절한 생태계 전략을 잘 짜지 못하게 된다. 생태계의 중심이 누구인지에 대한 가정들은 이런 목표를 달성하기 위해 필요한 관계 구축을 더 어렵게 한다. 생태계 리더는 팔로워를 유인하기 위한 전략을 개발하기가 더 어려워지고, 생태계 파트너들은 어떤 리더를 따라야 하고, 어디에 베팅해야 하는지 갈피를 못 잡게 된다.
극명한 예가 바로 애플이다. 애플은 세계에서 가장 가치가 높은 회사로 아이팟부터 아이폰, 아이패드, 애플워치에 이르는 모바일 데이터 기기 생태계를 그들의 앱스토어와 iOS 플랫폼으로 무장하고 확장해 나가는 데 엄청난 성공을 거뒀다. 하지만 새로운 생태계 구축이 필요한 신사업으로 확장하려는 애플의 시도들은 그간 놀라울 정도로 실망스러웠다. 의료 관리 분야는 ‘애플이 인류를 위해 할 수 있는 가장 큰 공헌’이 될 것이며, 홈팟(HomePod)으로 ‘가정 내 오디오 시스템을 개혁하고’, 애플의 교육 플랫폼으로 “우리만의 방식으로 학습 능력과 창의력을 증대하겠다”는 야심만만했던 애플의 약속들은 사실상 실패로 끝났다. 그들의 핵심 생태계에서 발생하는 엄청난 수익 덕분에 가려졌다 할지라도 실패라는 사실이 없어지는 것은 아니다.1 이는 애플의 탓만이 아니고 그런 사업들을 보조하고자 참여한 기업들도 일조한 것이다.
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