Cracking the Hidden Market

‘콜라 점유율’대신 ‘위 점유율’을 높여라 코카콜라, 업의 개념 바꾸자 시장이 커졌다

193호 (2016년 1월 Issue 2)

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 Article at a Glance

 

 업의 개념을 재정의하는 방법은 기존 사업역량을 활용해 새로운 사업영역을 개척할 수 있는 유용한 방법이다. 펩시콜라에 추월당한 로베르토 고이주에타(Roberto Goizueta) 전 코카콜라 회장은 재임 당시 회사를 재건하기 위해 직원들의 고정관념부터 깨뜨려야겠다고 생각했다. 그 출발점은 업의 개념을 재정의한 것이다. 평균적으로 한 사람의 개인이 하루에 마시는 액체의 양은 평균 60온스 정도다. 그런데 실제로 한 사람이 하루에 마시는 코카콜라의 양은 평균 2온스밖에 안 된다는 점에 주목했다. 그래서 그는 코카콜라가 가야 할 방향을 콜라시장의 점유율을 높이는 것이 아니라 사람들의 위 점유율(Share of Stomach)을 높이는 쪽으로 바꿨다. 이후 코카콜라가 경쟁해야 할 상대는 펩시콜라뿐만 아니라 커피, 우유, 주스, 물로 넓어졌다. 업을 재정의한 후 코카콜라는 다시 원래의 위치를 찾을 수 있었다.

 

편집자주

김종현 성균관대 초빙교수가 숨은 신사업을 발굴하는 전략을 소개합니다. 생각을 1%만 바꾸면 죽은 시장은 물론 사양산업에서도 숨은 기회를 발견할 수 있습니다. 폐교를 와이너리로 바꿔 50배 성장한 와인코리아, 맥카페로 1년 만에 뛰어난 성장을 보인 맥도날드, 생활맞춤전략으로 12억 명의 무슬림의 마음을 뒤흔든 LG전자의 메카폰 등 풍부한 국내외 비즈니스 성공 사례를 다룹니다. 성장의 돌파구가 될 신사업을 찾는 분들께 유용한 가이드라인을 제시합니다.

 

역발상이란 남들이 생각하지 못한 방법으로 문제를 해결하는 사고법을 말한다. 여기 나온 사례들을 보고 그런 것은 누구나 생각할 수 있는 사업이 아니겠냐고 반문하는 독자도 있을 것이다. 하지만 사업을 최초로 역발상한 시점으로 되돌아가 생각해보자. 지금은 이미 알고 있어 익숙하게 느껴질지 모르지만 그때 당시에는 사람들이 미처 생각하지 못했던 것들이 대부분일 것이다. 업의 개념을 재정의하는 방법은 기존 사업역량을 활용해 새로운 사업영역을 개척할 수 있는 유용한 방법이 된다. 이번 편에서는 성공적으로 업의 개념을 재정의한 사례를 소개하고, 다음 편에서 업의 개념을 성공적으로 재정의하는 방법을 살펴본다.

 

업을 재정의하라

 

GE는 업()의 개념을 주기적으로 재정의함으로써 시장규모와 경영목표를 수정해나가는 성장전략을 사용한 것으로 유명하다. 예를 들어 제트엔진 사업영역은 최초에 엔진제조만을 의미했으나 나중에는 사업영역에 제트엔진의 유지보수 및 모니터링 시장까지 포함시켰다. 이런 작업을 통해 시장 규모를 늘리고, 사업목표도 지속적으로 상향 조정했다. 결과적으로 GE는 제트엔진을 둘러싼 인접 사업영역을 모두 포함해 업의 개념을 재정의했고, 관련 시장을 선점함으로써 본업의 경쟁력을 극대화했다.

 

1990년대까지만 하더라도 미국에서 팔린 음료수 3병 중 1병은 코카콜라였다. 명실상부한 글로벌 1등 음료기업으로 감히 대적할 상대가 없을 정도였다. 그런데 2000년대 들어서면서 분위기는 완전히 역전됐다. 매출은 감소하기 시작했고 만년 2등이라고만 생각했던 펩시콜라가 코카콜라를 추월하는 역사적 사건이 벌어진 것이다. 당시 코카콜라 직원들은 1등의 자만심에 빠졌을 뿐만 아니라 콜라시장은 포화돼 더 이상 성장하지 않을 것이라는 고정관념에 사로잡혀 있었다.

 

로베르토 고이주에타(Roberto Goizueta) 전 코카콜라 회장은 재임 당시 회사를 재건하기 위해 직원들의 고정관념부터 깨뜨려야겠다고 생각했다. 그 출발점이 바로 업의 개념을 다시 쓴 것이다. 평균적으로 한 사람의 개인이 하루에 마시는 액체의 양은 평균 60온스 정도였다. 그런데 실제로 한 사람이 하루에 마시는 코카콜라의 양은 평균 2온스밖에 안 된다는 점에 주목했다. 그래서 그는 코카콜라가 가야 할 방향을 콜라시장의 점유율을 높이는 것이 아니라 사람들의 위 점유율(Share of Stomach)을 높이는 쪽으로 바꿨다. 이후 코카콜라가 경쟁해야 할 상대는 펩시콜라뿐만 아니라 커피, 우유, 주스, 물로 넓어졌다. 업을 재정의한 후 코카콜라는 다시 원래의 위치를 찾을 수 있었다.

 

 

 

고객의 입장에서 생각하라

 

기업들은 시장을 기계적으로 제품군으로만 구별하고 경쟁사들의 제품만을 신경 쓴다. 하지만 고객의 입장에서 제품의 용도가 무엇인가를 생각해보면 시장이 전혀 다른 원리에 의해 형성된다는 것을 알 수 있다. 이제 기업들은 아직 시장이 제대로 형성되지 않은 분야까지 고려하는 발상의 전환이 필요하다.

 

실제로 발상의 전환을 통해 업의 개념을 재정의한 사례들은 많다. 금융업에 있어서는 움프쿠아은행(Umpqua Bank)이 대표적이다. 미국 오리건 주에 위치한 움프쿠아은행은 은행을 금융업이 아닌 고객에게 서비스를 제공하는 소매업으로 정의한 후 직원·은행·사무공간의 개념을 새롭게 썼다. <뉴욕타임스>는 이러한 움프쿠아은행을 가리켜은행원이 일하는 스타벅스라고 부르기도 했다. 고객들은 상류층이 드나드는 호텔이나 미용실 못지않은 실내 공간에서 무료로 제공되는 음료를 마시면서 신문을 읽거나 인터넷 서핑을 하고 금융 상품을 구매할 수 있다. 고객이 데리고 온 애완동물이 놀 수 있는 공간까지 마련돼 있다.

 

그들은 언제나 고객의 시각에 초점을 맞춘다. 인테리어는 물론이고 내부에서 직원들이 일하는 업무 공간·동선·행원들의 업무방식도 마찬가지다. 고객이 볼 수 있는 공간에는 고객 담당 직원만 남겨두고 결재나 정산을 맡은 후선부서 직원들은 모두 고객이 볼 수 없는 뒤쪽에 배치된다. 직원은 고객에게 은행의 부가 상품을 판매하려 애쓰지 않는다. 고객을 위해 최선을 다하면 수익은 당연히 따라올 것이라고 믿기 때문이다. 그래서 움프쿠아은행을 찾는 고객들은 이곳을 편안한 커피숍처럼 여기고, 은행 직원들은 자신들이 일하는 은행을매장으로 생각한다. 그들은 은행에 대한 고정관념을 과감히 깨고 호텔이나 백화점 직원이 고객을 대하듯이 고객을 대한다.

 

뉴욕에 있는 데스티니 유에스에이(Destiny USA) 호텔은 내부에 진열돼 있는 집기를 판매하는 것으로 유명하다. 원래 호텔 집기를 파는 비즈니스 모델을 처음 선보인 곳은 웨스틴(Westin)호텔이다. 웨스틴호텔은 고객이 객실 침대를 사용하고 만족하면 직접 구매할 수 있도록 하는 프로그램을 운영한 적 있다. 데스티니 유에스에이 호텔은 구매 가능한 제품의 범위를 대폭 확대했다. 이는 제품을 직접 사용해본 후 구매의사를 결정하고 싶어 하는 트라이슈머(Trysumer)의 욕구를 반영한 전략이다.

 

 

아울러 이 호텔은 요즘 전 세계 호텔업계의 새로운 트렌드로 떠오르고 있는에코로지(Ecolodge)’를 실험하고 있는 것으로도 유명하다. 즉 지구 환경보호와 지속가능성을 고려한친환경 호텔을 모토로 호텔 지붕과 외부에 설치된 태양광 패널을 활용해 시간당 24000㎾의 전력을 생산해 연간 30만 달러의 에너지 비용을 절감하고 있다.

 

빗물이 떨어지는 낙차를 이용해 소규모 수력 발전도 병행하고 있으며 각 객실에는 환경을 고려한 인테리어와 시스템이 갖춰져 있다. 또한 절수형 샤워 시설과 화장실이 설치돼 있으며 에너지 절약형 전구와 실내 온도 조절기도 설치돼 있다. 환경오염이 적은 접착제, 페인트, 카펫 등을 사용해 고객의 건강도 배려하고 있다. 호텔이 극적으로 새롭게 탈바꿈한 것이다.

 

에디슨이 백열전구를 발명한 지 100년이 지난 지금 세계 조명업계는 또 한번의 커다란 변화를 겪을 것으로 전망된다. 이제 조명은 단순히 어두운 곳을 밝게 해주는 것뿐만 아니라 빛의 색과 온도, 밝기를 사람의 심리상태에 맞게 변화시켜 공간의 분위기를 바꿔주는 도구로 발전하고 있다. 이른바느낌이 있는 조명’, 감성조명이 등장한 것이다. 사람들은 소득이 늘어날수록 소비생활 전반에 걸쳐 디자인과 감성적 요소를 중시한다고 한다. 특히 주거에 있어서도 공간기능과 미학을 중시하는 경향이 강해져 자신이 머무는 공간을 아름답게 꾸미려는 감성조명의 역할이 점차 커지고 있다.

 

감성조명은 시간, 장소, 이벤트나 분위기에 따라 색상, 광량, 투사방식을 조절해 상황에 따른 사람의 심리적 욕구를 충족시켜 준다. 예를 들면 집에서 파티를 할 때는 가벼우면서 밝은 느낌의 조명을, 수면이나 휴식을 취하고 싶을 때는 차분하면서도 따뜻한 느낌의 조명을 비춰주는 것이다. 우울한 날에는 자연광과 거의 유사한 파장의 조명을 비춰 심리적 안정을 찾는 데 도움을 줄 수도 있다.

 

네덜란드 필립스 계열의 컬러 키네틱스(Color Kinetics) LED 조명에 컴퓨터를 연결해 살아 있는 독특한 감성조명 프로그램을 만들었고, 이러한 상품에 적합한 시장인 명품관, 박물관, 극장, 카지노, 호텔 등에 감성조명 시스템을 공급함으로써 새로운 시장을 개척하는 데 성공했다. 특히 감성조명 프로그램을 개발하는 과정에 고객뿐 아니라 미술가, 의사, 인류학자 등 다양한 분야의 전문가를 참여시켜 LED 조명을 단순한 기존의 조명을 대체하는 수단에서 한걸음 더 발전시켜 예술의 경지로까지 끌어올렸다. 단지 어두운 곳을 환하게 밝히는 역할만 했던 조명이 이제 인류에게 전 방위적인 도움을 제공하는 새로운 시스템으로 탈바꿈한 것이다.

 

미국에서는 병원 진료비가 상상을 초월한다. 민영의료보험에 가입했다 하더라도 전문의에게 치료를 받을 경우 1회 진료비로 수백 달러를 지불해야 하는 경우가 비일비재하다. 서민들에게는 부담스러운 금액이 아닐 수 없다. 게다가 아프다고 바로 진료 받을 수 없고, 예약하고 기다려야 한다. 이러한 불편을 해소해주는 소매 클리닉(Retail Clinic)이 미국에서 부상하고 있다. 여기서는 예방접종이나 감기와 같은 가벼운 질병의 경우 의사가 아닌 전문 간호사가 치료해준다. 또한 주로 월마트와 같이 방문하기 편리한 곳에 위치하며 예약하지 않아도 돼서 서민들에게 특히 인기가 높다.

 

전문 간호사는 의사는 아니지만 사전에 철저한 교육을 통해 치료할 수 있는 질병과 없는 질병을 확실하게 구분해 진료하고 병이 심각한 경우에는 바로 전문의에게 환자를 이관시켜 준다. 진료비도 평균 100달러 이하로 저렴하고, 체인점화돼 있어서 동일한 클리닉에서는 전국 어디서나 전산망에 의해 실시간으로 환자의 이력관리를 해준다. 소매 클리닉은 높기만 했던 병원 문턱을 낮추고 고객에게 먼저 다가가는 서비스로 의료업을 새롭게 바꾸고 있다.

 

미국의 의료서비스 분야에 빈익빈부익부 현상이 심화되고 있다. 젊은 시절 경제활동을 통해 높은 구매력을 가진 베이비붐 세대가 은퇴하면서 이들을 주축으로 한 실버세대가 무조건 아프다고 아무 병원에 가는 것이 아니라 의사의 실력과 현대식 시설을 병원 선택의 주요 요인으로 고려하고 있기 때문이다. 그래서 미국 병원들이 변화하기 시작했다. 병원을 더 이상 칙칙한 회색빛 건물에 흰 가운을 입은 의사들이 진료하는 그런 딱딱한 분위기의 공간이 아닌 고급 호텔에서 주는 깨끗함과 아늑함을 선사하는 공간으로 재인식한 것이다.

 

 

미국의 주요 병원들은 우선 건물 외관부터 바꾸기 시작했다. 진입로를 산책로처럼 꾸미고, 빈 공간에 인공호수를 조성해 공원처럼 만들었다. 콘크리트벽을 허물고 유리벽으로 대체해 자연광이 건물 곳곳에 침투하도록 하고, 환자들을 위한 수영장이나 공연장, 쉼터도 대폭 늘렸다. 병원 서비스를 강화하고자 호텔 매니저를 영입하고 직원들에게 호텔식 서비스를 교육시키는 병원도 점차 늘어나고 있다. VIP를 유치하기 위해 5성급 호텔에서나 볼 수 있는 스위트룸 수준의 입원실을 만든 병원도 있다.

 

이제 병원이 가만히 앉아서 환자를 기다리는 시대는 지나가고 있다. 특히 선진국에서는 인구 증가가 정체되면서 의료수요보다 공급이 늘어나고 있어 병원도 서비스의 질을 높이지 않으면 살아남지 못하는 환경에 직면했다. 실제 우리는 상당수 병원들이 환자 수가 급감하면서 재정난에 처하거나 도산하는 경우를 목격할 수 있다. 병원이 호텔화되는 현상은 이제 병원도 살아남기 위해서는 변신해야 함을 보여주는 사례다.

 

도심의 고층 건물 안에서 농사를 짓는 신개념 농장이 등장했다. 미국 컬럼비아대에서 추진 중인 스카이 파밍(Sky Farming) 프로젝트는 층별로 다양한 농작물을 재배할 수 있는 30∼60층 규모의 건물을 도심에 지어 식량을 공급하는 농법을 개발하는 것이다. 스카이 파밍 건물 하나면 3∼4만 명이 1년 동안 소비할 수 있는 농작물의 생산이 가능하다. 스카이 파밍은 미래의 농산물 수요 증가와 농지 부족 문제에 대한 유력한 대안으로 평가받고 있다.

 

세계 각국의 식량 수요는 증가하는데 환경오염과 기상이변으로 경작이 가능한 토지는 점점 줄어들고 있다. 스카이 파밍은 일반 농지에 비해 경작효율이 10배 이상 높고 자체 발전 및 농업용수 공급이 가능해 기존 농법과 비교해 친환경적이라는 장점도 있다. 병충해, 이상기후로 인한 흉작 위험도 낮고, 유기농 재배가 가능하며, 소비 지역인 도시에 위치해 있어 농산물 수송비가 낮아 수익성이 높다는 장점이 있다. 2020년경에는 뉴욕, 토론토 등지로 시범 농장이 확대되면서 스카이 파밍이 실용화될 것으로 전망된다.

 

콘텐츠 산업에서의 업의 재정의

 

콘텐츠 산업에서도 업의 재정의가 이뤄지고 있다. 영국에서는 세계 최초로 영화 세트장이 주거단지로 변신했다. 파인우드스튜디오는 버킹엄셔 지역의 영화 세트장 내 시설을 일반인들에게 분양하는 수익사업에 성공했다. 일부 촬영시설을 제외한 주택과 아파트를 판매하고, 자족단지로 만들기 위해 대형 건물의 내부 공간에 상점과 레스토랑, 학교, 공공기관을 입주시켰다. 영화 촬영 이후 별다른 쓰임새가 없었던 영화 세트장을 하나의 마을로 재탄생시킨 것이다.

 

파인우드 스튜디오(Pinewood Studio)는 영화산업 자체가 부침이 심하고 막대한 투자를 해서 만든 영화 세트장의 활용도가 떨어져 제작업체의 유동성을 악화시키는 문제점을 해결하기 위해 이러한 비즈니스 모델을 생각해냈다. 이런 영화 세트장의 활용은 스튜디오의 수익성을 높여 영화제작의 본업을 수행하는 데도 많은 도움을 준다.

 

국내에 TV 드라마 세트장이 전국에 걸쳐 26곳에 이르지만 제작이 끝난 후 이를 활용한 수익사업이 거의 성공을 거두지 못하고 있는 현실을 고려할 때 이는 시사하는 바가 크다. 제작기획 단계에서부터 세트장을 주거단지나 다른 목적의 시설물로 전용할 것을 염두에 둔다면 보다 쉽게 새로운 수익사업을 만들 수 있을 것이다.

 

오페라 하면 성장(盛裝)을 한 상류층 사람들이 값비싼 입장료를 내고 즐기는 사치스러운 예술로 생각되는 경향이 없지 않았다. 그러나 뉴욕 메트로폴리탄 오페라단(The Metropolitan Opera)은 그러한 고정관념을 깨고 세계 최초로 오페라 실연을 영화 상영관에 생중계했다. 오페라를 전용 극장 내 전유물로 한정하지 않고 대중화해 부가수익을 창출하겠다는 것이다.

 

 

뉴욕에서 공연하고 있는 오페라를 전 세계 100여 개 극장에 위성으로 생중계해 보다 많은 사람들이 오페라를 관람할 수 있게 됐다. 위성 생중계의 객석 점유율은 90%를 넘었고, 생중계된 오페라를 보기 위해 몰려든 관객 수는 50만 명에 달할 정도로 인기가 높다.

 

그러나 단순히 오페라를 생중계했다는 사실 하나만으로 성공한 것은 아니다. 현장에서 보는 듯한 실제감을 느끼게 하기 위해 생중계한 영화관의 음향시스템을 업그레이드하고 실제 공연에서는 볼 수 없었던 무대 뒤 배우들의 모습이라든지 오케스트라의 움직임 하나하나를 고도의 TV 방송기법을 접목해 세세하게 잡아내 오히려 색다른 재미를 제공했다. 원어를 이해하지 못하는 관람객들을 위한 자막 방송과 안락한 좌석을 제공하고, 대형 스크린에 영상을 비추다보니 실제 공연장보다 무대가 더 잘 보여 관람객들의 만족도가 높을 수밖에 없다.

 

무엇보다 관람료가 저렴하다. 메트로폴리탄 오페라극장에서 관람할 경우 VIP석 요금이 수백 달러에 달하지만 영화관에서는 기껏해야 20달러만 지불하면 제일 좋은 좌석에서 공연을 즐길 수가 있다. 실제 오페라 공연과는 달리 관람 도중 팝콘을 먹거나 청량음료를 마셔도 된다. 오페라극장에서는 상상도 못할 일이다. 상류층의 전유물로 여겨졌던 오페라가 획기적인 아이디어와 결합해 대중이 쉽게 접할 수 있는 문화상품으로 변모한 것이다.

 

지금까지 살펴본 바와 같이 업의 개념을 재정의하는 방법은 기존의 사업역량을 활용해 새로운 사업영역을 개척할 수 있는 유용한 방법이 될 수 있다.

 

김종현성균관대 경영학과 초빙교수 synclare@skku.ac.kr

 

김종현성균관대 경영학과 초빙교수가 숨은 신사업을 발굴하는 전략을 소개합니다. 생각을 1%만 바꾸면 죽은 시장은 물론 사양산업에서도 숨은 기회를 발견할 수 있습니다. 성장의 돌파구가 될 신사업을 찾는 분들께 유용한 가이드라인을 제시합니다.

 

 

동아비즈니스리뷰 265호 소통의 품격 2019년 1월 Issue 2 목차보기