SR3. 팀워크 살리는 보상 체계

'동료와 협업하니 성과급이 짭짤' 팀별 인센티브, 업무 몰입 높인다

246호 (2018년 4월 Issue 1)

PDF 다운로드 횟수 10회중 1회차 차감됩니다.
다운을 진행하시겠습니까?
아티클 다운로드(PDF)
4,000원
Article at a Glance

구성원들의 열정과 일에 대한 몰입도를 향상시키며 팀워크 및 협력을 끌어올리기 위한 방법으로 팀 단위를 기반으로 하는 성과보상 체제를 고려해볼 만하다. 개인별로 기본급을 설정한 후 팀 단위로 성과를 평가해 이에 연동된 성과급을 지급하는 구조다. 기본급은 개인별 차등을 원칙으로 직무급과 직무능력급을 혼용한다. 성과급은 팀 기반 보상을 원칙으로 하되 성과배분제(GS)와 이익배분제(PS)를 혼용한다. 팀 기반 보상 체계는 조직 내 개인주의적 행동을 억제하고, 팀워크와 협력을 증진하며, 빠르게 변화하는 경영환경에서 민첩하게 움직이는 애자일(agile) 조직을 운영하는 데 핵심적인 동력이 될 수 있다.
246_50_1

조직에서 제도란 조직 구성원들의 사고와 행동을 규정하는 규범이나 가치 체계를 말한다. 특히 성과보상제도는 조직 구성원들이 수행한 업무 결과를 평가하고 그에 맞는 보상을 지급하는 HR의 핵심 제도다. 일의 결과를 평가하고 그에 대한 보상을 지급한다는 면에서 구성원들의 업무나 행동을 규정하고 조직이 지향하는 바를 나타내는 틀이라고도 할 수 있다.

많은 기업이 그동안 상대평가 기반의 성과주의 보상 제도를 활용해 왔다. 하지만 최근 그 문제가 부각되고 있다. 특히 직원들 간의 경쟁심리를 자극해 궁극적인 성과 창출보다는 내부 경쟁을 조장하고, 직원 간 협력과 집단지성의 발현을 저해한다는 점이 지적된다. 최근 들어 상대평가 기반의 성과주의 보상 시스템이 문제가 되고 있는 근본적인 이유는 다음과 같다.

먼저 글로벌 경제가 저성장 국면으로 접어들면서 기업들의 수익성이 떨어지고 있다. 수익성이 좋을 때는 성과주의 보상 제도를 운용할 수 있는 이익이 창출됐지만 수익성이 떨어지는 경영환경에서는 성과급이나 인센티브를 지급할 여력이 없다. 이 점은 경영실적 악화에 직면했거나 예상되는 기업들에 많은 시사점을 준다. 성과주의 보상제도의 근본적인 한계는 성과가 적을 때 효력을 발휘할 수 없다는 데 있다. 때로는 오히려 보상에 대한 직원들의 불만이나 태업, 이직 등의 원인으로 작용할 수 있다.

그렇다면 GE나 MS 등 일부 글로벌 기업처럼 상대평가를 절대평가로 바꿔 면담을 활성화하고 수시평가 방식을 도입하면 성과보상 문제가 해결될까? 절대평가 방식은 구성원들과의 대화와 코칭 등을 통한 소통 활성화에 도움을 주지만 성과주의 평가보상 제도의 근본적인 문제를 해결하는 데는 한계가 있다. 기존 성과주의 보상 제도의 근본적인 문제는 조직의 경쟁은 외부 경쟁사와 하는데 평가는 내부 구성원을 비교하며 실행했다는 데 있다. 또한 이 과정에서 개인 간 성과 차이를 평가하는 기준이나 방식의 공정성 문제도 발생한다. 평가방식이 절대적이냐, 상대적이냐는 오히려 부수적인 문제다.

둘째, 글로벌 경영환경 변화의 속도와 제품의 주기가 갈수록 빨라지고 있다. 오늘날 기업경쟁 환경에서 생존의 키워드는 스피드다. 특히 기술 발달의 가속화는 제품의 변화 속도를 높이고 신제품 출시 기간을 단축시키고 있다. 애플의 스마트폰이 출시된 후 6개월이 지나지 않았을 때 삼성전자는 갤럭시를 출시했다. 반면 LG전자는 스마트폰을 내놓을 때까지 18개월 이상 소요됐다. LG전자의 스마트폰이 나왔을 때 시장은 이미 애플과 삼성전자를 중심으로 재편됐고 그 와중에 핸드폰의 절대 강자였던 노키아가 몰락했다.

변화가 빠른 상황에서 기업이 살아남기 위해서는 민첩성과 유연성이 중요하다. 이를 겸비한 대표적인 형태가 애자일(Agile) 조직이다. 해결이 필요한 사안이 있을 때 관련 전문가들이 한데 모여 소규모 팀을 만들고 과제에 집중해 단기간에 문제를 해결하는 조직운영 방식이다. 금융회사인 ING가 전 부서를 13개로 나누고 9명을 한 팀으로 조직해 350개의 애자일 팀을 구성했다.1 중국 가전회사 하이얼도 8만여 명의 직원을 2000개의 자율경영팀으로 조직하고 고객 니즈에 기민하게 대응하도록 했다. 최근 국내에서도 LS그룹과 국민은행, 우리은행 등이 애자일 조직을 구성해 운영하고 있다. 이런 변화의 이유는 직원들의 업무 몰입도 증진과 생산성 혁신을 통한 기업경쟁력 강화에 있다.

이런 애자일 조직이 성공적으로 운영되기 위해서는 하나의 팀이 가진 독립성과 자율성이 확보돼야 한다. 아울러 간과하면 안 되는 것이 바로 팀 단위 평가보상 제도를 구축하는 것이다. 단순히 조직을 소규모로 쪼개서 운영하는 데 그치지 않고 인력의 선발과 예산 운용, 인사고과와 성과보상 체계 전반에 걸친 책임과 권한을 주체적으로 행사할 수 있도록 부여해야 한다. 중국 하이얼의 자율경영팀이 대표적인 사례다. 이 팀들은 인력 선발과 예산 운용은 물론 목표관리제(MBO, Management by Objective)에 의한 성과관리와 평가보상 제도를 스스로 운용한다. 전체 급여에서 기본급은 30%에 불과하고, 나머지 70%는 성과급이다. 목표를 달성하지 못하면 최저 생계비 정도만 가져가는 시스템이다.

마지막으로 상대평가 기반의 성과보상 제도가 한계에 직면한 이유는 4차 산업혁명 등 업종 간 융복합화로 개인 간, 조직 간 협업이 강화됐기 때문이다. 제조업의 GE가 디지털 GE로의 전환을 추구한 것은 4차 산업혁명 시대의 생존을 위한 도전이었다. GE뿐만 아니라 구글, 아마존, 페이스북, 지멘스 등 4차 산업혁명을 선도하는 기업들은 업종을 뛰어넘어 기술과 제품의 융복합화를 추진하고 있다. 이러한 기술과 제품의 융복합화는 다른 분야의 기술과 사업 능력을 가진 사람들 사이의 협업 없이는 이뤄질 수 없다.

조직 내 구성원들이나 조직들 사이에 협력이 잘 안 되는 까닭은 무엇일까? 미 하버드대 리처드 해크만(Richard hackman) 교수는 저서 『Leading Teams: Setting the Stage for Great Performance』에서 ‘팀의 동기와 행동에서 가장 큰 차이를 만드는 것은 결과와 직결된 보상’이라고 말했다. 즉 조직 내 구성원 간의 협력이 잘되지 않는 것은 협력을 해도 내게 돌아오는 이득이 없기 때문이다. 국내 연구 결과를 보면 ‘과업 상호의존성은 성과주의 보상 시스템의 긍정적 동기부여 효과를 약화시킨다’.2 이러한 과업 상호의존성은 구성원 혼자 완결 짓는 직무가 적을수록, 그리고 협업 관련 직무 수가 많을수록 높아진다.

종합하면 4차 산업혁명 시대에 기술과 제품의 융복합화가 증가할수록 개인 간, 조직 간 협업이 증대된다. 이러한 개인 간, 조직 간 협업을 활성화하기 위해서는 업무 재량권, 면담과 피드백, 코칭 지원뿐만 아니라 협력에 대한 팀 기반의 보상 제도가 필수다. 이에 대한 연구 결과도 적지 않다. ‘팀 기반 보상은 협력을 장려하는 가장 좋은 방법(Merriman, K. (2008). “Low Trust Teams Prefer Individualized Pay.” Harvard Business Review 86(11): 32)’ ‘팀 기반 보상 시스템은 팀원들의 친사회적 행동을 향상시키고 결과적으로 팀원들의 능력, 융통성, 반응성 및 생산성을 향상시킨다(Bamberger, P. A. & Levi, R. (2009). “Team-based reward allocation structures and the helping behaviors of outcome-interdependent team members”, Journal of Managerial Psychology 24(4): 300-327)’ 등이다. 앞서 소개한 메리먼(Merriman)의 연구에 따르면
2005년 기준 『포천』 1000대 기업 중 85%가 ‘팀 기반 보상 프로그램’을 시행하고 있으며 이는 1990년 59%보다 약 26%포인트 높아진 수치다. 우리나라에서 일반적으로 팀 기반 보상제도는 집단성과급제라는 명칭으로 운용되며 성과주의 보상제도가 운용되는 조직에서 광범위하게 활용되고 있다. 집단성과급제는 팀 단위보다는 사업부나 본부 차원에서 운용되는 경우가 많으며 집단 구성원들에게 동일하게 배분되는 방식과 개인별로 차등 배분되는 방식으로 구분된다.

팀 기반 보상이란 무엇인가

서울대 박원우 교수의 분석에 따르면 ‘한국에서는 팀제 조직을 성공적으로 이끌기 위한 여러 가지 노력이 시도되고 있지만 보상관리 차원에서 팀제의 성공적 운용을 도모하려는 시도나 노력은 별로 이뤄지지 않았다’.3 우리나라에서 노사관계 분야의 집단보상제도에 대한 연구는 활발하지만 팀워크와 협력에 대한 팀 기반 보상제도 연구는 미흡한 편이다.

우리나라에서 주로 활용되는 집단보상제도와 팀 기반 보상제도는 어떻게 다를까. 그 의미와 차이점을 짚어보면 다음과 같다. 집단보상제도는 팀이나 집단의 성과에 따라 보상하는 제도다. 많은 업무가 팀 단위로 이뤄지는 현시대에 중요한 역할을 할 것으로 기대되는 성과보상제도다. 집단보상제도는 크게 성과배분제와 이익배분제로 나뉜다.

성과배분제(Gain Sharing)는 작업 현장의 생산성 증대를 유도하기 위해 생산성 증대로 인한 결과(생산성, 원가절감 등)를 회사와 사원들이 나눠 갖는 제도다. 미국 기업의 12% 정도가 성과배분제를 적용하며 스캔런플랜(Scanlon Plan)과 러커플랜(Rucker Plan)이 있다. 성과배분제는 노사 간 화합을 중시하며 사원들의 원가절감 노력을 고취하기 위해 제안 제도나 종업원 참여제도를 적극 활용한다. 또한 기업의 경영성과에 보상이 연계되므로 기업의 지불능력에 무리가 없으면서도 직원들에 대한 동기 부여와 소득을 연결할 수 있다.

이익배분제(Profit Sharing, PS)는 기업이 일정 수준 이상의 이익을 올릴 때 그 이익의 일부를 사원들에게 나눠주는 제도로, 미국 기업의 약 23%가 시행 중이다. 이익배분제는 사원들의 동기 부여에 효과적이지만 사원 개인의 노력이 회사 이익에 어떤 영향을 미쳤는지 검증하기가 쉽지 않고 무임승차 문제를 야기할 수 있다. 일정한 기간 동안 발생한 기업이익을 사전에 정해진 분배공식에 따라 직원들에게 나눠주는데 성과배분제만큼 직원 참여를 요구하지는 않는다.

팀 기반 보상(Team-based Reward)은 집단보상제도의 한 부분이다. 팀 기반 보상은 팀 구성원들의 탁월한 전문적 업적을 장려하고 보상하기 위해 고안된 인센티브 제도로, 팀의 목표 설정, 협업 및 팀워크 장려를 목적으로 한다.4 일반적으로 팀 성과의 분배방식은 균등 분배, 개인기여도에 따른 차등 분배, 기본급 비율에 따른 분배 등으로 구분할 수 있다. 엄밀히 말해 개인기여도에 따른 차등 분배나 기본급 비율에 따른 분배는 개별 성과급에 가깝다고 볼 수 있다. 따라서 팀 기반 보상의 본래 취지에 부합하고 또 가장 효과적인 팀 기반 보상은 집단성과에 기반한 균등 보상이라고 할 수 있다. 이와 관련해서는 ‘균등분배 방식이 제공되는 팀에서 조직시민행동, 협력적 행동 및 팀 유효성이 더 높게 조사됐다’는 연구 결과도 있다.5 집단보상제도란 성과보상의 대상이 개인이냐, 집단이냐에 따른 구분이다. 집단보상제도라고 해도 개인에게 차별적으로 지급되는 보상이라면 엄밀한 의미에서는 개인적 보상제도라고 봐야 하며 공동의 목표 달성을 위한 팀 구성원들의 헌신과 몰입을 지속적으로 기대하기 어려울 것이다.

앞서 설명했듯 팀 기반 보상은 집단보상제도의 한 형태로, 팀 성과를 균등 분배하는 형태의 집단보상제도라고 상술할 수 있다. 팀 성과가 균등하게 배분될 때, 팀의 목표 설정과 협업 및 팀워크를 장려하고, 보상에 따른 팀 간 또는 팀원 간 갈등이나 소외를 최소화할 수 있다.

팀 기반 보상 체계 구축을 위한 제언

조직에서 보상 제도를 운용하는 이유는 조직의 목표를 달성하기 위해 구성원들의 열정을 끌어올리고 몰입에 대한 동기를 부여하기 위함이다. 4차 산업혁명 시대에 대응하기 위해서는 민첩하고 유연한 팀 조직이 요구되며 개인 간, 조직 간 협력이 필수다. 이를 위해서는 팀 중심의 조직 운영과 팀을 기반으로 하는 보상 체계를 구축해야 한다. 그 방법은 다음과 같다.

먼저 팀 기반 보상 체계는 높은 수준의 업무 상호의존성과 팀워크에 대한 가치 및 행동이 중요한 조직에서 우선 시행할 수 있다. 특별 프로젝트를 수행하기 위한 애자일 팀이나 공동 과업을 수행하기 위해 모인 태스크포스팀(TFT) 등에 먼저 적용해 보는 것이다. 일단 운용해보면서 그 성과와 한계 등을 평가 및 공유하고 개선 방안을 찾아 적용한 후 전사적으로 확대해보는 식이다. 전사적인 변화가 쉽지 않은 대기업에서 활용해볼 만한 방법이다. 반면 신규 사업을 추진하는 단위 사업부나 새로 업을 추진하는 스타트업 등에서는 전사적으로 팀 기반 보상을 도입해볼 만하다. 이 경우 좀 더 광범위한 차원에서의 평가와 공유가 가능해진다. 팀 기반 보상 체계가 자리 잡으려면 결국 전사적 확대가 필요하므로 신생 조직의 경우 한꺼번에 실행하는 것이 유리할 수 있다.

둘째, 팀 기반 보상 체계는 개인별 차등배분과 팀별 균등배분의 조화를 이뤄야 한다. 팀 기반 성과보상 체계(안)를 [그림 4]와 같이 제안한다. 팀 기반 성과보상 체계는 크게 기본급과 성과급으로 구성한다. 기본급은 개인별 차등을 원칙으로 하며 직무급과 직무능력급을 혼용하는 것이 좋다. 직무급은 직무가 가지는 특성과 난이도에 따라 등급을 세분화하며 직무능력급은 사무직은 역량, 생산직은 숙련도에 따라 등급을 세분화한다. 성과급은 팀 기반 보상을 원칙으로 하며 성과배분제(Gain Sharing)와 이익배분제(Profit Sharing)를 혼용한다. 분기별 팀 실적을 초과 달성하면 팀 성과급이라는 성과배분제를 통해 지급한다. 팀 성과급을 분기별로 제안하는 것은 팀의 협력과 팀워크의 결과를 적시에 평가하고 보상하기 위함이다. 회사나 사업부의 초과수익에 대해서는 사업부나 팀 단위로 균등 배분해서 지급한다. 성과급은 비누적 방식이며 PS는 반기 혹은 연 단위로 평가해 지급하되 퇴직금에 합산하는 장기적 보상제도를 고려해볼 만하다. 이것은 직원들의 장기근속을 유도하는 효과를 가져올 수 있다.

셋째, 팀 기반 보상 체계가 작동하기 위해서는 평가와 보상의 권한 및 책임이 팀원 전체에게 부여돼야 한다. 이것은 팀원들의 주인정신을 함양할 뿐만 아니라 팀 과업의 목표 설정과 평가기준 수립은 물론 결과에 대한 책임까지 함께 지도록 하는 효과로 이어진다. 팀 구성원들의 참여를 독려하고 팀워크 활성화와 수평적 조직문화를 만드는 데도 도움이 된다.

대표적인 사례가 미국의 고어(W. L. Gore & Associates)다. 고어는 조직규모가 250명을 넘어서면 둘로 쪼갠다. 코끼리 같은 거대 조직을 두지 않는다는 게 고어의 원칙이다. 이러한 방침은 창립자인 빌 고어(Bill Gore)의 경영철학, ‘쪼개라, 그러면 더 증식할 수 있다’에서 유래한 것이다. 그는 인력이 200명을 넘어서면 사람들의 얼굴과 이름을 자세히 알 수 없고 직원들이 창의력을 발휘하는 데도 해롭다고 생각했다. 고어에는 직책이나 뚜렷한 업무 영역이 없다. 개인이 하고 싶은 일을 제안하면 그가 그 일을 수행하는 구조다. 한 구성원의 업무 평가는 해당 업무와 관련된 20명의 동료가 맡는다. 360도 다면평가제다. 리더 선발도 팀원들이 회의를 거쳐 한다. 팀원들의 협력을 잘 이끌어내는 사람이 대개 리더를 맡는다. 고어의 평가는 상대평가로, 그 결과에 따라 보상이 이뤄진다. 특이한 점은 집단성과 보상제도의 성과급으로 주식을 지급한다는 점이다. 이것은 조직의 공동체 의식을 만들어준다. 주식은 개인이 회사를 떠날 때 현금으로 교환할 수 있다.

끝으로 팀 성과보상에서도 공정성이 확보돼야 한다. 모든 평가보상제도의 핵심은 공정성이다. 기존의 성과보상제도들이 조직 구성원들로부터 불신을 받거나 구성원들 사이에 갈등을 야기하는 가장 큰 요인이 바로 평가의 공정성이다. 공정성은 절차적 공정성과 분배의 공정성으로 나뉜다. 절차적 공정성은 보상 과정뿐 아니라 평가의 과정까지 포함하는 개념이다. 분배의 공정성은 성과배분의 기준이 명확하며 사전에 구체적으로 명시돼야 한다는 것이다. 평가 자체에 대한 신뢰가 떨어지면 보상의 공정성은 떨어질 수밖에 없다.

성과 평가와 보상 과정에서 절차의 공정성을 확보하기 위해 노력하는 기업으로 미국의 구글을 꼽을 수 있다. 구글은 목표-핵심결과(Objectives and Key Results, OKR) 관리 방식을 운영하고 있다. 회사가 먼저 목표(Objectives)를 만들면 팀과 팀원들이 그에 맞춰 목표를 설정한다. 조직 구성원들은 사내 전산망을 통해 전 구성원의 OKR을 볼 수 있다. OKR은 기존의 목표관리(MBO)와 유사한 측면을 가지며 빠르고 신속한 목표 설정과 실행 중심의 성과관리 방식이다. OKR에서는 연 2회 절대평가로 등급평가를 하며 조직 내 유사한 일을 하는 팀의 관리자 전원이 모여 팀원들의 평가 결과에 대해 조율하는 평가보정회의를 한다. 완벽하지는 않겠지만 등급 보정의 과정을 거쳐 평가의 일관성과 공정성을 확보하기 위해 노력한다.

종합하면 팀 보상 체계는 조직의 목표를 설정하고 협업, 팀워크를 장려하기 위한 수단이다. 또한 현재 많이 사용되는 개인 중심의 성과보상 체계가 가지는 개인의 이익 추구, 지나친 경쟁, 조직 간 사일로(silo) 현상 등을 해결할 수 있는 대안이기도 하다. 그러나 팀 기반 보상이 자리 잡기 위해서는 팀원들의 무임승차나 능력 있는 직원이 가질 수 있는 실망감, 서로 평가를 꺼리는 심리적 요인 등을 극복해야 한다.

팀 기반 보상 체계가 조직 내 개인주의적 행동을 억제하고, 팀워크와 협력을 증진하며, 조직 전체의 생존과 발전을 위한 효과적 수단이라는 점은 분명하다. 성과급을 줘야만 업무에 몰입하고 조직에 만족한다면 성과급을 지급할 수 없게 됐을 때 직원들이 떠나가는 상황이 빚어질 수밖에 없다. 반대로 조직의 성과를 함께 즐거워하고 성과의 결과를 균등하게 나눌 수 있다면 전체의 성과를 더 많이 만들기 위해 노력하는 협력의 습관이 자리 잡을 것이다. 팀 기반 보상 체계는 개인의 능력과 숙련도의 차이를 인정하면서 팀 전체의 시너지를 끌어올리는, 개인과 조직의 윈윈 성과보상 체계다.
DBR mini box

우리나라 주요 기업의 성과보상 체계 분석

우리나라 주요 기업에서 활용하는 집단보상제도를 살펴보면 개인기여도나 기본급 비율에 따른 차별적 분배제도가 광범위하게 적용되고 있다. 우리나라 대표적인 대기업 3곳의 성과보상제도를 좀 더 구체적으로 알아보면 다음과 같다.

1. LG화학
246_50_2

LG화학은 1990년대부터 성과급제도를 도입해 운용하고 있다. LG화학은 성과와 보상을 연계해 개인과 조직의 성과 차이에 따라 보상을 차등 지급하는 성과보상(Profit Sharing) 제도를 실시한다.

LG화학 성과보상제도의 특징은 첫째, 사업과 인사시스템이 연계된 성과보상 체계다. 직급별로 설정된 역할과 책임의 단계를 직무수행능력의 요건으로 설정하고 이에 상응하는 연봉 단계를 정하는 능력급제의 성격을 갖는다.

둘째, LG화학의 성과보상은 회사의 경영성과와 생산성에 연동된 비누적 방식의 인센티브 구조를 갖는다. 회사가 창출한 초과이익을 구성원에게 배분하는데 이는 미래 성장을 위한 재원 유보를 전제로 한다. 성과급 재원이 확정되면 사업본부 및 사업부별 매출액과 영업이익을 성과지표에 따라 평가하고, 그 결과를 바탕으로 사업부 내 팀 및 개인을 평가해 성과급을 차등 배분한다.

셋째, 성과가 있는 곳에 즉시 보상하는 On-spot Incentive 제도를 운용해 성과에 대한 인정 및 보상이라는 물질적-비물질적 동기 부여를 동시에 제공한다. 역시 개인별 차등 보상을 원칙으로 하며 비공개로 운용한다.

넷째, 핵심 인재 유치를 위한 Golden Collar Incentive 제도를 운용한다. 주로 미래 성장엔진 및 핵심 사업 분야에서 사업을 리드할 인재에게 적용되는 제도로, 인센티브 금액은 기본 연봉의 20%에서 최대 100%까지 비누적 일시불로 지급한다.

LG화학의 성과보상제도를 종합하면 회사의 전략적 목표와 성과의 연계를 통해 경영성과에 따라 조직별, 개인별로 차등 보상을 지급하는 구조다. 직무수행능력을 기준으로 기본 연봉을 산정하고 나머지는 사업부의 매출액이나 생산성 결과에 따른 비누적 방식의 성과급을 조직과 개인에게 차등 배분한다. 이러한 LG화학의 성과보상 방식은 우리나라 다수 기업이 채택하는 방식과 유사하다. 경영성과급이라는 집단 보상 제도를 운용하고 있지만 조직성과 결과를 개인 차등 방식으로 운용하는 개인별 성과보상제도에 가깝다.

2. 삼성전자
246_50_3

삼성전자는 우리나라에서 연공과 능력주의 평가보상제도를 정착시킨 대표적인 기업이다. 삼성전자의 대표적인 성과급 제도는 생산성 격려금(Productive Incentive, PI)과 이익배분제(Profit Sharing, PS)로 나뉜다. PI는 사업부별 성과를 반영한 집단 인센티브 제도다. 현재는 목표달성장려금(TAI)으로 그 명칭이 바뀌었으며 사업별 경영성과에 따라 월 기본급의 최대 100%까지 반기별로 지급한다. PS는 단위 사업별 초과수익의 일부를 임직원에게 배분하는 제도로, 현재는 성과인센티브(OPI)로 이름이 변경됐다. 연초 목표 대비 초과 이익의 20% 한도 내에서 연봉의 최대 50%까지 지급한다.

삼성전자 성과보상 체계의 특징은 첫째, 개인별 수준에서는 개인별 인사고과에 기초한 능력가감급을 통해 능력에 따른 보상의 차별화가 이뤄지고 있다. 둘째, 집단적 수준에서는 사업부의 경제적 부가가치에 기초한 개인 및 집단 성과보상제도가 정착돼 있다. 셋째, 비누적식 변동급의 비중이 늘어나고 개인 및 조직의 성과 차이에 따라 차등폭을 크게 둠으로써 강한 성과주의 체계를 운용하고 있다.

종합하면 삼성전자의 성과보상제도는 철저히 경제적 부가가치에 기준을 둔 능력별 보상제도다. 집단보상제도의 성격을 지닌 목표달성장려금(TAI)은 사업부 단위의 성과에서 균등보상제의 성격을 가진다. 이러한 제도는 고도 성장기 과정에서 정립된 것으로, 성장이 둔해지는 시기에는 금전적 보상 전략의 한계에 직면할 수 있다.

3. 현대자동차
246_50_4

현대자동차의 성과보상제도는 호봉제를 근간으로 하며 성과급은 노동조합과의 합의를 통해 일률적으로 지급된다. 최근 현대자동차는 기존의 호봉제 중심에서 직무급제와 성과배분제 중심의 성과주의 보상 체제로의 전환을 시도하고 있다.

현대자동차 성과보상 체계의 특징은 첫째, 직군별 성별에 따른 기본급의 차이가 없다는 점이다. 기존에 구축했던, 연차에 따른 호봉제가 가진 장점이다. 다만 현재는 연차에 따라 기본급이 자동 승급되는 호봉제에서 직무 난이도에 따라 차등화되는 직무급제로 변경을 추진 중이다. 현대자동차의 직무급 전환은 해외 자동차 제조사 대부분이 운용하는 직무급 제도를 반영한 것이다. 하지만 강성 노조를 두고 있는 현대자동차 직원들이 연차에 따른 자동 승급에서 직무별 차등 지급을 받아들이기는 쉽지 않을 것이다. 따라서 단순한 전환보다는 직무능력급제를 혼용하는 방법을 고려할 필요가 있다. 직무능력급은 도요타에서 실시하는 것처럼 직무급을 기반으로 하되 숙련급을 추가하는 방식으로, 직무역량에 따라 보상하는 방식이다.

둘째, 과장 이상의 직원에게는 개인의 업무성과에 따른 평가를 연봉에 반영하는 성과보상제도를 운용하고 있다. 또한 신(新)보상제도가 추진 중인 성과배분제(PS)가 도입될 경우 성과주의 보상제도가 더욱 강화될 것이다.

종합하면 현대자동차의 성과보상제는 우리나라 전통적인 호봉제 기반의 성과보상제도의 특징을 그대로 보여주고 있다. 연차에 따른 호봉 상승은 연차에 따른 균등한 배분의 성격을 갖는다. 다만 개인과 조직의 능력과 성과의 차이를 보상에 반영하는 문제가 제기될 수 있다. 특히 저성장기에 처했거나 실적이 악화돼서 성과급 재원을 마련하지 못할 경우, 기업의 재무지표를 악화시킬 수 있다.

우리나라 주요 기업들의 성과보상제도를 검토한 결과, 삼성전자의 목표달성장려금(TAI)을 제외한 다른 기업들은 개인별로 차등화된 보상방식을 주로 사용하고 있다. 특히 성과주의 보상 체계가 강화되면서 조직 차원의 팀워크나 협력보다는 개인 간 경쟁이 심해지고 급여의 격차 폭이 커지는 추세다. 지금까지 집단성과급은 조직 내 개인별 성과평가에 의거한 차등배분이 당연시돼 왔다.

성과의 원천이 개인인지, 팀이나 조직 차원인지 재검토할 필요가 있다. 집단보상에서 B급 보상을 받은 다수 구성원이 소외감을 느껴 조직의 근간을 해치는 경우도 있다. 이직한 사원들의 국내외 경쟁사 재취업, 조직 기밀의 외부 발설, 보이지 않는 태업이나 불량 제품 양산 등이 대표적이다. 일찍이 미국 심리학자 허츠버그(Frederick Herzberg)는 보상이 직원들의 만족을 극대화하기보다는 불만을 야기하는 위생 요인임을 강조한 바 있다. 이제는 집단성과 보상 체계에서 팀의 헌신이 만든 공동의 결과물을 균등 배분하는 원칙을 살려야 할 때다.

김성완 통코칭 대표 coach@tongcoaching.com

필자는 중앙대에서 행정학 석사 학위를 받고 미국 텍사스대에서 조직개발 내부 컨설턴트 과정을 수료했다. LG디스플레이 HRD현업지원팀 파트장을 지냈다. 현재 통코칭 대표로 리더십과 조직 개발, 기술 창업에 대한 코칭을 하고 있으며, 중소기업진흥공단 자문교수를 겸임하고 있다. 저서에 『리더십 천재가 된 김팀장』 『팀장의 품격』 『창조적 문제해결자 가치경영』이 있다.
동아비즈니스리뷰 258호 Delicious Strategy 2018년 10월 Issue 1 목차보기