사이비임이 드러나도.. 왜 신도들은 교주를 계속 신뢰할까?

244호 (2018년 3월 Issue 1호)

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Article at a Glance
신뢰가 무너진 조직은 변화와 혁신을 하기는커녕 현상을 유지하기조차 어렵다. 그렇다면 어떻게 조직 내 신뢰를 쌓을 수 있을까? 그간의 여러 연구결과에 따르면 절차적 공정성과 분배적 공정성 중 절차적 공정성이 조직에 신뢰 구축에 큰 도움을 준다. 둘 다 동시에 추구해야 하지만 절차적 공정성 확보에 더 힘을 기울여야 한다는 것이다. 조직 내 신뢰는 인지적 신뢰와 정서적 신뢰로 나뉠 수 있는데 정서적 신뢰가 매우 강력한 힘을 갖고는 있으나 맹목적이 될 수 있기에 인지적 신뢰와 적절히 결합할 필요가 있다.

신뢰와 협력은 무엇이 다른가?

조직이 비즈니스에 성공하기 위해서는 수많은 요인이 필요하다. 이 가운데 구성원 간, 또는 부서 간 신뢰(trust)를 구축하고 유지하는 것은 매우 중요한 과제다. 많은 취업지망생이 선호하는 대기업에서조차 신규 입사자들이 1년 안에 이직하는 비율이 30%에 육박한다. 이는 자신의 미래를 맡길 만큼 조직에 대한 신뢰를 갖지 못하기 때문일 것이다.

신뢰는 자신의 불확실한 미래에 대해 함께할 상대방에게 자신의 취약한 운명을 맡기는 것(being vulnerable to other’s party)이기 때문에 신중해야 하지만 일단 신뢰를 주기로 결정하면 실패에 대한 위험을 감수해야 한다. 가령 이발사를 신뢰하면 우리는 자신의 목을 그의 면도칼에 맡길 수 있지만 판단이 잘못됐을 경우 목숨을 잃을 수도 있다. 그렇기 때문에 상대방을 신뢰하지 않을 경우 우리는 타인에게 자신의 미래를 의존하기보다는 자신만의 힘으로 모든 것을 다해내려고 노력할 것이다. 야구에서 투수가 야수진의 수비 역량을 신뢰하지 않는다면 수비에 의존하기보다는 오로지 자신의 힘으로 삼진을 잡으려고 노력할 것이다. 기업도 신뢰가 형성되지 않으면 구성원들이 각자도생하는 길을 갈 수밖에 없다.

이처럼 신뢰의 본질은 타인에 대한 긍정적인 기대(positive expectation of other’s party)와 함께 위험을 감수하는 행위(risk-taking behavior)를 동반한다. [그림 1]에서 보듯이 상대방에 대한 신뢰는 위험감수 행위가 높다는 점에서 구성원 간 호혜성(reciprocity)을 기반으로 하는 단순한 협력적 관계 또는 조직시민행동 등과 구분되고, 긍정적인 기대가 높다는 점에서 긍정적인 기대가 없이도 위험을 감수할 수밖에 없는 복종이나 신의(信義)적 행위와 구분된다.
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마찬가지로 우리가 조직에 들어갈 때에는 그 조직의 불확실한 미래에 대한 위험을 감수할 정도로 긍정적인 기대를 할 때 비로소 지원서를 낼 수 있다. 급속한 몰락이 예상되는 조직에 입사하려는 신입사원들은 아마도 없을 것이다. 그 조직이 과거에 아무리 좋은 성과를 냈더라도 중요한 것은 앞으로도 그 조직이 자신과 함께 번영할 것이라는 긍정적인 기대다. 조직에서 퇴사를 한다는 것은 이 조직에서 자기의 미래에 대해 긍정적인 기대를 할 수 없기에 위험감수 행위를 할 의사를 철회하는 것을 의미한다.

그리고 일단 어떤 조직을 선택해 입사하게 되면 밖에서 본 조직의 이미지와는 다른 부서의 낯선 동료들과 상사가 우리를 기다리고 있다. 여기서부터는 신뢰의 대상을 자신이 선택하는 상황이 아니다. 조직에 의해서 모든 것이 주어지며, 이미지로만 알고 있던 조직도 각종 지원과 제도적인 절차를 통해서 자신의 민낯을 구성원들에게 보여주기 시작한다. 대부분의 신뢰 관련 연구들은 경영진을 비롯한 자신의 상사와 동료들에 대한 신뢰가 높을수록 구성원들이 업무 또는 조직에 대한 몰입, 직무에 대한 만족이 높아진다고 보고하고 있다.

절차적 공정성과 신뢰

조직에서 신뢰를 높이기 위해서는 어떤 요인들에 신경을 써야 하는가? 조직 수준의 요인으로서 조직이 개인을 얼마나 지원해 주는가를 의미하는 조직후원인식(perceived organizational support)과 함께 조직의 공정성에 대한 인식(organizational justice)을 들 수 있다. 조직의 공정성 중 ‘분배적 공정성(distributive justice)’은 ‘타인과 비교했을 때 자신이 조직에 기여한 만큼 물질적 보상을 받고 있는가’에 관한 인식에 관련된다면 ‘절차적 공정성(procedural justice)’은 조직의 의사결정과 관련해 ‘조직이 구성원들의 의사를 존중하고 소통하면서 조직의 정책에 반영하는가’와 관련한 인식이라고 할 수 있다. 조직의 공정성 중에서 분배적 공정성은 자기의 이익이 정당한가 하는 경제적 관심에서 출발하기에 개인적 측면의 공정성이라 할 수 있지만 절차적 공정성은 자기를 포함해 타인들의 의견이 소통되는가에 대한 사회적 관심에서 비롯되기에 사회적 측면의 공정성이라고 부를 수 있다.

그동안 이뤄진 많은 연구를 통해서 구성원들의 조직에 대한 신뢰에 더 큰 영향을 미치는 요인은 분배적 공정성보다 절차적 공정성이라는 것이 밝혀졌다. 이 사실은 우리가 조직에서 생활할 때, 물질적 보상이라는 경제적인 이유보다 조직이 구성원들을 동등한 파트너로 여기고 있는지가 신뢰에 더 큰 영향을 미친다는 것을 의미한다. 공공조직은 말할 것도 없이 이윤을 추구하는 기업조직에서조차도 분배적 공정성보다 절차적 공정성이 경영진에 대한 신뢰에 더 큰 영향을 미쳤다. 가령, 임금 수준이 매우 높은 재벌 기업의 경영진에 대해서 조직구성원들의 불신이 큰 것은 아마도 경영진이 정책 결정에 있어서 구성원들의 의사를 반영하기보다는 일방적으로 의사결정을 하는 경우가 더 많기 때문이라고 예측할 수 있다. 기업에서도 임금 수준과 경영진에 대한 신뢰는 비례하지 않았는데 이는 분배적 공정성과 절차적 공정성이 전혀 다른 차원의 공정성이기 때문이다. 물론, 이상적인 조직의 경우는 분배적 공정성과 절차적 공정성 모두 높은 집단이겠지만 둘 중 하나를 택하자면 절차적 공정성이 구성원들의 신뢰와 만족도에 더 큰 영향을 미친다. 가령, 물질적 분배가 만족스럽더라도 구성원들을 의사결정의 주체로 인정하지 않고 소수의 집단이 조직의 의사결정을 주도하는 곳에서는 신뢰의 수준이 낮아진다. 이와 같은 사실은 조직에 대한 신뢰를 높이기 위해 1차적으로 조직공정성의 전반적 수준을 제고하는 것이 중요하고 조직공정성 중에서는 분배적 공정성보다 절차적 공정성이 더 큰 역할을 하고 있음을 입증한다고 볼 수 있다.

인지적 신뢰와 정서적 신뢰

조직에 대한 신뢰와 함께 구성원들에게 중요한 신뢰는 조직을 대표하는 리더에 대한 신뢰(trust in leader)라 할 수 있다. 지도자, 리더에 대한 신뢰는 주로 그들이 가지고 있는 특질(trait)에 대한 평판에 기인한다. 리더의 탁월한 역량(competence)이나 원칙을 고수하는 일관성(integrity), 직원들에 대한 배려심(benevolence) 등이 구성원들의 신뢰를 불러일으킨다. 물론 신뢰받는 자의 특질만이 구성원들의 신뢰를 결정하는 것은 아니다. 가령, 신뢰하는 자가 잘 믿는 성향을 가지고 있는지, 아닌지도 신뢰에 큰 영향을 미치며 조직이 평상시의 상황인지, 위험을 감수할 것을 결단하는 위기의 상황에 있는지 여부도 구성원들의 신뢰 결정에 큰 영향을 미치는 것이 사실이다.

이와 같은 신뢰는 특성상 타인에 대한 정보와 이에 대한 판단에서 기인하기 때문에 이를 인지적 신뢰(cognition-based trust)라고 부른다. 그중에서 조직의 리더에 대한 신뢰, 기업의 경영진에 대한 신뢰는 다수의 조직 구성원이 그들과 직접적인 인격적 관계를 맺기가 어렵기 때문에 여러 정보에 의존하는 인지적 신뢰의 경향을 띤다. 그런데 인지적 신뢰는 신뢰 대상의 특질에 대한 정보에 기반해 신뢰가 형성되기 때문에 자신이 알고 있는 기존 정보가 잘못됐다는 것이 드러날 경우 그에 기반한 신뢰도 쉽사리 무너진다는 특징이 있다. 가령 유능하고 청렴하다고 알려진 경영진이 남몰래 횡령을 했다는 것이 밝혀지면 우리는 그에 대한 신뢰를 당장 철회하고 불신하게 된다. 어쨌든 우리의 인지적 신뢰는 주로 대상의 실력 또는 인격에 대한 판단에 따라서 달라진다. 배려심도 리더의 조건으로서 중요하지만 리더와 인격적인 관계를 맺는 사람들은 소수라는 점에서 실력과 인격이라는 앞서의 두 조건보다는 중요성이 좀 덜하다고 볼 수 있다.

이와 달리, 관계에 기초한 정서적 신뢰(affect-based trust)는 정보가 수정되더라도 쉽사리 무너지지 않는다. 정서적 신뢰는 신뢰의 대상과의 관계에 기초해 오랜 시간이 걸리는 상호작용을 통해서 형성된다. 인지적 신뢰와는 달리 신뢰의 결과가 좋지 않더라도 믿음이 철회되지 않고 지속되는 비이성적 성향을 지니고 있다. 예를 들어, 학창 시절에 유능했던 아들에 대해서 부모가 신뢰하는 경우나 특정 종교의 교주에 대한 신도들의 신뢰를 전형적인 사례로 들 수 있을 것이다. 아들의 계속된 사업 실패에도 아들이 학창 시절에 똑똑했다는 오래된 기억과 정서적 신뢰가 아들에 대한 비이성적인 투자를 지속하게 하는 것처럼 자신의 교주가 사이비 교주라는 점이 드러나도 신도들은 정서적 신뢰를 지속한다. 이처럼 정서적인 신뢰는 이성적인 신뢰보다 강하고 오래 지속되며, 실패에도 불구하고 신뢰자로 하여금 인지부조화를 경험하게 해 계속적인 위험감수 행위를 하도록 조장하는 경향이 있다.

조직에서의 바람직한 신뢰: 인지적 신뢰와 정서적 신뢰의 융합

조직에서 경영진이나 리더에 비해 가까운 거리에 있는 직속상사나 팀 동료, 부하직원들은 일상적인 경험을 공유하기 때문에 이들과의 관계에는 인지적 신뢰뿐만이 아니라 정서적 신뢰가 동반될 가능성이 높다. 그중에서 관계의 밀도가 높은 소수와는 정서적 신뢰를 하게 되겠지만 관계의 밀도가 낮은 대다수의 조직 구성원들에 대해서는 정도가 다르지만 인지적 신뢰를 하게 될 것이다. 일을 통해 알게 된 관계는 처음에는 누구나 상대방에 대한 평가라고 할 수 있는 인지적 신뢰부터 시작하지만 협력적 업무가 누적되면서 초기 이성적 판단은 점차 강화되거나 약화되기도 하고, 반대로 누적된 관계의 질에 따라서 정서적 신뢰로 발전하는 계기를 맞기도 한다.

앞서 정서적 신뢰는 신뢰의 결과에 영향을 받지 않는다는 약점을 가지고 있다고 언급했다. 부정적인 결과에도 상관없이 지속된다는 점은 정서적 신뢰의 양날의 칼이라고 볼 수 있다. 정서적 신뢰가 우리의 계산보다는 우리의 감정에 기반하고 있기 때문에 인지적 신뢰보다 정서적 신뢰의 강도가 훨씬 높다. 우리의 이성적 영역은 뇌의 극히 작은 영역인 신피질에 기초하고 있으며 뇌의 보다 큰 영역인 변연계에 뿌리박고 있는 우리의 감정에 비해 미약한 영향력을 가지고 있다. 따라서 상대방에 대한 정서적 신뢰가 강하면 신뢰의 결과에 대한 판단에 일희일비하지 않고 오랫동안 함께 갈 수 있다는 장점 또는 단점이 있다. 그리고 이익에 대한 계산이 아니라 정서적인 공감으로 신뢰하기 때문에 쌍방 간 응집력(cohesiveness)이 강해질 수 있다는 점도 조직에 긍정적이다.

만약 우리가 어떤 사람 또는 조직에 대해서 인지적인 신뢰만 가지고 있다면 아마도 우리는 그들로부터 조금만 부정적인 결과에 대한 신호가 포착돼도 이 사람 또는 이 조직에 대해서 신뢰를 지속할 것인지를 놓고 깊이 고민할 것이다. 왜냐하면 그와 같은 신뢰는 타인 또는 조직에 대한 이해에서 비롯된 감정적인 몰입이라기보다는 그와 관계를 맺는 것이 자기에게 이익이 될 것인가를 냉정하게 계산한 데서 비롯된 이기적인 신뢰(calculus-based trust)기 때문이다.

그러나 인간의 역사에는 기복이 있으며 인간과 조직의 성장과 쇠퇴에도 기복이 있다. 미래에 대한 우리의 예측과 신뢰는 종종 실패할 수밖에 없다. 비즈니스의 세계에서는 과거에 성공했던 CEO가 나중에는 무능한 CEO로 낙인찍히는 사례가 상당히 많다. 여전히 성과를 내지만 조직의 이익보다는 개인의 사리사욕을 앞세워 조직에 피해를 입히는 사례도 많다. 반대로, 지금은 성장이 멈춰 있거나 다소 쇠퇴기에 접어든 것처럼 보이지만 정서적 신뢰를 받는 개인이나 조직은 성장할 수 있다.

프로야구팀 LG에서 5∼6년 동안 주전을 차지하지 못했지만 넥센으로 이적한 후에 감독의 전폭적인 정서적 신뢰를 받고 이후 KBO에서 4년 연속으로 홈런왕과 타점왕을 차지했던 박병호 선수는 정서적 신뢰가 가지는 힘을 보여준 수많은 사례 중 하나다. 스포츠 세계에서는 코치 또는 감독의 신뢰를 받고 환골탈태해 대선수로 거듭나는 경우가 유독 많다. 조직에서도 유사한 사례가 많다. LG화학의 주력 제품인 리튬이온 폴리머 배터리는 구본무 회장의 연구개발팀에 대한 신뢰에 의해서 빛을 볼 수 있었다. LG화학은 2000년대 배터리 사업에서만 한 해 2000억 원에 가까운 적자를 낸 적도 있었고 실제로 사업을 접어야 한다고 주장한 전문경영인도 있었지만 구 회장의 긴 안목과 신뢰 덕에 연구개발팀은 뚝심 있게 배터리 연구를 지속할 수 있었고, 결국 2009년 미국 GM에 전기차 배터리를 단독으로 공급했다. 이는 ‘배터리 종주국’으로 불리던 일본을 제치고 우리나라가 선도자의 지위에 올라서게 된 결정적 계기가 됐다.1 따라서 신뢰의 대상이 어려움과 쇠퇴 성향을 겪을 때, 미래를 비관적으로 예측해 신뢰를 거두게 되면 우리는 정서적 신뢰의 관계 속에서 완성되는 풍성한 성과를 누리기 어렵다. 위대한 조직이나 개인은 모두 역경의 산물이라는 점에서 이들은 지지자들의 정서적 신뢰라는 자양분에 의해서 성장한다.

인지에 기반한 신뢰에는 대상에 대한 이성적 파악과 합리적 평가라는 나름대로의 장점이 있지만 이 또한 어느 시점의 평가이므로 변하기 마련이다. 개인이 보여주는 역량은 불변하는 것이 아니라 개인과 팀, 조직의 상호작용의 결과이기 때문이다. 좋은 팀을 만나서 뛰어난 성과를 올렸던 부서장이 다음에 또 운 좋게 비슷한 팀을 만날 확률은 높지 않다. 그러나 역량보다는 도덕성이나 타인에 대한 배려와 같은 인지적 신뢰의 구성요소들은 상대적으로 덜 변한다고 할 수 있다.

게다가 인지적 신뢰에는 신뢰자의 열정 또는 정서가 결합돼 있지 않다는 점에서 완전한 신뢰라고 볼 수 없다. 모든 위대한 일에는 신뢰관계의 성립과 함께 신뢰하는 사람들의 열정이 동반될 때 양자 모두 온몸을 던지는 헌신이 가능해진다. 따라서 조직 구성원들 간에는 정서적 신뢰와 함께 정서적 신뢰의 맹목적인 성향을 경계할 수 있는 인지적 신뢰가 결합할 때 가장 바람직한 결과를 낼 것이다. 조직몰입(organizational commitment)의 세 차원 중에서 조직에 대한 의무감을 나타내는 규범적 몰입이나 계산을 대표하는 이성적 몰입보다 조직에 대한 애정을 의미하는 정서적 몰입이 가장 강도가 강하듯이 정서적 열정이 결여된 신뢰는 진정한 의미의 신뢰라기보다는 각자의 이해타산에 입각한 계산에 불과하다.

[그림 2]에서 보듯 이해타산에 입각한 비즈니스 관계를 넘어서서 상호 동반성장하는 완전한 신뢰로 나아가기 위해서는 신뢰의 정서적 측면이 보강돼야 한다. 이를 위해서는 당사자들이 일정 정도 자기이익을 포기하거나 때로는 과감하게 자기를 희생해야 한다. 마찬가지로 정서적 신뢰가 대상에 대한 맹목적 추종이 되지 않기 위해서는 신뢰 대상의 실력과 도덕성, 배려에 대한 평가와 판단이 선행돼야 한다. 또 양자 간의 관계가 탄탄하게 형성된 후에도 최근 사실에 입각해 신뢰 관계를 재검토할 필요가 있다. 조직에서 위대한 멘토와 멘티의 관계, 상사와 부하 직원의 관계에는 반드시 서로에 대한 인지적 신뢰뿐만이 아니라 정서적 신뢰가 결합돼 있음을 알 수 있다.
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이번 호에는 조직에서 신뢰의 개념과 더불어 신뢰의 인지적 차원과 정서적 차원에 대해서 주로 설명했다. 다음 호에는 신뢰의 대상에 따른 성격의 변화를 상사에 대한 신뢰, 부하에 대한 신뢰, 자기에 대한 신뢰로 나눠 설명하겠다.

편집자주

급변하는 세상 속에서 조직관리와 HR의 혁신을 요구하는 목소리가 높습니다. 그러나 변화에 유연하고 빠르게 대처하는 과정에서도 근본 원리와 ‘정석’을 놓쳐서는 안 됩니다. 조직이론과 HR의 전문가인 전정호 교수가 최신 연구결과를 토대로 조직관리, HR, 리더십의 변하지 않는 원칙을 연재합니다.

전정호 단국대 경영학부 부교수 edjohn90@gmail.com

필자는 서울대 교육학과와 동 대학원을 졸업하고, 미국 미네소타주 미네소타대에서 인적자원개발(HRD) 전공으로 박사 학위를 받았다. 서울대 BK 사업단과 중앙대 글로벌 HRD 대학원을 거쳐서 2011년 단국대 상경대학 경영학부에 부임했다. 현재 인적자원관리론을 담당하고 있다. 최근에는 HRD 분야를 넘어 HRM(인적자원관리)과 조직행동, 조직관리 분야에서도 활발한 연구 활동을 펼치고 있다.
동아비즈니스리뷰 251호 Cost Innovation 2018년 6월 Issue 2 목차보기