‘환상의 진실 효과’를 방지하려면
거짓 정보도 반복 노출 땐 진실로 착각
다양한 의견으로 ‘인식 버블’ 벗어나라
조나스 드 키얼스매커(Jonas De keersmaecker),카타리나 슈미트(Katharina Schmid),나디아 브래셔(Nadia Brashier),크리스티앙 운켈바흐(Christian Unkelbach) | 375호 (2023년 08월 Issue 2)
Article at a Glance
반복한다고 해서 거짓이 진실이 될 수는 없지만 진실의 환상은 만들어낼 수 있다. 반복된 정보를 진실로 믿는 심리적 경향인 ‘환상의 진실 효과(illusory truth effect)’가 나타나기 때문이다. 이 효과는 결코 일시적이지도, 피상적이지도 않으며 정보를 접한 후 한참이 지난 뒤에도, 혹은 정보를 들은 기억마저 사라진 뒤에도 인간의 의사결정에 영향을 미친다. 관리자가 이로 인한 의사결정의 편향을 막기 위해서는 1) 편향의 맹점을 경계하면서 본인도 예외가 아님을 인정해야 하고 2) 인식 버블에 갇히지 않도록 다양한 의견에 노출돼야 하며 3) 정확성 기반의 사고방식과 조직 안팎의 팩트 체크를 토대로 사실과 가정을 구분하고 4) 진실이 더 강력한 힘을 발휘하도록 너지(nudge)해야 한다. 이 4가지 전략은 조직을 유사 진실, 유사 과학으로부터 보호해 줄 방패다.
편집자주
이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2022년 가을 호에 실린 ‘The Cognitive Shortcut That Clouds Decision-Making’을 번역한 것입니다.
줌 회의는 대면 회의 못지않게 효과적이다. 주 4일제 근무는 직원 생산성을 높여준다. 고객 불만이 거의 없다는 것은 고객들이 행복하다는 의미다. 혁신에는 파괴가 필요하다.
비즈니스 리더들은 이런 식의 주장을 일상적으로 접하곤 한다. 그런데 무엇이 사람들로 하여금 이런 말을 믿게 만드는 걸까? 그리고 과연 이런 주장이 전략적 결정에는 어떤 영향을 미칠까?
우리는 언제, 어디에나 있는 정보에 전례 없이 쉽게 접근할 수 있는 시대에 살고 있다. 다른 사람의 의견, 후기, 소셜미디어 게시물을 적극적으로 찾지 않더라도 그런 정보에 끊임없이 노출된다. 이 많은 정보를 일일이 처리하는 것도 어렵지만 그보다 더 심각한 문제는 따로 있다. 모든 정보가 정확한 것도 아니며, 아예 대놓고 잘못된 것도 섞여 있다는 점이다. 더 걱정스러운 사실은 이렇게 부정확하거나 잘못된 정보에 반복적으로 노출되면 ‘진실의 환상(illusion of truth)’이 일어난다는 점이다. 이는 인간이 진실이 아닌 정보도 반복적으로 접하면 진실이라고 믿게 되는 것을 뜻한다.
고의가 있는 정보든(disinformation) 고의가 없는 정보든(misinformation) 잘못된 정보가 조직에 있어 새삼스러운 문제는 아니다. 잘못된 정보는 조직이 존재한 이래 늘 의사결정에 걸림돌이 돼 왔다. 하지만 오늘날의 관리자들은 과거와는 비할 수 없을 정도로 많은 양의 부정확하고 신뢰할 수 없는 정보들과 싸워야 한다. 게다가 메타(구 페이스북), 구글, 트위터 등 거대 IT 기업의 플랫폼에서 생성되는 허위 정보는 사회적으로 폭넓은 파장을 일으키기 때문에 문제가 특히 심각하다. 최근 한 연구에 따르면 코로나19 팬데믹을 다룬 유튜브 콘텐츠 중 조회 수가 높은 영상을 살펴봤더니 69개 중 19개가 사실이 아닌 정보를 담고 있었고, 이들 영상은 총 6200만 회 이상 조회된 것으로 나타났다.1
기업의 의사결정 상황에서 잘못된 정보들의 범람은 여러 방식으로 조직에 상처를 남긴다. 왜곡된 홍보(spin), 가짜 후기, 직원들의 ‘헛소리(bullshit)’, 현재 직원들과 미래 직원들 사이의 루머 등의 문제가 생길 수 있다. 경영진은 어느 순간 자신이 잘못된 데이터, 사실, 수치 등 중대한 의사결정의 근거로 삼기에는 결함이 많은 정보를 떠안게 될 수 있다. 실수로 전해졌든 누군가 악의로 공유했든 잘못된 정보는 좋은 의사결정을 방해한다.
최고경영자부터 일선 직원까지 모든 조직원은 어떤 정보가 진실인지 아닌지를 가려야 하는 도전에 끊임없이 부딪친다. 하지만 이 과업은 결코 쉽지만은 않다. 인간이 정보를 처리하는 과정에서 작동하는 아주 평범하지만 강력한 편향이 일을 더 복잡하게 만든다. 인간의 마음에는 작은 결함 하나가 존재한다. 어떤 정보가 진실이든 아니든 처음 접하는 정보보다 반복적으로 접한 정보를 더 신빙성 있게 여기는 경향을 말한다. 어떤 발언의 진위에 대한 판단은 그 정보에 담긴 실제 내용뿐 아니라 반복되는 정보를 새로운 정보보다 더 믿으려 하는 경향에 의해서도 영향을 받는다.
왜 잘못된 정보가 반복되면 진실로 착각할까?
미국의 전 대통령인 프랭클린 D. 루스벨트는 1939년 “반복한다고 해서 거짓이 진실이 될 수는 없다”는 유명한 경고를 남겼다. 하지만 유감스럽게도 수십 년 동안 이뤄진 연구들은 잘못된 정보가 반복되면 적어도 진실의 환상은 만들어낼 수 있다는 것을 보여준다. 심리학자들은 이런 현상을 반복에 기반한 진실 효과, 즉 환상의 진실 효과(illusory truth effect)라고 부른다.2 어떤 정보를 되풀이해서 들으면 그 정보는 ‘고착성’을 얻고 우리의 판단에 영향을 준다. 이때 그 효과는 일시적이지도, 피상적이지도 않다. 환상의 진실 효과는 사실 상당히 견고하고 정치적 연설에서부터 제품 홍보에 이르기까지 다방면에 걸쳐 그 힘을 입증해 왔다. 한 가지 걱정스러운 사실은 사람들이 정보의 원형이 그들의 기억 속에 아직 생생히 살아 있을 때뿐만 아니라 정보에 노출되고 수개월이 지난 후에도 환상의 진실 효과에 걸려든다는 점이다. 게다가 어떤 정보가 자꾸 반복되면 자신이 실제로 그 정보를 접한 기억이 아예 없을 때마저 진실로 판단할 가능성이 높아진다.
반복되는 정보는 우리가 관련 내용을 ‘잘 알고’ 있더라도 설득력을 발휘한다. 잘못된 주장이 익히 잘 알려진 사실과 모순되거나 신뢰할 수 없는 출처에서 나온 경우조차 설득당할 수 있다는 얘기다. 가령, 직원 하나가 조직 내 소문 제조기로 악명이 높다는 사실을 관리자가 뻔히 알고 있어도 그 직원이 퍼뜨린 소문에 영향을 받을 수 있다. 이는 우리의 기억 속에 있는 콘텐츠(소문)가 시간이 지나면서 종종 그 출처(신뢰할 수 없는 직원)로부터 분리되기 때문이다. 이전에 어떤 정보를 분명히 듣거나 읽었는데 그 정보가 어디서 나왔는지 기억나지 않는 기분을 익숙하게 느껴봤을 것이다. 필자들이 수행한 연구를 보면 환상의 진실 효과는 정확한 판단에 대해 금전적 인센티브가 제공되는 경우, 가령 직원에게 포상이 제공되는 경우에도 지속됐다. 잘못된 정보에 대응하기 위해 믿을 만한 전문가를 모시는 것 또한 도움이 되지 않는다. 여러 연구에 따르면 사람들은 어떤 정보에 반복해서 노출되면 아무리 신뢰할 만한 출처가 그 정보가 잘못됐다고 반박해도 그 정보를 믿는다.
보통 중요한 조직 활동을 할 때는 엄격한 검증을 거친 정보를 이용하지만 환상의 진실 효과는 정보를 수집하고 결정을 논의할 때조차 영향을 미칠 수 있다. 예를 들어, 팀원 한 명이 회사의 생산 설비를 다른 나라로 이전해도 회사 이미지에 타격이 없을 것이라는 잘못된 주장을 반복한다고 가정해 보자. 물론 이런 주장 하나로 생산지 이전을 추진하지는 않겠지만 그것이 잘못된 선택을 하도록 만드는 여러 정보 중 하나로 작용할 수는 있다. 더군다나 어느 정도의 불확실성에 둘러싸인 상황에서는 모든 정보의 진위를 확인할 수 없다.
왜 사람들은 새로운 정보보다 반복되는 정보를 더 믿으려 할까? 이런 현상이 보통 어떻게 일어나는지는 다음 시나리오를 보면 알 수 있다.
• 관리자가 영업팀에 직원 한 명을 채용하려고 한다. 비슷한 이력을 가진 제인과 수잔이 최종 후보로 추려졌고 이 중 한 명을 뽑는 인터뷰가 금요일에 잡혔다.
• 월요일에 팀원 하나가 제인이 회사의 제품 라인에 대해 아주 잘 알고 있더라고 말한다. 이는 새로운 정보이며 관리자의 마음에는 ‘제인’이라는 후보와 ‘잘 알고 있다’라는 개념 사이에 연결 고리가 생긴다.
• 수요일에 같은 팀원이 제인이 회사 제품들에 대해 잘 알고 있다고 재차 말하면서 ‘제인’과 ‘잘 알고 있다’ 사이에 만들어진 연결 고리가 한층 강해진다.
• 금요일 면접에서 제인과 수잔은 모두 자신이 회사 제품들에 대해 아주 많이 알고 있다고 말한다. 하지만 이 정보가 수잔의 경우에는 새롭고, 제인의 경우에는 새롭지 않으므로 ‘수잔’과 ‘잘 알고 있다’라는 개념 사이의 연결 고리는 ‘제인’과 ‘잘 알고 있다’ 사이의 연결 고리만큼 강하지 않다. 게다가 관리자에게는 제인에 대한 반복된 정보가 수잔에 대한 새로운 정보보다 더 익숙하기 때문에 제인에 대한 정보를 더 쉽게 처리할 수 있다. 반복된 정보를 소화하는 이런 용이함을 처리 유창성(processing fluency)이라 부르는데 우리는 이를 진실의 증거로 사용한다. 관리자는 제인을 채용할 가능성이 크다. (그림 1)
인간이 가진 정신적 역량을 고려한다면 우리가 정보에 반복해서 노출된다는 것만으로 그 정보를 이렇게 쉽게 받아들인다는 사실이 당황스러울 것이다. 하지만 생각해 보라. 사람들 대부분은 팀 쿡이 애플의 최고경영자라는 사실을 어떻게 알까? 비트코인 가격이 불안정하다는 것은 또 어떻게 알까? 과거에 그런 정보를 여러 번 접했기 때문이다. 반복은 사람들이 지식을 습득하고 학습하는 데 중추적 역할을 하고, 그런 만큼 반복적으로 접한 정보를 더 믿을 만하다고 여기는 것은 납득할 만하다. 우리는 매일 마주치는 정보, 특히 한 번 이상 접하는 정보 대부분은 사실상 정확하다는 것을 경험을 통해 체득했다. 반복되는 정보를 사실로 받아들이면 점점 복잡해지는 정보 환경을 헤쳐 나가는 데도 도움이 된다. 인간의 마음은 처리 유창성을 활용해 어떤 정보가 타당하고 정확한지를 판별하는 기능적 지름길을 터득해 왔다.
이 지름길이 너무 효율적인 나머지 우리는 이 길에 지나치게 의지하곤 한다. 하지만 오늘날의 복잡하고 불확실한 정보 생태계에서 빠른 정보처리와 반복은 진위를 판별하는 유용한 방법도, 충분한 방법도 아니다. 리더는 사실과 거짓을 변별할 줄 알아야 하고, 무엇보다 자신과 팀원이 잘못된 정보에 오도되지 않도록 보호할 수 있어야 한다. 누군가 의도적으로 퍼뜨린 정보든 아니든 말이다.
![GettyImages-1474133443_[변환됨]](/upload_dir/source/375/GettyImages-1474133443_[변환됨].png)
환상의 진실 효과를 물리치는 4가지 전략
환상의 진실 효과는 노력 없이 일어나지만 이를 물리치려면 노력이 필요하다. 부정적인 영향을 완전히 피할 수는 없겠지만 정보의 정확성에 초점을 맞추고 부단히 노력하면 그 영향을 최소화할 수 있다. 이는 경영 관련 의사결정에 특히 중요하다. 부정확하거나 잘못된 정보를 믿었다가 자칫 편향된 고용이나 승진 결정을 내리거나, 성장 기회를 놓치고, 신규 시장 진출 시 잘못된 선택을 할 수 있기 때문이다.
그러면 관리자들은 이런 부정적 결과를 어떻게 막을 수 있을까? 필자들은 조직의 리더와 팀원들이 믿을 수 있는 정보를 근거로 의사결정을 내릴 가능성을 높이는 4가지 전략을 확인했다.
전략 1: 편향의 맹점을 피하라
최근 연구 결과를 보면 지능이 높거나 분석력이 뛰어난 이들도 다른 사람들만큼 환상의 진실 효과에 쉽게 빠진다는 것을 알 수 있다.3 따라서 관리자가 우선적으로 할 일은 자신도 예외가 아니라는 사실을 받아들이는 것이다.
너무나 많은 의사결정자가 편향의 맹점에서 자유롭지 않다. 편향의 맹점이란 편향이 다른 이들의 행동에는 장애가 되지만 자신에겐 그렇지 않을 것이라 믿는 심리적 현상이다. 이는 여러 문헌을 통해 뒷받침돼 왔다.4 필자 중 한 명은 MBA 학생들을 대상으로 리더십과 의사결정 편향에 대한 강의를 정기적으로 하면서 자신은 그런 함정에 절대 걸려들지 않을 거라고 호기롭게 말하는 관리자들과 학생들을 매년 만나 왔다. 하지만 편향이 리더의 중요한 의사결정에 미치는 영향을 보여주기 위해 고안된 시뮬레이션 테스트 상황에 처했을 때 그들 역시 자신은 피할 수 있을 거라고 호언장담했던 편향을 똑같이 드러냈다.
노벨 경제학상 수상자인 대니얼 카너먼은 만약 자신에게 어떤 의사결정 편향 하나를 없애는 요술봉이 있다면 자기 과신(overconfidence)을 없애겠다고 말했다. 인간이 다른 편향에 걸려들 수 있다는 생각 자체를 가로막는 것이 자기 과신이기 때문이다. 환상의 진실 효과의 위험을 최소화하기 위한 가장 생산적인 첫 단계는 그 효과를 제대로 이해하고 자신도 다른 사람들과 마찬가지로 취약하다는 사실을 인정하는 데서 출발한다.
전략 2: 인식 버블을 피하라
전략적 결정은 흔히 팀원과 다른 주요 이해당사자가 공유한 정보를 바탕으로 내려진다. 이때 네트워크가 하나의 인식 버블을 형성하지 않는 것이 중요하다. 네트워크 구성원들이 비슷한 의견만 접하면서 다른 대안적 시각을 고려하지 못하고 그 버블 안에 갇혀서는 안 된다는 의미다. 여러 연구에 따르면 구성원들의 평균적인 능력치가 더 뛰어날지라도 동질적인 집단보다는 다양한 관점을 반영하는 팀이 더 뛰어난 성과를 보인다.5
인사부장이 한 팀원으로부터 주 4일제 근무가 생산성을 높인다는 연구 결과에 대해 듣는다고 가정해 보자. 그리고 1주일 후 다른 팀원에게 똑같은 말을 다시 듣는다. 물론 주당 근무 일수를 줄이는 의사결정을 내리기 전에는 대대적인 분석과 연구, 전략 회의를 거칠 것이다. 하지만 반복된 정보로 인해 인사부장의 머릿속에 주 4일제가 생산성을 높인다는 인식이 한번 자리 잡게 되면 이는 의사결정의 근거로 작용할 수 있다.
이때 인사부장은 그 정보의 출처가 진짜 독립적인지, 서로의 의견을 그저 되풀이한 것에 지나지 않는지 따져봐야 한다. 팀 구성원들이 소수가 내놓은 새로운 정보를 고려하기보다는 이미 다수가 알고 있는 식상한 정보를 논하는 데 시간을 많이 쓴다는 것은 익히 알려진 사실이다. 만약 이렇게 방치된 새로운 정보가 최상의 솔루션을 내는 데 필수적인 것이었다면 이는 팀에도 손해일 수밖에 없다.6
인식 버블을 피하려면 관리자는 상반되는 다양한 견해를 내고 그런 견해를 공개적이고 적극적으로 논의할 수 있는 팀 분위기를 장려해야 한다. 당신의 팀은 반대 의견과 대안을 비판적으로 고려할 수 있는 환경을 조성하고 있는가? 누군가 의견을 냈을 때 거기에 동의하지 않는 사람들도 거리낌 없이 목소리를 높일 수 있는가? 같은 생각을 가진 여러 사람의 의견을 반복해서 들으면 심리적으로 설득당할 수는 있다. 하지만 그렇다고 그 의견이 반드시 더 정확하거나 타당한 것은 아니라는 점을 기억해야 한다.
![GettyImages-1439932989_[변환됨]](/upload_dir/source/375/GettyImages-1439932989_[변환됨].png)
전략 3: 사실인지, 가정인지 따져보라
많은 경우, 우리는 새로운 정보를 접했을 때 조금만 더 깊이 생각했다면 거부했을 법한 것을 받아들이곤 한다. 하지만 정확성 기반의 사고방식이 자리 잡으면 새로운 정보가 자신의 기존 지식과 부합하는지를 중점적으로 평가해 환상의 진실 효과를 막을 수 있고 새로운 정보가 들어왔을 때 일단 그 진위부터 고민해보는 문화를 장려할 수 있다.
이것이 단순한 전략처럼 들리겠지만 사실 자기 앞에 놓인 정보를 일상적으로 꼼꼼히 평가하는 사람은 드물다. 게다가 사람들은 그 정보가 사실인지 아닌지 생각도 하지 않은 채 남들과 공유한다. 내적 팩트 체크 능력을 키우는 것은 환상의 진실 효과에 대한 강력한 항체를 형성하는 것과 같다. 최근 연구 결과 새로운 정보에 접했을 때 그저 그것이 사실인지 자문하는 것만으로 잘못된 정보가 반복돼도 믿을 가능성이 낮아지는 것으로 밝혀졌다.7
관리자들은 몇 가지 간단한 방법으로 정확성 기반의 사고방식을 키울 수 있다. 그중 하나는 팀원들에게 환상의 진실 효과가 얼마나 흔하게 일어나는지 명확히 알리고 새로운 정보에 비판적으로 접근하는 것이 얼마나 중요한지 강조하는 것이다. 또한 팀원들에게 새로운 정보나 제안, 의견을 접하면 항상 “이 말이 사실일까?”라든지 “이 정보가 내가 아는 내용과 부합하는가?” 같은 질문을 하도록 권해야 한다. 더 나아가 관리자들은 팀원들에게 자신이 내린 결정의 타당성과 함께 그 결정의 근거로 삼은 세부 정보를 제시하도록 요구해야 한다.
이런 관행은 꼭 필요하지만 관련 주제에 대한 팀원들의 전문 지식이 부족하거나 내부 팩트 체크만으로 충분치 않은 경우가 많다. 따라서 관리자들은 의사결정에 이용되는 정보가 믿을 만한 출처에 의해 확실히 검증될 수 있도록 외부 팩트 체크 옵션도 활성화해야 한다.
외부에 의한 팩트 체크를 촉진하려면 관리자는 해당 정보를 뒷받침하는 객관적인 데이터나 사실, 수치가 있는지, 또 그 정보를 반박하는 또 다른 정보는 없는지 확인해야 한다. 정보의 출처를 신뢰할 수 있는지 따져 묻는 것도 중요하다. 그들이 제공한 정보 이면에 어떤 숨겨진 의도가 있지는 않을까? 그 정보는 어떻게 수집됐으며, 그 방법은 납득할 만한가?
외부에 의한 팩트 체크는 아주 효과적인 전략이지만 시간이 소요되므로 결정을 늦출 수 있다. 정보의 모든 면면을 검증하는 것 또한 실용적이지 않다. 관리자들은 잘못된 정보에 의거한 행동이 초래할 잠재적 결과와 정보 검증에 들어가는 비용 중 어느 쪽이 더 큰지 판단해야 한다. 전자의 위험이 더 높다면 팩트 체크에 시간을 더 투자할 만한 가치가 있다.
전략 4: 진실을 너지하라
정보가 반복을 통해 신빙성을 얻는다면 관리자들은 역으로 진실과 관련된 정보를 반복적으로 이야기해서 진실을 믿게끔 너지(nudge)할 수 있다.8 이 전술은 코로나 팬데믹 상황이 지속되면서 비즈니스 환경과 업무 정책에 불확실성이 급격히 높아졌을 때 특히 잘 작동했다. 팬데믹은 의도된 거짓 정보든 의도가 없는 거짓 정보든 이런 정보의 반복으로 인한 비즈니스 환경의 위험을 증폭시켰다.
이와 같은 위험을 막으려면 관리자들은 사실로 맞받아치되 반복, 반복, 또 반복해서 이야기해야 한다. 심리학, 수사학, 철학 분야에서 수십 년간 이뤄진 과학적 연구는 어떤 주장을 반복했을 때 생기는 가치를 입증해 왔다. 이 가치는 다양한 문장을 사용할 때보다 같은 문장을 계속해서 반복했을 때 더욱 강력해 진다.
하지만 이 전략에는 위험도 따른다. 관리자가 본의 아니게 부정확한 정보를 반복할 수 있기 때문이다. 따라서 메시지를 강화하기 이전에 전달할 정보를 평가하는 일이 매우 중요하다. 편향의 맹점을 인식하고, 정확성 기반의 사고방식을 유지하고, 외부 팩트 체크를 실행하고, 인식 버블의 함정을 경계해야 한다.
디지털 시대에는 정보가 곧 힘이다. 정보는 관리자들에게 경쟁력을 부여한다. 그러나 부정확하거나 잘못된 정보가 자꾸 반복되면 환상의 진실이 만들어져 경영진의 의사결정을 위험에 빠뜨릴 수 있다. 앞으로 몇 년간 리더들이 직면할 중대한 도전 중 하나는 부정확한 데이터, 잘못된 정보, 유사 진실이 회사의 진정성과 성공을 저해하지 않도록 막는 일이다. 앞서 요약한 4가지 전략은 이 도전 과제를 완수하고 회사와 그 고객들에게 영구적이고 지속가능한 가치를 창출하도록 도울 것이다.
번역 ｜김성아 dazzlingkim@gmail.com
반복한다고 해서 거짓이 진실이 될 수는 없지만 진실의 환상은 만들어낼 수 있다. 반복된 정보를 진실로 믿는 심리적 경향인 ‘환상의 진실 효과(illusory truth effect)’가 나타나기 때문이다. 이 효과는 결코 일시적이지도, 피상적이지도 않으며 정보를 접한 후 한참이 지난 뒤에도, 혹은 정보를 들은 기억마저 사라진 뒤에도 인간의 의사결정에 영향을 미친다. 관리자가 이로 인한 의사결정의 편향을 막기 위해서는 1) 편향의 맹점을 경계하면서 본인도 예외가 아님을 인정해야 하고 2) 인식 버블에 갇히지 않도록 다양한 의견에 노출돼야 하며 3) 정확성 기반의 사고방식과 조직 안팎의 팩트 체크를 토대로 사실과 가정을 구분하고 4) 진실이 더 강력한 힘을 발휘하도록 너지(nudge)해야 한다. 이 4가지 전략은 조직을 유사 진실, 유사 과학으로부터 보호해 줄 방패다.
편집자주
이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2022년 가을 호에 실린 ‘The Cognitive Shortcut That Clouds Decision-Making’을 번역한 것입니다.
줌 회의는 대면 회의 못지않게 효과적이다. 주 4일제 근무는 직원 생산성을 높여준다. 고객 불만이 거의 없다는 것은 고객들이 행복하다는 의미다. 혁신에는 파괴가 필요하다.
비즈니스 리더들은 이런 식의 주장을 일상적으로 접하곤 한다. 그런데 무엇이 사람들로 하여금 이런 말을 믿게 만드는 걸까? 그리고 과연 이런 주장이 전략적 결정에는 어떤 영향을 미칠까?
우리는 언제, 어디에나 있는 정보에 전례 없이 쉽게 접근할 수 있는 시대에 살고 있다. 다른 사람의 의견, 후기, 소셜미디어 게시물을 적극적으로 찾지 않더라도 그런 정보에 끊임없이 노출된다. 이 많은 정보를 일일이 처리하는 것도 어렵지만 그보다 더 심각한 문제는 따로 있다. 모든 정보가 정확한 것도 아니며, 아예 대놓고 잘못된 것도 섞여 있다는 점이다. 더 걱정스러운 사실은 이렇게 부정확하거나 잘못된 정보에 반복적으로 노출되면 ‘진실의 환상(illusion of truth)’이 일어난다는 점이다. 이는 인간이 진실이 아닌 정보도 반복적으로 접하면 진실이라고 믿게 되는 것을 뜻한다.
고의가 있는 정보든(disinformation) 고의가 없는 정보든(misinformation) 잘못된 정보가 조직에 있어 새삼스러운 문제는 아니다. 잘못된 정보는 조직이 존재한 이래 늘 의사결정에 걸림돌이 돼 왔다. 하지만 오늘날의 관리자들은 과거와는 비할 수 없을 정도로 많은 양의 부정확하고 신뢰할 수 없는 정보들과 싸워야 한다. 게다가 메타(구 페이스북), 구글, 트위터 등 거대 IT 기업의 플랫폼에서 생성되는 허위 정보는 사회적으로 폭넓은 파장을 일으키기 때문에 문제가 특히 심각하다. 최근 한 연구에 따르면 코로나19 팬데믹을 다룬 유튜브 콘텐츠 중 조회 수가 높은 영상을 살펴봤더니 69개 중 19개가 사실이 아닌 정보를 담고 있었고, 이들 영상은 총 6200만 회 이상 조회된 것으로 나타났다.1
닫기기업의 의사결정 상황에서 잘못된 정보들의 범람은 여러 방식으로 조직에 상처를 남긴다. 왜곡된 홍보(spin), 가짜 후기, 직원들의 ‘헛소리(bullshit)’, 현재 직원들과 미래 직원들 사이의 루머 등의 문제가 생길 수 있다. 경영진은 어느 순간 자신이 잘못된 데이터, 사실, 수치 등 중대한 의사결정의 근거로 삼기에는 결함이 많은 정보를 떠안게 될 수 있다. 실수로 전해졌든 누군가 악의로 공유했든 잘못된 정보는 좋은 의사결정을 방해한다.
최고경영자부터 일선 직원까지 모든 조직원은 어떤 정보가 진실인지 아닌지를 가려야 하는 도전에 끊임없이 부딪친다. 하지만 이 과업은 결코 쉽지만은 않다. 인간이 정보를 처리하는 과정에서 작동하는 아주 평범하지만 강력한 편향이 일을 더 복잡하게 만든다. 인간의 마음에는 작은 결함 하나가 존재한다. 어떤 정보가 진실이든 아니든 처음 접하는 정보보다 반복적으로 접한 정보를 더 신빙성 있게 여기는 경향을 말한다. 어떤 발언의 진위에 대한 판단은 그 정보에 담긴 실제 내용뿐 아니라 반복되는 정보를 새로운 정보보다 더 믿으려 하는 경향에 의해서도 영향을 받는다.
왜 잘못된 정보가 반복되면 진실로 착각할까?
미국의 전 대통령인 프랭클린 D. 루스벨트는 1939년 “반복한다고 해서 거짓이 진실이 될 수는 없다”는 유명한 경고를 남겼다. 하지만 유감스럽게도 수십 년 동안 이뤄진 연구들은 잘못된 정보가 반복되면 적어도 진실의 환상은 만들어낼 수 있다는 것을 보여준다. 심리학자들은 이런 현상을 반복에 기반한 진실 효과, 즉 환상의 진실 효과(illusory truth effect)라고 부른다.2 어떤 정보를 되풀이해서 들으면 그 정보는 ‘고착성’을 얻고 우리의 판단에 영향을 준다. 이때 그 효과는 일시적이지도, 피상적이지도 않다. 환상의 진실 효과는 사실 상당히 견고하고 정치적 연설에서부터 제품 홍보에 이르기까지 다방면에 걸쳐 그 힘을 입증해 왔다. 한 가지 걱정스러운 사실은 사람들이 정보의 원형이 그들의 기억 속에 아직 생생히 살아 있을 때뿐만 아니라 정보에 노출되고 수개월이 지난 후에도 환상의 진실 효과에 걸려든다는 점이다. 게다가 어떤 정보가 자꾸 반복되면 자신이 실제로 그 정보를 접한 기억이 아예 없을 때마저 진실로 판단할 가능성이 높아진다.
반복되는 정보는 우리가 관련 내용을 ‘잘 알고’ 있더라도 설득력을 발휘한다. 잘못된 주장이 익히 잘 알려진 사실과 모순되거나 신뢰할 수 없는 출처에서 나온 경우조차 설득당할 수 있다는 얘기다. 가령, 직원 하나가 조직 내 소문 제조기로 악명이 높다는 사실을 관리자가 뻔히 알고 있어도 그 직원이 퍼뜨린 소문에 영향을 받을 수 있다. 이는 우리의 기억 속에 있는 콘텐츠(소문)가 시간이 지나면서 종종 그 출처(신뢰할 수 없는 직원)로부터 분리되기 때문이다. 이전에 어떤 정보를 분명히 듣거나 읽었는데 그 정보가 어디서 나왔는지 기억나지 않는 기분을 익숙하게 느껴봤을 것이다. 필자들이 수행한 연구를 보면 환상의 진실 효과는 정확한 판단에 대해 금전적 인센티브가 제공되는 경우, 가령 직원에게 포상이 제공되는 경우에도 지속됐다. 잘못된 정보에 대응하기 위해 믿을 만한 전문가를 모시는 것 또한 도움이 되지 않는다. 여러 연구에 따르면 사람들은 어떤 정보에 반복해서 노출되면 아무리 신뢰할 만한 출처가 그 정보가 잘못됐다고 반박해도 그 정보를 믿는다.
보통 중요한 조직 활동을 할 때는 엄격한 검증을 거친 정보를 이용하지만 환상의 진실 효과는 정보를 수집하고 결정을 논의할 때조차 영향을 미칠 수 있다. 예를 들어, 팀원 한 명이 회사의 생산 설비를 다른 나라로 이전해도 회사 이미지에 타격이 없을 것이라는 잘못된 주장을 반복한다고 가정해 보자. 물론 이런 주장 하나로 생산지 이전을 추진하지는 않겠지만 그것이 잘못된 선택을 하도록 만드는 여러 정보 중 하나로 작용할 수는 있다. 더군다나 어느 정도의 불확실성에 둘러싸인 상황에서는 모든 정보의 진위를 확인할 수 없다.
왜 사람들은 새로운 정보보다 반복되는 정보를 더 믿으려 할까? 이런 현상이 보통 어떻게 일어나는지는 다음 시나리오를 보면 알 수 있다.
• 관리자가 영업팀에 직원 한 명을 채용하려고 한다. 비슷한 이력을 가진 제인과 수잔이 최종 후보로 추려졌고 이 중 한 명을 뽑는 인터뷰가 금요일에 잡혔다.
• 월요일에 팀원 하나가 제인이 회사의 제품 라인에 대해 아주 잘 알고 있더라고 말한다. 이는 새로운 정보이며 관리자의 마음에는 ‘제인’이라는 후보와 ‘잘 알고 있다’라는 개념 사이에 연결 고리가 생긴다.
• 수요일에 같은 팀원이 제인이 회사 제품들에 대해 잘 알고 있다고 재차 말하면서 ‘제인’과 ‘잘 알고 있다’ 사이에 만들어진 연결 고리가 한층 강해진다.
• 금요일 면접에서 제인과 수잔은 모두 자신이 회사 제품들에 대해 아주 많이 알고 있다고 말한다. 하지만 이 정보가 수잔의 경우에는 새롭고, 제인의 경우에는 새롭지 않으므로 ‘수잔’과 ‘잘 알고 있다’라는 개념 사이의 연결 고리는 ‘제인’과 ‘잘 알고 있다’ 사이의 연결 고리만큼 강하지 않다. 게다가 관리자에게는 제인에 대한 반복된 정보가 수잔에 대한 새로운 정보보다 더 익숙하기 때문에 제인에 대한 정보를 더 쉽게 처리할 수 있다. 반복된 정보를 소화하는 이런 용이함을 처리 유창성(processing fluency)이라 부르는데 우리는 이를 진실의 증거로 사용한다. 관리자는 제인을 채용할 가능성이 크다. (그림 1)
인간이 가진 정신적 역량을 고려한다면 우리가 정보에 반복해서 노출된다는 것만으로 그 정보를 이렇게 쉽게 받아들인다는 사실이 당황스러울 것이다. 하지만 생각해 보라. 사람들 대부분은 팀 쿡이 애플의 최고경영자라는 사실을 어떻게 알까? 비트코인 가격이 불안정하다는 것은 또 어떻게 알까? 과거에 그런 정보를 여러 번 접했기 때문이다. 반복은 사람들이 지식을 습득하고 학습하는 데 중추적 역할을 하고, 그런 만큼 반복적으로 접한 정보를 더 믿을 만하다고 여기는 것은 납득할 만하다. 우리는 매일 마주치는 정보, 특히 한 번 이상 접하는 정보 대부분은 사실상 정확하다는 것을 경험을 통해 체득했다. 반복되는 정보를 사실로 받아들이면 점점 복잡해지는 정보 환경을 헤쳐 나가는 데도 도움이 된다. 인간의 마음은 처리 유창성을 활용해 어떤 정보가 타당하고 정확한지를 판별하는 기능적 지름길을 터득해 왔다.
이 지름길이 너무 효율적인 나머지 우리는 이 길에 지나치게 의지하곤 한다. 하지만 오늘날의 복잡하고 불확실한 정보 생태계에서 빠른 정보처리와 반복은 진위를 판별하는 유용한 방법도, 충분한 방법도 아니다. 리더는 사실과 거짓을 변별할 줄 알아야 하고, 무엇보다 자신과 팀원이 잘못된 정보에 오도되지 않도록 보호할 수 있어야 한다. 누군가 의도적으로 퍼뜨린 정보든 아니든 말이다.
환상의 진실 효과를 물리치는 4가지 전략
환상의 진실 효과는 노력 없이 일어나지만 이를 물리치려면 노력이 필요하다. 부정적인 영향을 완전히 피할 수는 없겠지만 정보의 정확성에 초점을 맞추고 부단히 노력하면 그 영향을 최소화할 수 있다. 이는 경영 관련 의사결정에 특히 중요하다. 부정확하거나 잘못된 정보를 믿었다가 자칫 편향된 고용이나 승진 결정을 내리거나, 성장 기회를 놓치고, 신규 시장 진출 시 잘못된 선택을 할 수 있기 때문이다.
그러면 관리자들은 이런 부정적 결과를 어떻게 막을 수 있을까? 필자들은 조직의 리더와 팀원들이 믿을 수 있는 정보를 근거로 의사결정을 내릴 가능성을 높이는 4가지 전략을 확인했다.
전략 1: 편향의 맹점을 피하라
최근 연구 결과를 보면 지능이 높거나 분석력이 뛰어난 이들도 다른 사람들만큼 환상의 진실 효과에 쉽게 빠진다는 것을 알 수 있다.3 따라서 관리자가 우선적으로 할 일은 자신도 예외가 아니라는 사실을 받아들이는 것이다.
너무나 많은 의사결정자가 편향의 맹점에서 자유롭지 않다. 편향의 맹점이란 편향이 다른 이들의 행동에는 장애가 되지만 자신에겐 그렇지 않을 것이라 믿는 심리적 현상이다. 이는 여러 문헌을 통해 뒷받침돼 왔다.4 필자 중 한 명은 MBA 학생들을 대상으로 리더십과 의사결정 편향에 대한 강의를 정기적으로 하면서 자신은 그런 함정에 절대 걸려들지 않을 거라고 호기롭게 말하는 관리자들과 학생들을 매년 만나 왔다. 하지만 편향이 리더의 중요한 의사결정에 미치는 영향을 보여주기 위해 고안된 시뮬레이션 테스트 상황에 처했을 때 그들 역시 자신은 피할 수 있을 거라고 호언장담했던 편향을 똑같이 드러냈다.
노벨 경제학상 수상자인 대니얼 카너먼은 만약 자신에게 어떤 의사결정 편향 하나를 없애는 요술봉이 있다면 자기 과신(overconfidence)을 없애겠다고 말했다. 인간이 다른 편향에 걸려들 수 있다는 생각 자체를 가로막는 것이 자기 과신이기 때문이다. 환상의 진실 효과의 위험을 최소화하기 위한 가장 생산적인 첫 단계는 그 효과를 제대로 이해하고 자신도 다른 사람들과 마찬가지로 취약하다는 사실을 인정하는 데서 출발한다.
전략 2: 인식 버블을 피하라
전략적 결정은 흔히 팀원과 다른 주요 이해당사자가 공유한 정보를 바탕으로 내려진다. 이때 네트워크가 하나의 인식 버블을 형성하지 않는 것이 중요하다. 네트워크 구성원들이 비슷한 의견만 접하면서 다른 대안적 시각을 고려하지 못하고 그 버블 안에 갇혀서는 안 된다는 의미다. 여러 연구에 따르면 구성원들의 평균적인 능력치가 더 뛰어날지라도 동질적인 집단보다는 다양한 관점을 반영하는 팀이 더 뛰어난 성과를 보인다.5
인사부장이 한 팀원으로부터 주 4일제 근무가 생산성을 높인다는 연구 결과에 대해 듣는다고 가정해 보자. 그리고 1주일 후 다른 팀원에게 똑같은 말을 다시 듣는다. 물론 주당 근무 일수를 줄이는 의사결정을 내리기 전에는 대대적인 분석과 연구, 전략 회의를 거칠 것이다. 하지만 반복된 정보로 인해 인사부장의 머릿속에 주 4일제가 생산성을 높인다는 인식이 한번 자리 잡게 되면 이는 의사결정의 근거로 작용할 수 있다.
이때 인사부장은 그 정보의 출처가 진짜 독립적인지, 서로의 의견을 그저 되풀이한 것에 지나지 않는지 따져봐야 한다. 팀 구성원들이 소수가 내놓은 새로운 정보를 고려하기보다는 이미 다수가 알고 있는 식상한 정보를 논하는 데 시간을 많이 쓴다는 것은 익히 알려진 사실이다. 만약 이렇게 방치된 새로운 정보가 최상의 솔루션을 내는 데 필수적인 것이었다면 이는 팀에도 손해일 수밖에 없다.6
인식 버블을 피하려면 관리자는 상반되는 다양한 견해를 내고 그런 견해를 공개적이고 적극적으로 논의할 수 있는 팀 분위기를 장려해야 한다. 당신의 팀은 반대 의견과 대안을 비판적으로 고려할 수 있는 환경을 조성하고 있는가? 누군가 의견을 냈을 때 거기에 동의하지 않는 사람들도 거리낌 없이 목소리를 높일 수 있는가? 같은 생각을 가진 여러 사람의 의견을 반복해서 들으면 심리적으로 설득당할 수는 있다. 하지만 그렇다고 그 의견이 반드시 더 정확하거나 타당한 것은 아니라는 점을 기억해야 한다.
전략 3: 사실인지, 가정인지 따져보라
많은 경우, 우리는 새로운 정보를 접했을 때 조금만 더 깊이 생각했다면 거부했을 법한 것을 받아들이곤 한다. 하지만 정확성 기반의 사고방식이 자리 잡으면 새로운 정보가 자신의 기존 지식과 부합하는지를 중점적으로 평가해 환상의 진실 효과를 막을 수 있고 새로운 정보가 들어왔을 때 일단 그 진위부터 고민해보는 문화를 장려할 수 있다.
이것이 단순한 전략처럼 들리겠지만 사실 자기 앞에 놓인 정보를 일상적으로 꼼꼼히 평가하는 사람은 드물다. 게다가 사람들은 그 정보가 사실인지 아닌지 생각도 하지 않은 채 남들과 공유한다. 내적 팩트 체크 능력을 키우는 것은 환상의 진실 효과에 대한 강력한 항체를 형성하는 것과 같다. 최근 연구 결과 새로운 정보에 접했을 때 그저 그것이 사실인지 자문하는 것만으로 잘못된 정보가 반복돼도 믿을 가능성이 낮아지는 것으로 밝혀졌다.7
관리자들은 몇 가지 간단한 방법으로 정확성 기반의 사고방식을 키울 수 있다. 그중 하나는 팀원들에게 환상의 진실 효과가 얼마나 흔하게 일어나는지 명확히 알리고 새로운 정보에 비판적으로 접근하는 것이 얼마나 중요한지 강조하는 것이다. 또한 팀원들에게 새로운 정보나 제안, 의견을 접하면 항상 “이 말이 사실일까?”라든지 “이 정보가 내가 아는 내용과 부합하는가?” 같은 질문을 하도록 권해야 한다. 더 나아가 관리자들은 팀원들에게 자신이 내린 결정의 타당성과 함께 그 결정의 근거로 삼은 세부 정보를 제시하도록 요구해야 한다.
이런 관행은 꼭 필요하지만 관련 주제에 대한 팀원들의 전문 지식이 부족하거나 내부 팩트 체크만으로 충분치 않은 경우가 많다. 따라서 관리자들은 의사결정에 이용되는 정보가 믿을 만한 출처에 의해 확실히 검증될 수 있도록 외부 팩트 체크 옵션도 활성화해야 한다.
외부에 의한 팩트 체크를 촉진하려면 관리자는 해당 정보를 뒷받침하는 객관적인 데이터나 사실, 수치가 있는지, 또 그 정보를 반박하는 또 다른 정보는 없는지 확인해야 한다. 정보의 출처를 신뢰할 수 있는지 따져 묻는 것도 중요하다. 그들이 제공한 정보 이면에 어떤 숨겨진 의도가 있지는 않을까? 그 정보는 어떻게 수집됐으며, 그 방법은 납득할 만한가?
외부에 의한 팩트 체크는 아주 효과적인 전략이지만 시간이 소요되므로 결정을 늦출 수 있다. 정보의 모든 면면을 검증하는 것 또한 실용적이지 않다. 관리자들은 잘못된 정보에 의거한 행동이 초래할 잠재적 결과와 정보 검증에 들어가는 비용 중 어느 쪽이 더 큰지 판단해야 한다. 전자의 위험이 더 높다면 팩트 체크에 시간을 더 투자할 만한 가치가 있다.
전략 4: 진실을 너지하라
정보가 반복을 통해 신빙성을 얻는다면 관리자들은 역으로 진실과 관련된 정보를 반복적으로 이야기해서 진실을 믿게끔 너지(nudge)할 수 있다.8 이 전술은 코로나 팬데믹 상황이 지속되면서 비즈니스 환경과 업무 정책에 불확실성이 급격히 높아졌을 때 특히 잘 작동했다. 팬데믹은 의도된 거짓 정보든 의도가 없는 거짓 정보든 이런 정보의 반복으로 인한 비즈니스 환경의 위험을 증폭시켰다.
이와 같은 위험을 막으려면 관리자들은 사실로 맞받아치되 반복, 반복, 또 반복해서 이야기해야 한다. 심리학, 수사학, 철학 분야에서 수십 년간 이뤄진 과학적 연구는 어떤 주장을 반복했을 때 생기는 가치를 입증해 왔다. 이 가치는 다양한 문장을 사용할 때보다 같은 문장을 계속해서 반복했을 때 더욱 강력해 진다.
하지만 이 전략에는 위험도 따른다. 관리자가 본의 아니게 부정확한 정보를 반복할 수 있기 때문이다. 따라서 메시지를 강화하기 이전에 전달할 정보를 평가하는 일이 매우 중요하다. 편향의 맹점을 인식하고, 정확성 기반의 사고방식을 유지하고, 외부 팩트 체크를 실행하고, 인식 버블의 함정을 경계해야 한다.
디지털 시대에는 정보가 곧 힘이다. 정보는 관리자들에게 경쟁력을 부여한다. 그러나 부정확하거나 잘못된 정보가 자꾸 반복되면 환상의 진실이 만들어져 경영진의 의사결정을 위험에 빠뜨릴 수 있다. 앞으로 몇 년간 리더들이 직면할 중대한 도전 중 하나는 부정확한 데이터, 잘못된 정보, 유사 진실이 회사의 진정성과 성공을 저해하지 않도록 막는 일이다. 앞서 요약한 4가지 전략은 이 도전 과제를 완수하고 회사와 그 고객들에게 영구적이고 지속가능한 가치를 창출하도록 도울 것이다.
번역 ｜김성아 dazzlingkim@gmail.com
인기기사
