저성과자 떼어내 개선하려면 역효과 실시간 피드백-자율성이 몰입도 높여

Article at a Glance

팬데믹이 지났지만 회사에선 비대면 근무와 관련한 실험이 계속해서 진행 중이다. 이 실험의 핵심은 비대면 환경에서도 조직의 성과를 높게 유지하는 것이다. 성격은 구조화되지 않은 상황에서 자유롭게 일할 때 개인의 성과에 가장 크게 영향을 미치는 요인이다. 능동성이 강한 구성원이라면 비대면 환경에서도 업무에 필요한 사회적, 물적 자원을 확보해 높은 성과를 낼 가능성이 크다. 비대면 환경에서는 관리 감독도 어렵다. 구성원들에게 적극적으로 의사결정 권한을 부여하고, 자율적으로 성공 사례를 공유하게 하며 학습할 기회를 만드는 게 해결책이 될 수 있다. 조직 전반에 높은 성과를 추구하는 문화가 요구되기도 한다. 저성과자, 즉 사람에게 초점을 맞추기보다는 성과 자체에 초점을 맞춰야 구성원의 높은 몰입 수준과 성과를 유지할 수 있다.

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팬데믹 동안 전면적으로 실시된 비대면 근무는 기업 내 조직원들의 자기 동기부여에 관한 거대한 사회적 실험과 같았다. 상사와 동료, 고객 등과 직접 대면하지 않고 업무를 수행하게 됐다. 그 과정에서 조직원들 사이 업무 성과가 양극화되는 경향이 나타나기도 했다. 모두에게 새로운 도전이었지만 새로운 환경에서 발생할 수 있는 작업 환경의 비효율적인 요소들을 자발적으로 제거하며 업무 효율을 극대화한 사람들은 성과가 과거보다 더욱 높이 나타났다. 반면 물리적으로는 물론 업무적으로도 눈에 ‘보이지 않는’ 저성과자들 또한 나타났다. 팬데믹 이전에는 관리자의 모니터링, 동료의 지원, 상사의 코칭 및 개입 등 성과를 내는 데 타인의 도움이 필요했던 그룹이다. 이들은 비대면 환경에서 필요한 물리적·사회적 지원을 받지 못하며 홀로 일해야 하는 환경에 처했다. 자연스럽게 성과 달성에 어려움을 겪게 된다. 존재감마저 점점 흐릿해져 더더욱 고립에 빠진다.

비대면 근무가 익숙해지며 젊은 직원들을 중심으로 ‘조용한 사직(Quiet quitting)’ 현상이 수면 위에 떠오르기도 했다. 사실 조용한 사직 현상이 팬데믹 이후 처음 생긴 것은 아니다. ‘받은 만큼 일한다’ ‘월급 루팡’ ‘워라밸’ 등 이제는 꽤 익숙해진 말들이 대변하듯 회사에서의 삶에 큰 욕심을 부리지 않고 개인의 삶을 더 중요시하려는 움직임은 팬데믹 이전부터 있었다. 다만 팬데믹을 계기로 일의 의미에 대해 더욱 진지하게 고민하는 경향이 강해지면서 하나의 사회현상으로 확산돼 조명되고 있다. 기업 입장에서 직원들이 굳이 고성과자가 되고자 노력하지 않으려는 움직임이 확산되는 것은 비용, 생산성 관점에서 큰 문제이다.

팬데믹을 넘어 엔데믹이 도래했지만 우리가 맞이하는 업무 환경은 그 이전과는 확연히 다르다. 대부분 사무실로 복귀했지만 그 과정에서 테크 기업을 중심으로 잡음이 이어졌다. 사무실 복귀가 싫어 이직을 결심한 미국 테크 기업 개발자들의 에피소드가 전해졌다. 비대면 근무 시스템이 마련됐고 비대면 근무가 진보적이라는 인식도 생긴 듯하다. 그에 따라 팬데믹이 종결된 지금에도 비대면 근무 실험을 이어나가는 기업들이 있다. 네이버는 2022년 전면 재택근무를 허용했고 올해 2023년 7월에는 해외에서 한 달간 원격 근무, 즉 워케이션을 할 수 있도록 새로운 근무 기준을 안내했다. 포스코, 현대차, 현대모비스 등도 위성 사무실을 구축하거나 유연 근무제를 유지하고 있다. 이러한 시도들이 성공적으로 안착하기 위해서 관리자들은 새로운 성과 관리 방식을 고민해야 한다.

저성과자 되는 성격이 따로 있다?

최근 MBTI(The Myers-Briggs Type Indicator) 성격 유형 진단 검사가 직장인 사이에 유행이다. ENTJ는 강력한 카리스마로 명확히 비전을 제시하는 리더에 적격이고, INFP는 내면세계가 풍부해 독창적인 아이디어를 잘 떠올려 디자이너가 잘 어울린다는 식이다. 주의해야 할 점은 MBTI는 업무 성과를 예측하기 위한 도구가 아니라는 점이다. 그럼에도 MBTI를 채용, 직무 배치 등에 활용하려는 기업들이 나타나는 것을 보면 업무 성과가 개인의 성격 유형과 직접적인 연관이 있을 것이라는 믿음이 깔려 있는 듯하다. 그렇다면 개인의 성격은 성과와 전혀 관련이 없는 것일까?

성격 요인은 실제 주어진 상황에 강한 행동 규범이 없고 구조화되지 않은 상황에서 자유로이 일할 때 개인의 행동과 성과에 가장 큰 영향을 준다고 알려져 있는 것은 사실이다. 따라서 같은 공간 안에 모니터링을 하고 있는 관리자나 동료 없이 자유로이 일할 시간과 방법을 정할 수 있는 비대면 환경에선 이러한 성격 요인이 개인의 성과에 상당한 영향을 줄 수 있다.

성격과 성과에 대한 연구 결과 중 가장 타당성 있는 주장은 ‘성실성(Conscientiousness)’에 대한 것이다. 성실성은 성격 요소를 5가지 요인으로 정리한 5대 성격 요인(Big Five Personality Dimensions) 중 하나로 외향성, 우호성, 감정적 안정성, 경험에 대한 개방성과 함께 오랜 기간 연구된, 범문화적으로 공통되게 나타나는 성격 요인이다. 성실성은 직무, 산업, 직급에 관계없이 성과에 가장 강력하게 긍정적인 영향을 미친다고 밝혀진 성격 요인 중 하나다. 성실성이 높은 사람들은 높은 수준의 의무감, 책임감, 목표 의식을 지니고 목표를 달성할 때까지 노력하는 집요함도 보인다. 성실성은 상대적으로 반복되는 작업 환경에서의 성과에 대한 안정적인 예측 지표로 밝혀져 왔으며 상사가 명확한 목표를 부여하고 관련한 역할, 책임 사항, 우선순위들을 정확히 공유할 때 더욱 강하게 성과를 예측하는 경향이 있다. 즉, 성실성이 높은 사람은 비대면 환경에서도 대면 모니터링을 누군가 수행하는지 여부와 상관없이 본인의 성과 목표를 위해 책임감 있게 업무를 수행한다. 반면 성실성 수준이 낮은 사람은 성과 목표에 대한 인식이 뚜렷하지 않고 의무감이나 책임감이 덜하다. 이에 성과 또한 낮아질 가능성이 있다.

성실성이 높은 개인이 주도적이고 능동적인(Proactive) 성격까지 지녔다면 주어진 환경을 최대한 활용하고 변화시켜 고효율을 달성하는 고성과자로 부상한다. 반면 상황에 순응적이고 성실성 수준이 낮다면 수동적으로 피할 수 있는 일은 피하고자 하는 행태를 보이며 그에 따라 낮은 성과를 낼 가능성이 있다. 126쌍의 상사-부하 직원을 연구한 제프리 톰슨 브리검영대 교수는 능동적인 성격을 지닌 사람들의 경우 동료나 상사와 사회적 네트워크를 적극적으로 구축해 성과에 필요한 자원을 마련함으로써 높은 성과를 낸다.

구성원 개인이 적극적인 성격이 아니라면 비대면 환경에서는 사회적 관계를 구축하려는 행동은 더욱 움츠러들 수밖에 없다. 이러한 능동적-수동적 성격으로 인한 조직 내 관계 관리 행동 차이는 더욱 크게 나타난다. 따라서 능동적인 성격 요소가 낮은 사람은 소원한 사회적 관계로 인한 낮은 성과 기대, 그로 인한 저성과가 나타날 수 있다. 실제로 팬데믹으로 인한 원격 근무로 조직과의 물리적, 심리적 거리감이 커진 상황은 조직을 단지 경제적 수단으로서만 인식하고 업무에 있어서도 ‘요구된 바 이상은 하지 않는(Not Going Above and Beyond)’ 태도가 확산되는 데 기여했다. 조용한 퇴직과 같은 직무 태도를 나타내는 이들이 모두 저성과자가 되는 것은 아니지만 저하된 조직 몰입 상태에서 고성과나 근속을 기대하기는 어렵다. 특히 이러한 태도가 지속되면 상사나 동료와의 상호작용에도 영향을 미쳐 질 높은 정보 교환이나 친교 관계를 맺기 어려워지기에 결과적으로 저성과자가 되거나 저성과자로 인식될 가능성이 커질 수 있다.

성과 관리를 재설계하라

성과 관리 시스템에서 조직이 성과를 정의하는 방법, 성과를 측정하는 방법, 성과를 평가하고 그 정보를 활용하는 방법은 서로 깊은 영향을 주고받으며 조직의 가치 실현에 영향을 미친다. 따라서 효과적으로 성과를 정의하고 관리한다면 성과 관리 시스템은 단순히 평가 보상을 위한 수단 이상으로 개인 및 그룹, 조직의 효과성을 향상시킬 수 있는 강력한 수단으로 작용한다. 그렇다면 조직이 무엇을 성과로 정의하고 있는지, 이에 따라 어떠한 방식으로 평가가 이뤄지고, 이것이 조직의 가치와 유효성을 증진시키는 데 의미가 있는지 살펴볼 필요가 있다.

온라인 신발 유통 업체인 자포스(Zappos)는 고객에 대한 진정성 있는 서비스로 명성을 떨치며 지속적인 성장세를 보여왔다. 자포스는 독특한 조직 문화를 지닌 기업으로도 유명하다. 전체 직원의 삼분의 일 정도가 고객서비스(CS)를 담당하게 되는 조직 특성상 조직은 직원의 행복, 이를 바탕으로 하는 특별한 고객 만족, 고성과(High Performance) 문화를 지향해 왔다.

‘고객에게 놀라움을 전달하는 서비스(Delivering WOW Through Service)’를 모토로 하는 토니 셰이(Tony Hsieh) 전 대표는 한 인터뷰에서 10시간 동안 단 한 명의 고객과 전화 상담을 계속 진행하며 고객의 문제를 해결하는 데 집중한 직원의 행동에 대해 ‘놀라운 성과(Amazing thing)’라고 평가했다. 이는 대부분의 콜센터가 주요 생산성 지표로 평균 통화 시간(Average Talk Time, ATT)이나 시간당 통화(Cost Per Hour, CPH) 등을 활용해 직원들의 성과를 평가한 것과는 상당히 다른 지표라 할 수 있다. 고객 서비스라는 같은 조직 목표를 두고도 성과를 어떻게 정의하는지에 따라 성과 측정 지표와 성과 등급이 상이하게 차이 날 수 있다. 이에 따라 같은 성과 목표를 달성한 직원이라도 한 조직에서는 고성과자로 평가되는 반면 다른 조직에서는 저성과자로 퇴출 위기에 놓일 수도 있다.

자포스 사례는 조직원들에게 목표를 달성하는 방식에 있어서 개인의 자율성이 확보됐을 때 직원이 얼마만큼 깊게 업무에 몰입할 수 있는지를 보여준다고도 할 수 있다. 자포스는 위계에서 벗어난 ‘홀라크라시’라는 자체적인 조직 운영 방식으로도 유명하다. 하나의 역할을 맡은 사람이 해당 업무에 대한 의사결정을 직접 내리는 방식이다. 높은 수준의 직무 몰입, 조직 몰입은 기본적으로 자율성이 주어지고 성과에 대한 높은 규범을 바탕으로 하는 응집력 높은 조직에서 발견할 수 있다.

네덜란드의 헬스케어 회사 뷔르트조르흐(Buurtzorg) 또한 분권화된 의사결정 구조를 통해 환자를 직접 돌보는 간호사들에게 직무 관련한 결정권을 전적으로 위임했다. 이로써 간호사들의 성과와 만족, 환자의 회복과 케어라는 회사의 주요 성과를 높이는 데 모범이 되고 있다. 어디서 붕대를 구매할지와 같은 작은 의사결정부터 환자의 생사에 영향을 줄 수 있는 주요 사안들에 대한 결정까지 환자를 직접 돌보는 간호사들이 자기관리팀(Self-Managing Team) 체제에서 관리 감독 없이 자율적으로 내린다. 상황이 복잡한 경우에는 원한다면 코칭팀의 도움을 받을 수 있다. 여기서 코칭팀은 누가 고성과자이고 저성과자인지를 평가하고 관리 감독하는 중간관리자가 아니다. 본사에 다시 상황을 보고하는 등 모니터링하지 않는다. 오로지 간호사들을 보조하는 역할만을 수행한다. 행정 부서 또한 일선의 간호사들을 관리 감독이 아닌 지원 부서로의 역할만을 담당한다.

간호사들이 직접 자율적으로 모범 사례를 공유하는 내부 시스템 뷔르트조르흐웹(BuurtzorgWeb)을 활용해 상호 간 학습을 격려하기도 한다. 이를 통해 뷔르트조르흐는 주인 의식을 지닌 간호사들의 직원 몰입(Employee Engagement) 수준을 높여 조직의 미션을 반영하는 성과를 이루고 있다. 팬데믹 시기와 같이 빠르게 변화하는 환경 속에서 집권화된 조직의 빠른 톱다운식 의사결정이 효율적인 경우도 있을 것이다. 그러나 뷔르트조르흐에서는 ‘구조화된 임파워먼트(Structured Empowerment)’ 모델을 통해 그간 분권화된 조직에서 몰입도가 높았던 자율적인 간호사들이 ‘가장 좋은 방식(Best Way)’을 자발적으로 내부 시스템에 공유해 효율적인 의사결정을 내릴 수 있었다. 이렇듯 직원의 역량과 책임성에 기반한 고몰입 조직에서는 평가에 집중된 성과 관리가 아닌 조직의 가치 실현에 집중하는 방식의 성과 문화 형성이 가능하다. 이러한 성과 규범을 통한 사회적 학습과 자발적 몰입이 조직의 성과는 물론 개인의 성장과 만족을 가져올 수 있다.

성과에 대한 높은 규범과 성과 달성 과정에 있어서의 자율성은 조용한 사직에 대한 처방일 뿐 아니라 바람직한 성과 관리 시스템의 주요한 요소이다. 딜로이트 역시 내부 성과 관리 제도를 개편하면서 조직 내부의 데이터를 분석해 2가지 통찰을 얻었다.

첫째, 성과와 유지(Retention), 고객 만족은 직원들이 자신의 강점에 맞게 자율적으로 직무를 수행한다고 느낄 때 향상됐다.

둘째, 이러한 성과를 이뤄내는 데 있어 기존의 성과 관리 제도는 오히려 방해가 됐다. 매우 간소화된 프로세스를 지닌 새로운 성과 관리 제도는 기존의 360도 피드백이나 연 1회 성과 검토 및 피드백, 상위 목표에 기반한 목표 수립 방식(MBO) 등을 버리고 내부에서 효과적이라고 평가된 4가지 요소를 포함했다.

1. 팀 리더 수준에서 고객, 팀, 직원별 목표를 설정한다.

2. 중요한 프로젝트 종료와 같이 의미 있는 시점에 팀 리더가 스냅숏 형태로 성과를 모니터링한다.

3. 정기적으로 팀 리더와 구성원 간 일대일 토론 방식의 피드백을 진행한다.

4. 2번의 스냅숏 형태의 분기별 검토를 통해 얻은 풍부한 정보를 바탕으로 보상을 결정한다.

이러한 성과 관리 제도의 개편은 조직이 궁극적으로 원하는 성과를 달성하기 위해 조직원의 업무를 지원해줄 수 있는 실시간 피드백에 중점을 두며, 이를 통해 개인과 팀의 성과 향상이라는 근본적인 목표를 달성하는 게 궁극적인 목표이다.

특히 목표 설정과 성과 검토 및 피드백 과정에서 이뤄지는 구성원과 팀 리더 간의 관계 및 소통은 성과를 촉진하는 주요 요소로 간주된다. 직원이 현재 진행하고 있는 업무와 관련된 진행 상황, 기대, 피드백 및 관련 세부 사항을 팀 리더와 논의하며 성과를 인정하거나 또는 잘못을 바로잡는 기회를 제공해야 한다. 이러한 사례에서 살펴볼 수 있듯 성과 관리 제도는 일부의 저성과자를 가려내는 것이 아니라 저성과자가 나오지 않도록 조직 전체에 걸쳐 성과 규범을 높이 설정하고, 성과 중심의 업무 프로세스를 관리하는 팀 리더 수준의 관리 행동을 포함한다. 저성과자 관리는 일부 저성과자 그룹이 아닌 전체 조직의 성과 관리 제도를 대상으로 진행돼야 하며, 특히 주요 행위자가 되는 팀 리더 수준에서 이뤄져야 한다.

성과 관리의 목표는 무엇인가

저성과자 관리가 단순히 현재의 성과 관리 제도에 의한 상대적 평가로 인해 저성과자로 구분된 직원들에 대한 개선 조치를 의미한다면 조직이 이를 통해 궁극적으로 얻고자 하는 바는 무엇일까? 갤럽 조사에 의하면 66%의 직장인이 “성과 관리 시스템이 실제로 생산성에 오히려 방해가 된다”고 응답했다. 29%의 직장인만 “조직의 성과 관리 시스템이 공정하다”고 인식했다. “성과 관리 시스템이 동기를 부여하는 방식으로 관리된다”고 생각하는 직장인은 20% 정도이며 40%의 직원이 “자사 시스템이 명확한 목표를 제시하지 못하거나 정직한 피드백을 제공하지 못한다”고 답했다.

이렇듯 기업 자체가 지닌 성과 관리 제도에 대한 신뢰, 공정성, 효과성에 대한 근본적인 의문과 불만이 팽배한 상황이다. 이러한 제도에 의해 저성과자로 구분된 그룹은 조직에 대해 어떠한 태도를 지니고 조직 생활을 하게 될 것인지, 직원들에게 동기부여를 줄 수 있는 방향의 성과 관리 제도는 무엇일지 고민할 필요가 있다. 저성과자를 구분하고 별도의 교육을 제공하는 방식의 관리는 오히려 조직의 응집력과 개인의 조직 몰입을 저하시켜 전반적인 성과 관리 제도의 목적을 달성하는 데 큰 도움이 되지 못하는 경우가 많다.

부하 직원의 역량(Competence)과 몰입(Commitment) 수준에 따라 다른 리더십 행동이 요구된다고 주장한 경영컨설턴트 켄 블랑샤르 박사는 역량이 부족하나 몰입도가 높은 경우에는 직무에 대한 직접적인 지시 행동이 필요하다고 주장한다. 역량은 높으나 몰입도가 낮은 직원들의 경우에는 의사결정 과정에 있어서의 참여도를 높이는 방식의 지원적 리더십 스타일이 효과적이다. 역량과 몰입이 모두 낮은 저성과자의 경우에는 개별적 코칭 스타일의 관리 행동이 요구된다. 이처럼 성과 지표상의 정량적 성과 이외에 저성과의 이유가 될 수 있는 동기나 몰입 수준을 살펴 그에 맞는 효과적인 리더십 관리 행동을 고민할 필요가 있다.

저성과자를 조직에서 퇴출하는 방식은 성과 관리 측면의 발전을 가져오지 못한다. 동기부여를 통해 성과 기준 자체를 높일 수 있는 성과 관리 제도와 조직 문화를 만들어 내는 것이 저성과자를 분리해 개선하고자 하는 조치보다 우선돼야 한다는 뜻이다.

저성과자 관리는 ‘성과를 내고 있지 못하는 개인’이라는 관점에 집중돼 있어 마치 개인이 저성과의 책임을 오롯이 지고 있는 듯한 뉘앙스를 풍긴다. 조직에서 한 개인이 성과를 내지 못하는 이유는 앞서 논의한 바와 같이 성격과 직무 태도와 같은 개인적 요인에서부터 조직의 성과 관리 제도가 성과를 제대로 정의하고 측정하고 있는지의 여부, 이러한 성과 관리 제도 안에서 리더가 적절한 관리 행동을 하는지와 같은 상황적 요인들까지 복잡다단하게 연관돼 있다.

성과 관리 제도를 통해 구성원 개인의 성장은 물론 조직의 성과도 이뤄내기 위해서는 저성과자 관리의 초점을 ‘개인’에서 ‘성과’로 돌려 고민해야 한다. 성과 관리 제도가 다양한 가치를 포용하는 조직 문화에서 실시된다면 조직 생활을 단지 경제적 수입을 얻는 수단으로만 생각하는 직원들조차 본인의 가치와 강점을 살려 일하고 의미 있는 사회관계를 만들어 나가며 조직의 성과를 증진시킬 수 있을 것이다. 즉, 조직 안에서의 일이 본인의 삶과 커리어 성장을 위한 중요한 부분임을 인식할 수 있도록 조직의 성과 문화와 리더십을 점검하고, 조직원들이 의미 있는 성취와 성장을 이룰 수 있는 기회를 제공하는 성과 관리 제도를 마련해야 할 것이다.

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참고문헌

1. Harvard Business Publishing Main case , “Buurtzorg” by Bernstein, Ethan, Tatiana Sandino, Joost Minnat, Annelena Lobb (January, 2023)
2. Blanchard, K. (2018). Leading at a higher level. Ft Press.
3. Din, S. U., Khan, M. A., Farid, H., & Rodrigo, P. (2023). Proactive personality: A bibliographic review of research trends and publications. Personality and Individual Differences, 205, 112066.