10년 방치한 창고를 정리했다, 이제 당연한 것은 없다, 모조리 혁신한다

롯데마트에는 2006년 위기감이 퍼졌다. 매출과 외형 확장 중심의 성장 정책에 치중하다가 수익성이 한계에 부닥친 것이다. 2006년 영업이익률은 2.6%에 불과했다. 100원어치를 팔면 2.6원의 영업이익이 남는 셈이었다. 롯데마트는 2007년 수익성 정체를 극복하기 위한 특단의 계획을 마련했다. 일본 도요타의 카이젠(Kaizen·改善) 활동에서 시작된 린 프로그램을 도입해 ‘서비스 생산성’을 끌어올리는 변화 관리 프로젝트에 착수했다. 세계적인 컨설팅회사인 맥킨지가 이 프로젝트에 참여했다. 롯데마트는 린 프로젝트를 시작으로 서비스 개선을 통한 고객 만족 강화에 주력했다. 이 결과 지난해 롯데마트의 영업이익률은 6.2%로 뛰어올랐다. 롯데마트의 린 서비스를 통한 생산성 개선 프로젝트를 소개한다.

린 서비스 도입

롯데마트는 2007년 7월 인터뷰와 엄격한 선발과정을 거쳐 15명의 변화관리자(체인지 에이전트)를 선발하고 초기 모델점인 영등포, 화정, 안산점을 린 서비스 도입 시범점으로 결정했다. 이어 ‘모든 문제는 현장에서’라는 시각에서 현장에 내포된 낭비요인을 찾아내고 전반적인 고객분석을 수행했다. 점 내의 물류, 인력 운영, 재고 및 가격관리, 머천다이징 등 운영 전반에 대한 낭비 요인을 분석하고 이에 대한 종합적인 대책과 해결 과정을 단계적으로 진행했다.

프로젝트팀은 회사를 변화시키는, 보이지 않는 힘을 ‘조직에너지’로 정의하고 이를 구성하는 요인으로 의지(commitment)와 능력(capacity)을 규정했다. 최고경영자(CEO)도 나섰다. CEO가 현장에서 발견된 사실을 바탕으로 롯데마트가 왜 변화해야 하는지에 대해 공감대를 확산시켰다. CEO의 체인지 스토리를 통해 새로운 가치를 전 직원이 공유하도록 했다.

프로젝트의 목표는 ‘고객 만족을 위한 서비스 증대’로 설정했다. 현장밀착형 개선작업을 통해서 현장 담당자의 스킬, 지식, 경험과 이에 대한 시스템(공식적 전산시스템과 비공식적 의사소통시스템 포함) 및 조직구조가 견고하게 구축돼 있는지를 확인해나갔다. 무엇을 고쳐야 하는지도 명확히 정의해 개선활동이 빠르게 확산되도록 했다.

고객접점인 점포에서 고객가치를 제공하지 못하는 본사 지원 활동 중 불필요한 부분을 제거하거나 개선해 고객에게 롯데마트가 제공하고 싶은 ‘상품가치’가 정확히 전달되도록 했다. 2011년 10월 현재 롯데마트 국내 92개 점포 중 모두 72개 점이 카이젠 활동에 참여했다. 현재 3개 점포가 카이젠 활동을 진행하고 있다. 

카이젠과 린 변화관리

카이젠(Kaizen·改善)은 일본 도요타의 대표적인 경영 철학을 표현하는 단어다. 우리말로 ‘개선’을 의미한다. 카이젠은 ‘일시적인 개선’이 아닌 ‘지속적인 개선’을 뜻한다. 이는 도요타가 만든 적기(JIT·Just In Time) 생산방식을 넘어 제품 기획, 물류, 판매에 이르기까지 조직의 프로세스 전반에 흐르고 있는 문화와 정신을 표현하는 단어라고 할 수 있다.

카이젠이 개선의 ‘정신’ 혹은 ‘문화’를 의미하는 단어라면 린(Lean)은 무엇일까? 이는 카이젠을 이루는 수단과 방식이라고 할 수 있다. 미국 매세추세츠공대(MIT) 연구원들이 1987년부터 전 세계 주요 자동차 회사들의 생산방식을 연구하면서 도요타의 독특한 생산방식을 분석해 이를 린 생산시스템으로 체계화했다.

린 생산시스템은 고객만족을 위한 프로세스인 가치사슬(Value Chain)상의 3대 주요 손실 원인(낭비 요소, 편차성, 경직성)을 제거하는 체계적인 방법론과 이를 지속적으로 수행할 수 있는 조직의 역량 구축 및 경영시스템상의 지원 시스템을 포함하는 총체적인 개념이다.

카이젠의 사상과 린의 방법론을 결합해 고객관점에서 처음부터 끝까지의 모든 프로세스를 현장에서 진단하고 각 요소의 낭비를 근본적으로 제거, 프로세스를 재설계해 지속적으로 개선하는 활동을 ‘린 변화관리(Lean Transformation)’라고 한다. 린 생산시스템과 변화관리 프로그램은 제조업체를 시작으로 서비스 기업과 공공 서비스로 확산됐다.

무엇이 문제였나?

롯데마트는 전사적인 린 변화관리 활동을 진행하기 전에 고객에게 제공하는 서비스 중 어떤 문제가 있는지를 파악했다. 고객만족을 위한 프로세스인 가치사슬(Value Chain)상의 3대 주요 손실원인(낭비요소, 편차성, 경직성)을 제거하는 혁신활동을 진행하는 게 린 변화관리의 출발이기 때문이다. 이를 위해 ‘가치흐름지도(VSM·Value Stream Map)’를 작성하고 고객에게 가치(고객이 원하는 서비스나 상품)가 제대로 전달되고 있는지를 먼저 파악했다. 이를 문제 해결에 가장 중요한 근인(Root Cause)으로 활용했다.

<그림 1>은 점포 카이젠 활동을 시작할 때 작성한 가치흐름도다. 각 단계의 아래에 작성된 부분이 개선이 필요한 문제점이다. 이렇게 도출된 각 문제점을 구조화해 개선 대상 과제를 크게 3가지의 영역으로 구분했다.

1. 비효율적인 인력 활용

점포 현장에서는 비효율적인 인력 운용이 이뤄지고 있었다. 고객이 방문하기 전인 매장 개점 시간대에는 직원들이 많이 근무하다가 고객이 붐비는 시간에는 직원들이 부족해 쩔쩔매는 일이 벌어지고 있었다. 계산대에 줄을 선 고객은 많은데 계산원이 턱없이 부족했다. 고객들은 오랜 시간을 기다려야 했다. 작업 프로세스 설계, 인력배치 일정, 직원 능력 편차에 의한 낭비 등 인력 활용의 비효율이 문제로 지적됐다. 이는 작업 프로세스의 효율성을 떨어뜨려 낭비를 일으키고 고객 서비스 수준을 저하시키는 원인이다.

2. 과다 재고와 할인 판매

재고 관리의 비효율도 문제다. 발주 프로세스상의 데이터가 없거나 표준화가 돼 있지 않아 재고가 방치되는 문제가 있었다. 재고에 대한 직원들의 인식 부족으로 판매 마진이 잠식되는 일이 벌어졌다. 과도한 재고 때문에 상품의 신선도가 떨어지면 고객 만족도가 하락할 수밖에 없다. 직원들은 다시 이 서비스 실패를 처리하기 위해 매달려야 했다. 재고가 지나치게 많으면 창고를 정상적으로 운영할 수도 없다. 고객들이 원하는 상품을 제때 찾지 못하는 일도 종종 벌어졌다. 재고를 털어 내려고 할인 판매를 하다보니 수익성도 나빠졌다.

3. 고객 친화적이지 못한 매장 운영

매장 운영도 자세히 들여다보니 다양한 문제를 안고 있었다. 매장에 들어서면 고객 동선이나 고객의 수에 맞지 않게 매장이 운영되거나 고객의 눈높이에 맞지 않는 각종 안내물을 발견할 수 있었다. 고객의 구매를 유발하지 못하는 상품 진열 방식도 문제였다. 선진 유통업체나 경쟁사의 상품 진열, 안내물 관리, 판촉 활동 등을 단순 벤치마킹해 매장의 통일성이 떨어졌다. 이는 고객이 쾌적하고 편리하게 쇼핑을 하는 데 방해가 되는 낭비요소였다.

롯데마트는 이 문제를 각각 따로 떼어놓고 해결하려고 하지 않았다. 창의적 사고, 체계적 분석 툴을 활용해 전사차원의 혁신활동 진행을 진행했다. 체인지 에이전트와 현장 담당자들이 함께 현장의 문제를 체험하고 개선하는 과정을 반복했다. 현장에 내포된 낭비요인들과 전반적인 고객분석을 병행해 고객 서비스 수준을 높이는 방향으로 개선책을 도출했다.

린 변화관리를 통한 문제 해결

현장에서 발견된 각각의 사안에 대한 구체적인 사례와 해결 과정은 다음과 같다.

1. OPE 분석을 통한 인력 효율성 제고

OPE(Overall Process Efficiency) 측정을 통한 인력 효율화 방안은 직원들이 매장에서 일할 때 실제 근무시간과 고객에게 가치를 제공하는 활동을 하는 시간의 비율을 구해 낭비되는 시간을 찾아내고 이를 실제 고객가치로 연결하는 작업을 말한다. OPE란 작업 과정(Process)에 대한 구체적이고 단계적인 설명이며 작업 단계별로 부가가치 작업, 부수 작업, 낭비 작업으로 분류해 작업 과정의 효율을 계량적으로 평가한다. 낭비를 제거하고 부수작업을 축소할 수 있는 개선안을 마련한다. 이를 실행해 업무 중 부가가치 작업의 비중을 극대화해 업무 효율을 증대시키는 데 목적이 있다.

예를 들어 상품을 진열하는 데 필요한 프로세스는 일반적으로 아래와 같다.

1. 부족한 상품을 매장에서 파악하고

2. 해당 상품을 창고에서 찾은 다음

3. 필요한 수량만큼을 카트(운반도구)에 담아

4. 다시 진열이 필요한 매장으로 이동해

5. 해당 진열대에 상품을 진열하고

6. 또 다음 진열대로 이동해 상품을 진열

이 과정에서 실제로 이뤄지는 직원의 동작을 구분해 낭비요인을 발견하고 불필요한 내용을 제거한다. 실제 필요한 작업을 중심으로 새로운 업무 매뉴얼(SOP)을 작성한다. <그림 4>는 실제 롯데마트에서 계산원 교육용으로 사용하고 있는 업무 매뉴얼이다. 실제 고객 응대에 필요한 단계를 숫자로 구분하고 필요한 세부 업무를 작성해 누구나 쉽고 빠르게 업무를 익히고 불필요한 업무로 낭비되는 시간을 줄이게 했다.

OPE 분석을 토대로 작업 프로세스를 재설계하고 고객 규모에 따라 인력배치 일정을 재조정해 인력 활용 효율을 개선했다. 더 나아가 매장뿐 아니라 물류센터에서 매장에 이르는 전체 운영 프로세스에 걸쳐서 인력 효율성을 대폭 개선해 인건비를 절감했다. 예를 들어, 상품 하역 공간에서부터 창고까지의 이동 프로세스에 다수의 적체와 비효율이 있었다. 이를 제거하고 매장 납품상품을 물류센터에서 카테고리별로 사전 분류하도록 했다. 실제 매장에서의 상품흐름과 관련된 업무시간을 획기적으로 개선했다. 또한 일반 시간대나 피크타임 등의 고객 방문 패턴에 잘 대응할 수 있도록 인력배치 일정을 철저히 세웠다. 고객 방문데이터에 따라 계산대, 수산, 축산, 식품 코너 등에 인력을 탄력적으로 배치했다. 이 결과 근무시간이 줄고 매장 구역별로 인력을 공유하고 다양한 업무를 수행할 수 있었다. 인력 활용의 유연성도 높아졌다. 이는 인건비 개선이라는 성과로 이어졌다.