SR2. 마셜 밴 앨스타인 교수 강연·토론

플랫폼이 제품을 항상 이긴다. 커뮤니티 키워 네트워크 효과 노려라

240호 (2018년 1월 Issue 1)

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Article at a Glance
이 시대의 경제와 비즈니스는 구조적으로 변화하고 있다. 예전에는 큰 자본을 투자해서 규모의 경제를 만들어 제품을 공급했다. 가치사슬 단계마다 가치를 더해 기업 밖으로 제품과 서비스를 내보냈고 이를 마케팅했다. 그러나 현재 성공하고 있는 거의 대부분의 기업은 플랫폼과 네트워크에 기반을 두고 있다. 대부분의 가치는 기업 조직 내부가 아닌 외부에서 창출된다. 직원이 아니라 제3자가 만든 제품과 서비스가 공급되고 그것이 소비자들에게 전달된다. 기업은 플랫폼을 제공하면서 가치를 창출한다. 유저가 유저를 위해 가치를 창출하는 네트워크 효과가 이 비즈니스의 핵심이다. 이러한 비즈니스를 구축했을 때 가장 위험한 경쟁자는 자신보다 더 크고 강력한 네트워크를 가진 진입자다. 무조건 커뮤니티를 키워야 한다. 커뮤니티에 기술을 더하는 것이 기술에 커뮤니티를 더하는 것보다 쉽다. 명심하라. 플랫폼이 제품을 이긴다.

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플랫폼 생태계: 네트워크는 산업을 어떻게 변화시키나
 
플랫폼이 제품을 이긴다

1. 혁명에 가까운 구조적 변화

이 시대 경제, 비즈니스는 구조적으로 변화하고 있다. 산업혁명 시대의 비즈니스 모델에서 이제는 완전히 인터넷과 모바일 시대의 비즈니스 모델로 이동 중이다. 현재의 비즈니스 모델 전환은 우리가 지난 100년, 200년까지 봐왔던 그 어떤 변화보다 큰 의미가 있다. 헨리 포드의 대량 생산 시스템과 우버의 근본적 차이를 이 시간을 통해 생각해볼 수 있길 바란다. 오늘 강연의 시작과 끝의 메시지는 동일하다 ‘플랫폼이 제품을 이긴다’는 것이다. 이제 그 얘기 속으로 들어가보자.

[그림 1]을 보면 BMW와 우버, 메리어트와 에어비앤비, 월트디즈니와 페이스북의 설립연도와 고용인원 수, 시가총액이 비교돼 있다. 1916년에 설립된 100년 기업 BMW는 전 세계에 자산을 보유하고 있음에도 고작 2009년에 창업한 우버에 시가총액에서 추월당했다. 물론 우버는 상장 기업이 아니기에 장외시장에서의 기업가치를 기준으로 평가한 것이다. 2008년 창업한 에어비앤비 역시 시장 가치 평가 측면에서 90년 된 기업 메리어트를 넘어섰고, 2004년 설립된 페이스북의 가치는 190년이 넘은 월트디즈니보다 훨씬 크다. 이제 고용인원을 보자. 우버나 페이스북에 고용된 인원은 BMW와 월트디즈니 10분의 1 수준이고, 에어비앤비의 고용인원은 10분의 1보다 훨씬 적다.

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[그림 2]를 보자. 2017년 10월에 나온 인터브랜드의 글로벌 브랜드 순위 발표 자료다. 애플, 구글, 마이크로소프트가 3대 브랜드다. 코카콜라가 4위다. 그런데 불과 3년 전만 해도 코카콜라가 브랜드 가치 1위였다. 구글의 전 세계 광고비는 코카콜라가 미국에서 광고하는 비용보다 적다. 코카콜라와 나머지 세 기업, 특히 최근에 코카콜라를 추월한 구글과 애플의 특징은 ‘상호작용’이다. 우리는 모두 스마트폰의 플랫폼과 구글의 검색창에서 해당 기업은 물론 전 세계의 다양한 사람들과 상호작용을 하고 있다. 이러한 기업들은 모두 ‘외부 생태계’를 갖고 있다. 상장 시장으로 가보자. 요즘 세계에서 가치가 높은 기업 상위 10개 중 7개가 플랫폼 기업이다. 5년 전 나와 동료들이 플랫폼 비즈니스와 관련한 연구를 시작했을 때에는 3개뿐이었다. 지금은 상위 5개 기업에 포함된 애플, 마이크로소프트, 구글만 있었다. 이제는 알리바바와 텐센트가 들어갔고, 페이스북의 시가총액이 계속 상승하면서 가장 가치가 큰 기업이 돼 가는 중이다. 시계를 약 20년 전으로 돌려보자. 1990년대 후반과 2000년대 초반까지만 해도 이런 상황은 상상조차 하기 어려웠다. 당시만 해도 에너지와 은행/금융 분야의 전통 거대 기업들이 상위권에 랭크돼 있었다. 다시 5년 전을 떠올려 봐도 그때만 해도 엑손모빌, GE, 시티은행, 에너지 뱅킹이 경제 전반, 비즈니스 전반을 주도하고 있었다. 불과 5년 전이다. 우리 일상의 필수품인 스마트폰/휴대폰에 대해서도 생각해보자. 8∼9년 전 블랙베리의 스마트폰 시장점유율은 49%였다. 지금은 흔적도 찾기 어렵다. 애플의 아이폰과 삼성의 안드로이드폰이 장악하고 있다.

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2. 플랫폼과 생태계, 그리고 커뮤니티

현시점에서 애플이 세계 최고 기업이라는 건 부정할 수 없지만 그들이 언제나 최고였던 것은 아니다. [그림 3]은 1980년대, 1990년대 애플과 마이크로소프트의 기업 상승 곡선이다. 1980년대, 그리고 아이팟이 나오기 이전까지 애플의 비즈니스 모델에는 약점이 있었다. 생태계를 닫아놨다는 게 문제였다. 1980년대 스티브 잡스가 이끌던 애플, 그리고 그 이후 수년간 잡스 없이 운영되던 애플은 오직 최고의 제품을 만드는 것만 생각했지 열린 생태계를 만들어야 한다는 걸 생각지 못했다. 플랫폼은 반드시 생태계와 함께 가는 개념이다. 애플은 좋은 성능의 제품을 제작했고, 마이크로소프트는 1980년대를 지나고 1990년대까지 더 나은 생태계를 구축했다. 2000년대 초반 마이크로소프트가 독과점 논란으로 법정 다툼에 들어갔을 때 마이크로소프트의 개발자 인원은 애플의 6배였고, 시가총액은 ‘폭발’하고 있었다. 반면 애플은 거의 파산 직전이었다. 각종 음악과 애플리케이션 생태계로 상징되는 지금의 애플과 비교해 생각해보면 잘 믿기지 않을 정도다. ‘닫으면 죽고, 열면 흥한다’는 플랫폼 비즈니스의 진리는 비단 IT 기업에만 국한되는 얘기가 아니다. 도요타, BMW, 나이키 등 전통적인 제조업 기업들도 플랫폼 기업이 되려고 노력하는 중이다. 나이키를 예로 들어보자. ‘커뮤니티’와 ‘생태계’라는 단어와 가장 멀 것 같지만 신발에 센서를 부착하고 자신의 퍼포먼스를 측정하고 비교할 수 있는 앱을 개발했다. 운동을 즐기는 각 개인과 팀이 자연스레 모이는 정보와 그것이 유통되는 앱, 그러한 앱으로 형성된 커뮤니티 안에서 상호작용한다. 제품 위에 정보와 커뮤니티를 구축하고 있다는 얘기다.

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조금은 덜 알려진 사례 하나를 살펴보자. 제품 위에 정보와 커뮤니티를 구축한 최고의 사례이기도 하다. 바로 맥코믹스파이스(McCormick Spice)라는 기업이다. 소금, 후추를 비롯해 각종 양념과 조미료를 파는 기업이다. 일단 기업의 비즈니스만 보면 생태계나 플랫폼, 커뮤니티라는 단어는 잘 떠오르지 않는다. 소금, 후추 등은 그 자체로 완전한 생산품이고 상품이다. 여기에 플랫폼을 만드는 건 굉장히 어려운 일이라 생각되겠지만 정보와 커뮤니티라는 두 요소만 더하면 생각보다 쉽게 할 수 있다. 맥코믹은 자신들의 연구실에서 조미료의 맛과 향을 모두 분석해 프로파일링했다. 이를 통해 소비자들에게 영화 추천과 같이 ‘당신을 위한 레서피와 조미료 활용법’을 추천하는 일이 가능해졌다. 정보를 더한 것이다. 그리고 이러한 정보를 중심으로 모인 사람들이 이 레서피를 다운로드받은 후에 수정하거나 업데이트해서 다른 유저들을 위해 다시 업로드한다. 유저들이 다른 유저를 위해 가치를 창출하는 것이다. 이러면 우리는 네트워크 효과를 경험할 수 있다. 더 많은 사람들이 활용할수록 맥코믹 제품의 가치는 더욱 커지고 이 과정에서 맥코믹 조미료와 향신료를 둘러싼 생태계가 구축된다.


플랫폼의 힘: 외부로 눈을 돌려라!

1. 양면시장과 조직 밖에서의 가치 창출

앞서 언급한 맥코믹 사례는 ‘양면시장’의 개념과도 잘 연결된다. 제품의 생산자(공급자)와 소비자가 플랫폼에서 만나 함께 커뮤니티를 구성해 혁신과 가치창출에 기여하는 구조다. [그림 4]를 보자. 왼쪽 열과 오른쪽 열은 어떤 관계일까? 어떤 관련성이 있을까? 하나씩 따져보자. 우선 각 사이드는 서로를 끌어들인다. 오토데스크(AutoDesk) 개발자들이 늘어날수록 오토데스크 유저들이 유인될 것이고, 우버 드라이버들은 우버 라이더들을 유인할 것이다. 안드로이드 개발자들은 안드로이드 유저들을 유인할 것이고 늘어난 안드로이드 유저는 더 많은 개발자들이 참여하도록 만들 것이다. 이렇게 각 사이드는 서로를 유인하고 그 과정에서 가치를 증폭시킨다. 여기에서 한 가지 특이한 점을 눈치챘을 것이다. 양쪽 사이드 모두 ‘외부’, 즉 조직 밖에 존재한다는 것이다. 회사 자체가 아니라 제3자가 가치를 더하고 있다는 얘기다. 에어비앤비가 아니라 에어비앤비 ‘호스트’가 서비스를 제공한다. 구글이 아닌 안드로이드 개발자가 새로운 앱을 제공한다. 이처럼 모든 이들이 조직 밖에 존재한다. 가치는 조직 밖에서 창출된다. 스카이프, 킥스타터, 에어비앤비, 우버에서 모두 나타났다. 유저가 다른 유저를 위해 가치를 창출한다. 공급자도 엄밀한 의미해서 ‘플랫폼의 유저’다. 이는 강연 초반에 제기했던 ‘혁명적이고 구조적인 산업의 변화’와 다시 연결된다.

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산업시대의 거대 기업에 대해 회상해보자. 미국과 유럽에서의 전력산업, 자동차 생산과 철강회사, 정유화학공장을 떠올려보자. 이런 회사들은 고정비가 높지만 규모의 경제를 구현할 수 있다. 규모를 계속 키워 한계비용을 낮추면서 경쟁우위에 서는 것이다. 이게 바로 20세기와 2000년대 초반을 관통하던 산업 경쟁력의 핵심이었다. 여기까진 모두가 쉽게 생각할 수 있다. 그런데 20세기의 산업 중 현재의 인터넷 비즈니스, 플랫폼 비즈니스, 그리고 네트워크 효과와 연결될 수 있는 비즈니스 모델이 하나 있었다. 철도회사다. 철도 산업에서 가장 큰 기업이었던 밴더빌트는 무엇인가를 생산하는 게 아니라 자신들이 만들어 놓은 네트워크를 통해 물건을 이동시키고 돈을 받았다. 지금의 애플이 자신들의 생태계 내에서 전송되는 음악, 앱, 비디오에 30%의 수수료, 즉 일종의 세금을 부과하는 것과 비슷한 방식이다. 현재 네트워크에 기반한 플랫폼 기업 대부분은 이런 방식으로 ‘거대 기업’이 됐다. 데스크톱 운영체제의 90%를 차지하는 마이크로소프트, 중국 온라인 상거래의 80%를 차지하는 알리바바, 모바일 운영 체제의 87%를 차지하는 안드로이드, 20억 명의 유저를 가진 페이스북, 미국 내 책 판매의 3분의 1이 이뤄지는 아마존, 온라인 비디오 시청 전체의 4분의 3을 차지하는 유튜브, 중국 인스턴트 메시지 시장의 80%를 장악한 위챗이 바로 그러한 거대 ‘플랫폼’ 기업이다.

2. 21세기형 규모의 경제: 네트워크 효과

유저가 유저를 위해 가치를 창출하는 것을 네트워크 효과라 한다. 예전의 어법으로 치면 ‘규모의 경제’라고도 할 수 있다. 유저가 참여해서 가치를 창출하고 이는 또 다른 유저를 참여하도록 유인한다. 참여자들은 수요자 입장에서 긍정적인 피드백을 형성한다. 이처럼 특정 시장에 네트워크 효과가 중요하고 이런 효과가 발생하도록 추동해야 한다면 경영진이 자신들의 관심을 내부에서 외부로 이동시켜야 한다. 그게 핵심이다. 네트워크 효과를 키우는 건 외부에서 하는 것보다 내부에서 하는 게 훨씬 더 어렵기 때문이다. 회사 밖에 더 많은 사람이 있다. 만약 직원들만 갖고 네트워크 효과를 확대하고자 한다면 충분한 기반을 만들 수 없다. 네트워크 효과를 확대하기 위해서는 더 큰 유저 기반이 필요하다. 어쩌면 경영학의 학문 체계가 다 바뀌어야 할지도 모르겠다. 아니, 그래야만 한다. 운영관리, 마케팅, IT 전략, 경영전략에 이르기까지 가치 창출과 관련한 모든 활동은 ‘대내적인 경향’을 갖고 있고 경영대학에서도 이를 중심으로 교육하고 있다. 이래서는 안 된다. ‘대외적인 경향’을 갖도록 교육이 이뤄져야 한다.

마케팅을 예로 들어보자. 지금까지 마케팅의 바이블이라 불리던 코카콜라 마케팅 전략은 단일한 대중시장에 대한 대중 광고 성격에서 출발해 시장 세분화와 개별 맞춤형 마케팅으로 발전해왔다. 물론 지금까지는 큰 성공을 거뒀다. 그리고 이것이 대학에서 다시 베스트 프랙티스로 교육됐다. 그러나 지금 이 시대의 진짜 마케팅은 전혀 다른 방식으로 이뤄진다. 과거에는 기업이 ‘푸시’하는 ‘푸시 아웃바운드’ 방식으로 메시지를 전달했다면 이제는 소비자가 적극적인 행동을 취하는 ‘풀 인바운드’ 방식으로 바뀌었다. 소비자는 스스로 도움이 되도록 노력하고 메시지를 내보낸다. 당연히 이 역시 ‘조직 외부’에서 벌어지는 일이다. 안경을 생산하는 패션회사인 와비파커(Warby Parker)가 좋은 사례다. 와비파커는 소비자에게 5쌍의 안경을 보내고 안경 쓴 모습을 사진으로 찍어서 페이스북이나 트위터 같은 SNS에 올리면 그들의 친구들이 가장 잘 어울리는 안경을 골라준다. 이는 사실 엄청난 일이다. 유저들의 와비파커의 브랜드를 암암리에 푸시하고 있다. 아주 훌륭한 마케팅이 외부의 사람들에 의해 자연스레 이뤄지고 있다는 얘기다. 생산운영과 관리, 물류 측면은 어떻게 바뀌었을까? 기존의 공급사슬은 기본적으로 파이프라인이다. 코카콜라는 멋진 브랜드를 만들기 위해 설탕, 물, 캐러멜 향을 사용하고 이를 공급자 사이드에서 소비자가 실제 사서 마시는 영역인 고객 사이드로 이동시킨다. 각 단계에서 가치를 창출하고 더해 나가는 파이프라인형 비즈니스 모델이다. 그러나 플랫폼 비즈니스는 다른 방식으로 작동한다. 플랫폼은 생산과 소비, 공급과 수요가 플랫폼 위에서 움직이기 시작하면서 작동한다. 제품은 제3자가 공급한다. 우버를 이용하는 승객, 에어비앤비에 머무는 숙박객은 플랫폼에 올라와 있는 다양한 서비스와 제품 중 좋은 것을 골라야 한다. 플랫폼은 여기에서 소비자들이 제3자 공급자 중 좋은 서비스와 제품을 제공하는 사람들을 선별할 수 있도록 돕고 품질을 관리하는 것이다. 좋은 콘텐츠, 제품, 서비스를 끄집어내서 사용자들에게 접근 가능하도록 만드는 것이다.

자주 나오는 말이지만 다시 한번 강조할 필요가 있다. 에어비앤비는 파리에만 4만 개의 숙박 제공 리스트를 갖고 있다. 메리어트나 인터컨티넨털은 절대 그렇게 할 수 없다. 자본투자 비용을 감당할 수 없기 때문이다. 그런데 에어비앤비는 자신들이 직접 지어 소유하고 있는 숙박용 건물은 없다. 우버는 보유하고 있는 차가 단 한 대도 없다. 페이스북은 직접 콘텐츠를 생산하지 않는다. 나와 여기 있는 여러분이 콘텐츠를 만든다. 알리바바는 자신들이 재고를 보유하고 있지 않다. 생태계가 자신의 가치를 창출한다. 유저들은 네트워크 기업을 활용한다. 생산에 한계비용이 없다.

완전히 달라지는 경영

1. 기업 가치 평가

수년 전 미국 유수 대학의 재무 분야 교수가 했던 큰 실수에 관한 얘기부터 해보자. 이 교수는 2014년 실리콘밸리가 왜 우버에 17억 달러나 투자했는지 궁금했다. 당시 우버는 매출이 몇백만 달러밖에 되지 않았다. 그는 시장 규모, 소유 자산, 순매출액, 시장 진입장벽 등을 분석하면서 ‘현금흐름할인법’이라는 고전적인 재무분석 기법을 활용했고, 그 결과 아무리 높게 평가해도 우버의 모든 가치는 59억 달러밖에 되지 않는다고 주장했다. 지금 생각해보면 완전히 틀린 분석이다. 문제가 무엇이었을까. 네트워크 효과를 간과한 분석이 문제였다. 우버의 경우를 보면, 더 많은 드라이버가 생기면서 더 많은 라이더가 생기고, 이는 다시 더 많은 드라이버와 라이더를 유인했다. 드라이버와 라이더, 그리고 그들이 주고받는 피드백은 시간이 갈수록 점점 더 많아졌고 네트워크 효과의 밀도가 확보됐다. 이러한 네트워크 효과의 밀도가 더 높아지면 어떤 일이 생길까. 택시 시장의 틈새를 파고들었던 우버가 허츠나 에이비스 같은 자동차 렌털 시장까지 들어갈 것이다. 더 높은 밀도를 확보한다면 어쩌면 사람들이 차를 살 필요가 없어질지도 모른다. 예전 시장을 잠식하는 측면도 있겠지만 사실상 시장을 키우기도 할 것이다. 시장 규모 자체가 고정돼 있다고 생각하는 건 오류다. 그 플랫폼에서 공급하고 소비하는 당신이 그 경계를 이동시켰기 때문이다. 이래서 네트워크 효과를 계산해야만 하는 것이다. 인스타그램을 생각해보자. 이 회사는 직원 수가 13명일 때 페이스북이 10억 달러에 인수했다. 만약 인스타그램의 유저가 0명이었다면 그 가치는 얼마였을까. 당연히 0달러였을 것이다. 페이스북이 인수에 쓴 금액은 13명 직원에 대한 가격이 아니라 3000만 명에 달하는 유저가 창출한 가치에 대한 액수였다. 단순 계산해보면 10억 달러를 3000만 명으로 나누면 유저 1인당 33달러다. 이제 유저가 페이스북과 합쳐져 한 유저당 40∼50달러의 가치를 낼 것이며, 이는 당연히 매우 성공적인 구매다.


2. 경영과 관리의 변화

플랫폼 비즈니스, 네트워크 기업에서는 인적자원 관리 방식도 완전히 바뀐다. 새로운 시대의 비즈니스에 맞게 시스템을 재구성하게 되면 우리는 내부 직원보다 수많은 외부 계약자, 내부 전문가보다 외부에 있는 대중에 방점을 찍게 된다. 조직행동 측면에서 보면 IT의 발달로 인해 더 많은 사람을 한 번에 관리할 수 있게 되면서 위계질서 중심의 조직에서 수평적 조직으로 바뀌게 된다. 중간중간 관리자를 넣어 통솔할 필요가 사라지기 때문이다. 그러나 핵심은 이러한 수평조직이 아니다. 외부에 있는, 직원이 아닌데도 사실상 가치창출을 하는, 직원 역할을 하는 사람들에 대한 관리가 핵심이다. 예전에는 여행 관련 조언이 필요한 경우 큰 여행사 한두 곳을 찾아가 자문을 구했다. 지식이 해박한 직원들이 답변을 해주고, 자문을 해줬다. 그러나 지금은 여행 관련 앱을 켜면 수만 명의 사람들로부터 추천을 받을 수 있다. 법률, 회계, 세무 등 다양한 서비스가 대부분 그렇다. 이를 좀 더 확장시켜 보자. 인적자원 관리는 물론 재고관리, 재고보충, 제품계획, 작업흐름 등은 예전의 백오피스에서 프런트 오피스로, 이제는 아웃오브오피스로 이동하고 있다. 커뮤니티를 구축해 감성을 분석하고 인바운드 트래픽을 살피며 미디어 모니터링을 실시한다. 조직 외부에 관리 체계가 존재하는 셈이다.

R&D와 혁신도 크게 변화한다. 핵심은 개방성이다. 페이스북 성장의 결정적인 계기는 대학 네트워크에서 사회 전반과 산업의 네트워크 회사로의 변신이었다. 개발자들에게 페이스북이 개방되자 수많은 소셜게임 개발자들이 자발적으로 플랫폼에 게임과 콘텐츠를 만들어 올리기 시작했다. 이러한 소셜게임이 엄청난 유저를 끌어들였고, 많은 이가 페이스북에서 시간을 보내자 다시 더 많은 개발자가 유입됐다. 예전처럼 뛰어난 전문가를 내부에 확보해 하나씩 자원을 투자해 개발했다면 돈도 훨씬 많이 들었겠지만 지금처럼 성공을 했을 가능성은 낮다. 초기 SNS의 강자였던 마이스페이스는 이 개방성을 확보하지 못하고 생태계를 닫은 채 자체적으로 제공 아이템과 콘텐츠를 개발하다 역사의 뒤안길로 사라졌다.

한번 따져보자. 제3자가 여러분의 플랫폼에서 어떤 게임이나 콘텐츠를 실험해 실패했다. 당신이 지불한 비용은 얼마인가? 0원이다. 만약 누군가가 당신의 플랫폼에서 앵그리버드 게임을 제작해 성공했다면 당신이 얻는 혜택은 무엇인가? 30%의 성장률일 수 있다. 당신은 생태계 내에서 실험에 대한 비용을 지불하지 않았지만 혜택은 얻을 수 있다. 다시 한번 강조하지만 플랫폼은 항상 제품을 이긴다. 활용에 비례해 증가하는 가치 덕분이다. 유저는 가치를 창출하는 다른 유저를 유인하며 혁신은 제품보다 플랫폼 생태계에서 더 빠른 속도로 일어난다.

무엇을 할 것인가

지금 시대의 비즈니스, 4차 산업혁명 시대의 비즈니스를 만들고 성공시키고자 한다면 우선 최대한 많은 상호작용과 교류를 만들어야 한다. 이를 달성하면 네트워크 효과를 갖게 된다. 이 네트워크 효과, 즉 수요자 측면에서의 규모의 경제는 동시에 공급자 측면에서 규모의 경제를 강하게 보호해주는 역할을 한다. 가치를 제공해주는 상호작용이다. 에어비앤비는 가능한 많은 호스트를 원한다. 구글은 콘텐츠를 많이 제작하는 사람들을 원한다. 이들이 마찰 없이 진입하고, 수요자 역시 편하게 진입할 수 있게 만드는 것에 힘을 쏟아야 한다. 더 이상 경쟁사의 진입장벽이 중요한 게 아니다. 당신은 오늘 우버 라이더가 되고, 내일은 드라이버가 될 수 있다. 오늘 에어비앤비 투숙객이 되고, 내일은 호스트가 될 수 있다. 이게 플랫폼 비즈니스의 핵심이다. 올바른 조건만 갖춰진다면 경쟁사도 생태계에서 공급자가 될 수 있다. 물론 당신이 관계와 데이터를 컨트롤한다는 조건하에서다. 이런 조건이 갖춰졌다면 경쟁사의 자사 플랫폼 진입을 막을 이유가 없다. 생태계 파트너가 되는 것이다.

확실하게 해야 할 점은 플랫폼에서의 상호작용이 건전해야 한다는 것이다. 플랫폼에 나쁜 앱이 있어서는 안 된다. 에어비앤비에 나쁜 호스트가 있어서는 안 되고, 우버에 나쁜 드라이버가 있어서도 안 된다. 상호작용을 하는 양쪽이 모두 건전함을 유지할 수 있도록 해야 한다. 나쁜 승객도, 나쁜 투숙객도 생태계에 있어서는 안 된다는 얘기다. 각 사이드는 반드시 다른 사이드에 가치를 제공해야 하며 기업은 생태계에서 그러한 가치교환이 일어나도록 관리해야 한다. 이러한 비즈니스를 구축했을 때 가장 위험한 경쟁자는 누구일까. 바로 크고 강력한 네트워크를 가진 진입자다. 정보와 커뮤니티를 구축해 놓고 있어야 한다. 당신의 회사보다 더 크고 강력한 커뮤니티를 가진 경쟁자가 진입한다면 크게 긴장해야 한다. 무조건 커뮤니티를 키워라. 커뮤니티에 기술을 더하는 것이 기술에 커뮤니티를 더하는 것보다 쉽다.

마지막으로 한국과 관련된 조언을 하고 싶다. 앞으로 어떤 세상이 올까? 다음은 무엇일까? 한국과 긴밀히 연결된 산업이 하나 있다. 바로 자동차다. 자동차가 플랫폼이 될 것이다. 우리 연구진은 분명 차를 위한 운영 시스템이 생길 것이라고 예측하고 누가 이를 장악할지를 흥미롭게 지켜보고 있다. 현대자동차일까, 애플일까, 구글일까. 아주 흥미로운 질문이다. 자동차 산업에서 일어날 플랫폼 경쟁에서 반드시 승기를 잡아야만 할 것이다. 앞으로 도시와 정부도 플랫폼을 갖게 된다. 이런 도시 플랫폼에서는 개발자들이 데이터를 갖고 분석하고, 이를 활용해 관광객에게 새로운 경험을 제공한다. 도시 정부는 플랫폼을 통해 시민과 정부 간의 관계를 향상시킬 수도 있다. 스마트그리드와 사물인터넷이 바로 이 중심에 있다.

마지막으로 지금까지의 강연 내용을 정리하겠다.

플랫폼이 제품을 항상 이긴다. 플랫폼은 혁신에 있어 빠르다. 지속적 활용과 새로운 상호작용에 의한 가치를 만들어낸다. 대부분의 전통적 제품은 사용할수록 낡고 가치가 떨어지지만 플랫폼은 활용할수록 그 가치가 커진다. 수요자 측면의 규모의 경제, 즉 네트워크 효과는 근본적으로 경제 전체를 바꾸고 있다. 기업 외부에서 창출되는 가치를 관리해야 한다. 모든 것이 이러한 근본적 변화에 영향을 받을 것이다. 경영대학에서 가르치는 모든 것이 바뀔 것이다.


대담
 
“한국의 제조업 기업들도 플랫폼 기업으로 전환 가능”

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홍범식 베인앤드컴퍼니 대표(이하 홍)
굉장히 인상 깊은 내용이 많았다. 한국 기업, 한국의 미래에 대한 조언도 말미에 좀 해주셨는데, 이에 대해 추가 질문을 드리겠다. 한국의 삼성전자, 현대차, LG전자와 같은 글로벌 기업들의 경우 ‘플랫폼 기업’으로 전환할 수 있을까.

마셜 밴 앨스타인(이하 밴 앨스타인)
잠재력이 분명히 있다. 홍 대표께서 언급하지 않은 기업 중 네이버를 생각해보자. 네이버는 대규모 커뮤니티를 만든 명백한 플랫폼 기업이다. 또 말씀하신 기업 중에서는 삼성전자가 잠재력이 커 보인다. 일단 삼성은 안드로이드 에코시스템에 참여하고 있고 스마트폰 시장점유율도 상당하기 때문이다. 애플이 어떻게 지금의 위치에 오르게 됐는지를 생각해보자. 처음에 아이튠 생태계를 아이팟 위에 얹었다. 그 이후에 아이폰이라는 혁신적 제품을 만들었고 그 제품 위에 또 생태계를 얹었다. 삼성 역시 이미 훌륭한 제품을 갖고 있고, 이 훌륭한 제품 위에 플랫폼을 얹어서 생태계를 만들어 갈 수 있을 것이라 본다. 실제로 내가 아는 바로는 삼성이 굉장히 적극적으로 참여하고 있다. 이미 삼성은 에어컨이나 냉장고 등 백색가전을 만들고 있고 이러한 것들을 사물인터넷으로 연결하면서 가정 내 운영 시스템을 만들 수 있을 것이라 본다. 그렇게 쌓인 시스템 위에 다시 다양한 서비스를 얹어가는 방식으로 발전시키면 어떨까 생각한다. 보통 네트워크 효과에 기반하는 플랫폼 비즈니스는 모두가 참여해서 함께 가치를 만드는 과정이다 보니 ‘동일 언어권’이라는 개념이 중요해진다. 영어권 커뮤니티, 중국어권 커뮤니티는 쉽게 확장되고 성장한다. 한국의 경우 한정된 인구가 한정된 지역에서 같은 언어를 쓰고 있기에 영어권 기업들이나 중국어권 기업들과 같은 방식으로 네트워크 효과를 만들기는 쉽지 않을 것으로 보인다. 그런데 사물인터넷에 기반한 네트워크는 다르다. 언어 의존적이지 않기 때문이다. 오늘 강연을 듣고 많은 분이 오해할 수 있는데 전통적인 기업들은 마치 플랫폼 비즈니스를 못할 것처럼 생각하는 것이다. 하지만 앞서 설명했던 맥코믹이라는 조미료/향신료 회사는 전통적인 식품회사였다. 다른 사례 하나를 더 말씀드리면 미국의 농기계 회사다. 농기계에 센서를 심어 하나의 생태계를 만들었다. 농민들의 농사 스케줄 관리를 해주고, 비료 판매와 각종 서비스 네트워크, 보험 판매, 원자재 조달 시스템도 그 생태계 안에 구축했다. 중요한 건 커뮤니티나 플랫폼을 구축하려는 의지이고, 실행이다. 한국의 기존 제조업 기업들, 대기업들도 이걸 할 수 있지 않겠나.



그럼에도 많은 한국의 CEO들이 비즈니스 모델 전환을 어려워한다.

밴 앨스타인
일단 경영진이 처음 던지는 질문부터 바꿔야 한다. ‘어떻게 돈을 벌 것인가’는 첫 질문으로는 아주 나쁜 질문이다. 이 질문부터 던지면 안 된다. 이 시대 기업인이 던져야 하는 최초의 질문은 ‘우리가 어떻게 가치를 창출할 것인가’다. 이 질문에 대해 답을 해가는 과정에서 우리는 어떻게 생산자와 소비자, 공급자와 수요자를 ‘매칭’할 것인지, 제3자가 우리를 위해 일하게 할 수 있는 방법이 무엇인지를 찾아가야 한다. 그다음에 ‘돈을 어떻게 벌까’를 질문해야 한다. 인스타그램이나 우버가 지금 많은 수익을 내고 있나. 그렇지 않다. 아마존이나 구글도 처음에 돈을 잘 벌었을까. 알리바바는 어땠을까. 위대한 플랫폼 기업들은 처음에 성장과 가치창출부터 고민한 뒤에 나중에 수익모델을 찾아냈다. 아주 큰 생태계를 만들고 사람들이 참여할 수 있게 해서 성장시키고, 네트워크를 키우고, 가치를 창출하는 과정에서 좋은 수익모델을 찾아냈다.


기존의 경영전략에서 말하는 선도자(first mover)의 이점이 플랫폼 비즈니스에서도 통하나? 그렇지 않은 측면이 커 보인다.

밴 앨스타인
구글은 첫 번째로 등장한 검색회사가 아니다. 페이스북도 최초의 SNS가 아니다. 그런데 두 회사는 개방을 먼저 했고, 네트워크 효과를 먼저 만들어냈다. 언제 시장에 진입했냐보다 누가 먼저 개방을 하고 플랫폼을 만들어 네트워크 효과를 촉발했냐가 핵심이다. 제품 전략과 브랜드 전략만을 고민한다면 장기적으로 승산이 없다. 한 식품회사가 있다고 가정하자. 일반적으로 미국의 경우 식품사가 취하는 마진이 2∼3% 정도 된다. 그런데 이 식품회사가 MSG에 알레르기가 있는 사람, 당뇨가 있는 소비자, 땅콩잼에 알레르기가 있는 사람 등에 대한 자료를 모으고 이 데이터를 긁어모아서 정보를 역으로 제공해주기 시작하면 이건 그 자체로 식품정보 네트워크가 되고, 플랫폼이 된다. 식품회사가 나를 돌봐주고 있다는 기분이 들며 그 안에서 정보가 교류돼 새로운 가치가 창출된다. 이건 완전히 차별화된 경쟁력이다. 이런 방식으로 사고를 해나가야 한다.


청중질문 1
오늘 삼성전자 얘기를 많이 하셨는데, 스마트폰 시장에서는 삼성과 아이폰이 경쟁하는데 아이폰은 애플 자체의 생태계를 갖고 있다. 삼성전자가 안드로이드 플랫폼으로부터 분리해 나와서 자신만의 플랫폼을 만드는 게 현명한 움직임이 될 수 있을까? 어떻게 생각하시는지 궁금하다.

밴 앨스타인
사실 과거에 삼성이 자신들의 시스템을 작게 만들어보려고 시도한 적이 있었다. 타이젠이라는 것을 만들었다. 그런데 이건 좀 잘못된 방식이었다. 네트워크가 너무 작았다. 만약 여러분이 개발자여서 에코시스템에서 개발을 하려고 한다면 안드로이드, 애플, 윈도, 타이젠 중에서 어디에서 만들 것인가. 당연히 가장 큰 안드로이드와 애플 중 하나일 것이다. 내가 만약 삼성의 경영진이라면 안드로이드 에코시스템 참여를 지속하면서 그 상단에 더 많은 것들을 얹겠다. 안드로이드 생태계 내에서 삼성의 소비자들을 위한 다양한 콘택포인트와 정보 공유 네트워크를 만들어 키워가는 방식으로 하겠다는 얘기다.

청중질문 2
오늘 우버 사례가 많이 나왔는데 한국에서는 현재 우버가 허용되지 않고 있다. 택시기사들의 반발에 부딪힌 게 제일 컸다. 또 다양한 위협요소, 즉 정부 규제와 관리하에 있지 않은 기사들의 문제 등도 고려했던 것 같다. 이럴 때 어떤 방식으로 문제를 풀어야 할까.

밴 앨스타인
우버를 금지한다는 건 정말 나쁜 아이디어다. 우버는 믿을 수 없을 만큼 사회에 큰 가치를 안겨다 준다. 정부가 규제하는 독점적 택시사업자들의 연합은 그럼 과연 믿을 만한 것인가를 고민해보자. 정말 양질의 서비스가 제공되고 있는가? 그렇지 않다. 우버가 2014년에 창출했던 가치는 수천만 달러에 육박했다. 사람들이 택시를 기다리는 시간을 줄여줬고, 승객들이 느끼는 만족감이 커졌고, 이것이 영향을 끼쳐 택시 자체의 서비스도 좋아졌다. 범죄율만 통계를 내봐도 우버 기사의 범죄율이 택시기사의 범죄율보다 떨어진다. 플랫폼 내에서의 안 좋은 서비스 문제는 자체적으로 다양한 시스템을 통해서 관리되도록 놔두고 플랫폼 주변에서 그 플랫폼에 해를 가하는 사람들만 규제하면 된다. 즉 합리적이고 건전한 경쟁이 아니라 불법적인 행위를 하는 플랫폼 파괴자들을 적발해내면 되는 것이다. 그 안에서 사기를 치거나 범죄를 저지르는 사람들 말이다. 성장을 조금 더 촉진하고 좀 더 올바른 방향으로 가고자 한다면, 진정 기업과 사회를 위하고자 한다면 절대로 ‘무조건적 규제와 금지’를 하지 말고, 아주 세밀하고 신중한 규제를 해야 한다. 


강연자 소개

밴 앨스타인 교수는 네트워크 비즈니스 모델의 선도적인 전문가다. 커뮤니케이션 시장, 네트워크 경제, 지적 재산, 기술의 사회적 영향, 정보의 사회적 영향 등의 주제를 다루며 정보경제학 연구를 수행하고 있다. ‘네트워크의 양면성’이라는 개념을 공동 창안한 학자로서 네트워크 효과 이론에 크게 기여했으며, 이런 일련의 개념은 현재 전 세계 50여 개 경영대학원에서 강의 되고 있다.

대담자 소개

홍범식 베인앤드컴퍼니 아태지역 정보통신부문 대표는 정보통신 및 테크놀로지 산업 분야에서 20년 넘게 컨설팅 업무를 수행해왔다. 최근에는 디지털 환경하에서 필요한 기업들의 사업 및 조직 혁신 방안에 대해 다수의 프로젝트를 진행했고 기업 간 협업 등을 통한 새로운 시장 창출 전략 수립에도 깊은 관심을 갖고 연구 활동을 하고 있다.

편집자주

이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 김경민(연세대 경영학과 4학년) 씨와 현승준(가톨릭대 경영학과 3학년) 씨가 참여했습니다. 강연 녹취록은 임수현(연세대 체육교육과) 씨와 전성협(한양대 국제학부) 씨가 작성했습니다. 

정리=고승연 기자 seanko@donga.com
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