위기경영 선포하고, 특별 기구 만들고? 조직통제만으론 문제 못 풀어.

232호 (2017년 9월 Issue 1)

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Article at a Glance

4차 산업혁명 시대를 대비하고자 하는 기업들의 움직임이 분주하다. 4차 산업혁명에 대한 두려움은 유독 한국 기업들 사이에서 증폭된 형태로 나타난다. 다가오는 미래에 대한 불안과 걱정이 조급증으로 이어진 것이다. 하지만 근본적인 고민과 해결이 없는 대비책은 결국 실패로 귀결된다. 조직의 불안을 근시안적으로 해결하다 보면 조직이 더 관료화되고 경직된 모습으로 변모할 수 있기 때문이다. 카카오뱅크가 절차를 간소화하고 인증절차를 없애 소비자의 요구에 부합하는 서비스를 내놓는 사이 은행은 보안 문제를 해결하기 위해 더 복잡한 절차를 만들어 스스로 경쟁력을 잃었다. 조직 불안에 대응하는 방식을 바꾸는 것이 4차 산업혁명 시대를 대비하기 위한 첫걸음이 될 수 있다.
 

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최근 4차 산업혁명이 한국 사회를 뜨겁게 달구고 있다. 언론들이 4차 산업혁명에 대한 기사를 연일 쏟아내고, 서점에는 관련 책이 넘쳐나며, 대선에서도 중요한 어젠다로 부상했다. 4차 산업혁명의 실체가 없으며 유독 한국에서만 이러한 ‘트렌드 이름짓기’에 열광한다는 비판의 목소리도 공존한다. 정작 4차 산업혁명의 발원지인 독일이나 가치사슬 파괴 또는 와해성 기술(Disruptive Technology)에 기반한 새로운 비즈니스를 매번 만들어내는 실리콘밸리에서도 우리나라처럼 이렇게 4차 산업혁명에 대한 사회적 담론이 광적이지는 않다.

유독 한국에서 4차 산업혁명에 대한 광풍이 몰아치는 이유가 무엇일까? 아마도 정확한 실체를 모르겠다는 두려움, 또한 4차 산업혁명이 이전 단계의 산업혁명과는 완전히 다른 세상을 만들어갈 것이라고들 하는데 혹시나 우리 조직이 뒤처지거나 패배해 역사의 뒤안길로 사라지지 않을까 하는 두려움이 섞여 있을 것이다. 과거에는 주어진 산업에 들어가서 경쟁자들과 비슷한 방식으로 경쟁하면 됐지만 앞으로는 전혀 예상치 못했던 곳에서 경쟁자가 나타나 나의 비즈니스를 위협할지 모르는 세상이 됐다고 하니 어떻게든 이해하고 대응해보고자 하는 노력이라고 볼 수 있겠다. 물론 이러한 용어를 통해 두려움을 만들어내고 이를 빌미로 경제적 이익을 추구하거나 사회적 영향력을 확대하려는 의도들도 부분적으로는 영향을 미치고 있다. 그런데 사실 우리 사회와 기업들이 유독 외부 환경 변화에 민감하게 반응해온 것이 4차 산업혁명만은 아니다. 1990년대 초반에는 세계화(Globalization), 밀레니얼을 앞두고 Y2K, 2008년 서브프라임모기지 사태에서도 ‘제2의 IMF’가 언론에 오르내리며 유사한 양상을 보였다.

이를 정신분석학적으로는 ‘불안’이라는 정신적 방어기제로 설명할 수 있다. 불안이란 불쾌한 일이 일어날 것으로 예측되거나 위험이 다가온다고 여겨질 때 느끼는 정서이며 위험이 예상될 때 자아가 방어기제를 작동하도록 준비시키는 신호의 역할을 한다. 특히 한국 사회와 기업 조직들은 오랫동안 어려운 경제 여건, 불안정한 국내 정치, 국제적 갈등과 분열의 환경 속에 있었기에 이러한 변화 속에서 생존하기 위해 ‘불안’을 촉발시키고, 이를 통해 방어체계를 더욱 정교하게 구축하는 방식으로 대응했다.

문제는 한국 기업들이 과거 산업화 과정에서 이러한 불안에 대처하기 위해 사용해온 방법에 있다. 대표적인 것이 바로 관료적인 조직문화다.

정신의학에서도 조직이 ‘불안’에 대응해 만드는 방어체계에 대해 흥미로운 연구를 한 사례가 많은데 대표적인 학자가 영국의 정신분석학자인 멘지스(Isabel Menzies Lyth)다. 불안과 분노에 대해 연구하던 그녀는 삶과 죽음이라는 매우 극단적인 스트레스 상황을 다루는 병원 조직 내에서 벌어지는 병리현상에 주목했다. 가장 두드러지는 특징 중 하나는 연구 대상 병원의 수련 간호사들이 업무를 할 때 비효율적일 만큼 일을 세분화하고 관례화, 체크리스트화하고 있다는 사실이었다. 각 간호사는 병동의 일들을 잘게 나누어서 환자들을 대상으로 그 일만 수행했다. 예를 들자면, 한 간호사는 병동을 돌아다니면서 채혈만 한다. 이러다 보니 그 간호사는 어떤 환자가 어디가 아파서 현재 무슨 치료를 받고 있는지 전체적으로 파악하지 못했다. 다시 말해 간호사와 환자의 관계는 단절됐고 간호사들의 업무는 오로지 특정한 처치를 수행해 체크리스트를 채워 나가는 루틴(routine)이 전부였다. 멘지스는 이를 불안과 조직의 방어기제로 설명했다. 자신의 결정과 행위에 따라 한 환자의 건강과 생명이 직접적으로 영향을 받는 업무를 하다 보니 간호사들은 늘 긴장 상태에서 강한 불안을 느끼게 된다. 이에 대한 방어기제로 조직은 간호사와 환자 사이의 관계를 단절시키고 일을 비인격화해서 관례화, 세분화, 체크리스트화 한 것이다. 즉, 한 간호사는 오로지 병동 전체 환자들의 채혈 업무만을 함으로써 환자들을 전체적으로 돌보는 데 따른 불안을 방어하는 것이다. 이러다 보니 잠을 자고 있는 환자를 깨워서 체크리스트대로 수면제를 주는 이해하기 어려운 일도 생겼다. 한마디로 지나친 업무의 관례화가 낳은 촌극이라고 할 수 있다.

우리 조직에서 벌어지는 일들과 유사하지 않은가? 한국의 기업 조직은 위기가 반복되자 사람들 사이에 관계를 단절시키고 업무를 관례화, 세분화, 체크리스트화했다. 수많은 부서들이 생겨났고, 각 부서들의 업무 역시 잘게 쪼개지며 단절과 경쟁이 심해졌다. 자신이 하는 일이 다른 직원, 다른 부서, 그리고 회사 전체에 어떤 영향을 끼치는지 인식하기보다는 정해진 일만 잘못되지 않도록 체크리스트를 만들어 확인하고, 또 확인한다. 이 과정에서 만든 수많은 보고서와 회의들 역시 경영자와 상사의 불안을 방어하기 위한 것이다.



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카카오뱅크와 금융권의 불안 관리

보수적이고 관료적인 조직 가운데 하나로 은행이 꼽힌다. 돈을 다루는 일, 특히 큰돈을 만지는 일은 사고의 위험을 동반할 수 있기 때문에 이 일을 하는 사람들은 불안을 항시 느낄 수 있다. 창구직원뿐만 아니라 간부들이나 은행장 역시 마찬가지다. 그래서 은행 조직은 이런 불안에 대한 방어기제로 업무를 세분화하고 절차화했다. 대출을 받기 위해 은행을 방문한 사람들은 누구나 그 절차의 복잡함을 경험한다. 왜 이렇게 돈을 빌리는 데 복잡한 절차와 많은 서류들이 필요할까? 이는 돈을 다루는 과정에서 발생할 수 있는 사고의 위험에 대한 불안이 은행 조직체의 의례적인 절차라는 시스템을 통해서 방어한 것이라고 볼 수 있다. 복잡한 서류들로 이뤄진 대출 절차, 복잡한 결재 라인을 통해 창구에 있는 은행 직원은 정해진 절차대로 서류에 사인을 받으면 된다. 대출 책임은 결재 라인 속에서 희석된다. 이로써 은행 직원은 대출 사고에 대한 불안을 덜 수 있다. 마찬가지로 상사들도 자신이 맡은 검토 역할만 하면 된다. 이렇게 대출과 관련돼 나타날 수 있는 사고에 대한 불안을 덜기 위해 역할은 세분화되고 책임은 분산된다.

이와 같은 은행의 관료적 체계는 기존 질서 속에서 가장 효율적이었던 듯하다. 은행에서 일하는 직원들은 의례화된 절차 덕분에 금융 사고에 대한 불안을 덜고 일할 수 있었다. 그런데 점점 이런 경직된 은행의 의례가 필연적으로 고객들과 직원들에게 모두 역기능을 가져왔다. 고객들은 복잡한 공인인증서 발급 절차, 복잡한 대출 과정에 불만을 표출하기 시작했다. 직원들은 자신이 하는 역할 이외에는 관심이 없어 외부 환경이 어떻게 변하고 있는지 미처 알지 못했다.

그런데 최근 점점 기존 은행업의 보수적인 경계가 허물어지고 인터넷 기반 매체들이 은행 산업에 진입하는 환경 변화가 이어지다 혜성처럼 카카오뱅크가 등장했다. 카카오뱅크는 설립된 지 일주일 만에 151만 건의 계좌를 만들어냈다. 대형 은행이 9년 걸려 확보안 모바일 앱 이용자를 일주일 만에 모았다. 이런 성과는 물론 국민 90%가 이용하는 카카오톡이라는 플랫폼(platform)의 영향도 있겠지만 더 큰 이유는 복잡한 통장 개설 과정이나 대출 같은 과정이 휴대폰만으로 매우 간단하게 진행되며 공인인증서 없이도 지문 인증을 통해 바로 로그인할 수 있는 사용자 편리성에 있다고 할 수 있다.

이런 성과를 국민 90%가 이용하는 카카오톡이라는 플랫폼(platform)의 후광 효과라고 볼 수도 있다. 하지만 은행 방문이나 복잡한 서류 작성, 공인인증 절차 없이 지문인증 등으로 손쉽게 통장 개설이나 자동이체, 대출 등을 할 수 있게 한 점도 큰 역할을 했다. 카카오뱅크의 돌풍은 불안을 최소화하기 위해 은행들이 만들어놓은 복잡한 관례에 대해 고객들이 잠재적 불만을 느끼고 있었다는 점을 잘 보여준다. 조직 불안을 관례와 루틴으로 대처하는 것은 이처럼 새로운 도전자에게 혁신의 기회를 열어줄 수 있다. 카카오뱅크라고 대출 사고에 대한 불안이 없었을까? 그렇지 않을 것이다. 실제 사고가 발생했다는 소식도 전해진다. 하지만 카카오뱅크는 복잡한 프로세스를 만들어 사고 발생에 대한 불안감을 고객에게 떠넘기기보다 디지털 기술과 플랫폼을 통해 보완하겠다는 결심을 하고 사업을 시작했다. 그리고 이러한 결심을 카카오페이, 뱅크월렛카카오 등 지속적인 도전과 실험으로 구현하려 노력했다.

만약 카카오뱅크가 여러 도전 과제를 현명하게 극복해 시장점유율을 더욱 확대하면 기존 은행들은 위기감을 느끼고 적극적으로 대처할 것이다. 그런데 문제는 이런 위기에서 비롯되는 불안을 다시 비효율적인 관료적 방어기제로 해결할 확률이 높다는 점이다. 수십 년 동안 우리 기업이 그래왔던 대로 기존 은행의 최고경영진은 위기경영을 선포하고, 대안을 마련하기 위한 특별 기구를 만들려고 할 것이다. 그동안 지지부진했던 디지털 및 모바일 환경 대응 전략을 다시 짜기 위해 동분서주할 것이다. 실제 우려했던 대로 이러한 방식으로 대응하는 조직들이 목격된다. 모 은행은 은행장이 불같이 화를 내며 기존 자사의 모바일 앱들을 일주일 만에 다 뜯어고치라는 주문을 했다고 한다. 카카오뱅크로 손님을 가장 많이 뺏긴 다른 은행의 은행장은 뒤늦게 카카오뱅크보다 50배 큰 조직에서 왜 저런 도전적 실험이 없었느냐며 기존 인사제도를 완전히 바꾸라는 지시를 내렸다고 한다. 이런 방식으로 성과를 내기는 어렵다. 수많은 보고서를 통해 불안을 외면하고 조직이 도전하는 것을 차단해온 조직의 리더십과 관료적 시스템이 진짜 문제인데 이 문제를 손보지 않은 상태에서는 어떤 대안을 마련하더라도 상황을 개선하기는 어렵다.

 

조직의 불안을 어떻게 관리할 것인가

그렇다면 한국 기업들은 조직의 불안을 어떻게 다뤄야 할까?

첫째, 위기로 인한 공포심을 활용해 희생을 요구하는 네거티브 방식의 통제를 버려야 한다. 많은 기업들이 ‘위기경영’과 ‘비상경영’을 선포하고 있는데 이런 방식의 효용이 갈수록 줄어들고 있다. 단기적으로 위기를 수습하면 곧 안정이 찾아올 것이라는 약속은 극도로 불확실성이 높아진 소위 VUCA1 

 시대에는 유효하지 않다. 이제는 긍정적인 프레임으로 전환을 고려해야 한다. 무엇보다 기업이 고객에게 주는 가치, 그리고 기업으로서의 비전과 미션을 통해 조직원을 설득해야 한다. 그 과정에서 개인과 기업의 비전을 한 방향으로 정렬(Align)함으로써 조직원의 몰입을 유도하는 Y이론적2  조직운영 방식이 필요하다.

둘째, 조직 내 불안의 수준과 그 불안의 원인을 제대로 파악하고 수용해야 한다. 수면 부족으로 의사를 찾아와 수면제 처방을 원하는 환자들의 대부분은 수면 자체의 문제라기보다 일상에 대한 과도한 걱정과 불안이 진짜 원인인 경우가 많다. 걱정과 불안을 제대로 다루지 않는 한 작은 변화에도 잠이 오지 않게 돼 더욱 불안해하며 다시 의사를 찾게 되며, 드물게는 프로포폴 같은 강력하고 불법적인 약물에 의지하는 불행한 일이 생기기도 한다. 이들에게 필요한 처방은 수면제가 아니라 걱정과 불안을 덜어낼 수 있는 심리적 접근법이다. 조직도 마찬가지다. 조직의 문제 중 겉으로 드러난 현상은 다양하다. 과도한 회의와 보고서 작성 문화는 조직원들의 성과를 저해하는 고질적 병폐로 지적된다. 그러나 문제의 근원을 들여다보지 않고 증상만을 없애려는 조급증 때문에 관료주의적 회의와 보고서 문화를 개선하기 위해 또 다른 회의와 보고서를 요구하는 웃지 못할 상황이 펼쳐지기도 한다. 현상을 고치기 위해 정확한 문제 인식 없이 땜질식 처방만 남발하는 조직에서는 병증이 더 깊어질 수 있다.

셋째, 불안을 완전히 없애기보다 불안과의 공생을 모색하는 방안도 고려해야 한다. 물론 조직 내의 불안 수준이 과도하게 높다면 이를 완화하기 위한 단기 처방을 고려할 수 있다. 그러나 이런 상황이 아니라면 적당한 불안의 긍정적 측면도 생각해봐야 한다. 불안을 관료주의로 대처하지 말고 불안을 아예 인정하고 실패를 용인하는 문화에서 적당히 리스크를 즐길 수 있도록 만들면 오히려 상황을 반전시킬 수 있다. 좀 더 구체적으로 말하면 기업들은 의사결정과 실행의 타임라인을 이전과 반대로 가져갈 필요가 있다. 과거에는 위계적 구조 때문에 보고와 의사결정에 오래 시간이 걸렸다. 물론 이런 체제에서는 결정이 이뤄진 후 매우 강력한 실행력을 확보할 수 있었다. 그러나 이제는 의사결정 과정에 오랜 시간을 투자하기보다 일단 실행을 앞당겨서 먼저 해보고 이후 실패를 보완하는 과정에서 시장의 니즈를 찾아 나가야 한다. 즉, 불안을 없애려 하기보다는 변동성과 불확실성을 당연한 것으로 받아들이고 이 과정에서 생기는 불안을 혁신의 원동력으로 승화시켜야 한다.

많은 한국 기업들이 새로운 조직 문화를 만들기 위해 노력했지만 안타깝게도 관료적 조직문화가 굳건하게 자리 잡고 있어 변화의 돌파구를 제대로 모색하지 못했다. 그리고 단기 성과주의와 불안에 매몰된 리더십도 여전히 자주 목격된다. 리더가 모든 불안을 관료적 시스템으로 대응하려 하면 조직은 더욱 경직된 대응을 할 수 있다. 리더는 권한 위임과 위험 감수(Risk-taking)가 가능한 조직 문화를 구축해서 불안에 대응해야 한다. 이제 조직의 불안을 능숙하게 다룰 수 있는 기업만이 살아남을 것이다.   


장은지 이머징 대표 ejchang@emerging.co.kr 

이경민 이머징 공동대표 kmlee@emerging.co.kr

이용석 이머징 파트너 yslee@emerging.co.kr

장은지 이머징 대표는 맥킨지 서울사무소 리더십 센터장을 지냈으며 한국기업의 건강한 조직문화와 리더십 구축을 지원하기 위해 임직원 정신건강및 조직 개발 컨설팅 회사인 이머징을 세웠다. 조직 및 리더십 문제의 근인에대한 차별적인 솔루션을 제시하기 위해 정신과 전문의인 이경민 이머징 공동대표와 이용석 이머징 파트너도 합류했다.
동아비즈니스리뷰 241호 Beyond Competing 2018년 1월 Issue 2 목차보기