SR3. 코칭과 피드백 프로세스

상대평가 결과는 대부분 승복 안 해
피드백과 코칭으로 팀워크 키워라

262호 (2018년 12월 Issue 1)

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Article at a Glance
최근 가장 대중적인 성과 평가 시스템인 ‘상대평가 기반의 랭킹 시스템’의 한계가 속속 드러나면서 상대평가 폐지에 대한 목소리가 높다. 내부 경쟁을 부추기고 외부 경쟁력을 떨어뜨린다는 지적이다. 그 때문에 상대평가보다 코칭과 피드백을 통한 평가에 대한 관심이 높아지고 있다. 다음은 효과적인 코칭과 피드백 프로세스다.

1. 피드백 환경을 점검하라. 핵심은 심리적 안전감이다.
2. 피드백하는 주제에 대해 명확히 하라.
3. 피드백에 대한 상대의 의견을 들어라.
4. 피드백 이후 실행계획을 의논하라.



현대의 많은 기업이 사용하고 있는 성과 평가 시스템은 사실 문제가 많다. 대부분의 기업이 직원 평가 방식으로 도입한 ‘강제할당식 상대평가’ 방식은 성과주의 철학을 바탕으로 목표를 수립하고 직원들이 지켜야 할 행동 양식을 정의하며 사전 규정된 프로토콜에 따라 직원의 성과를 예측·계량해 점수화하려는 시도였다. 하지만 최근 이런 상대평가 중심 시스템의 한계를 지적하는 목소리가 높다. 몇 가지 문제점을 집어보자. 우선 이 강제 할당식 상대평가는 근본적으로 과거의 성과만을 평가하지 미래의 잠재력을 반영하지 못한다. 또한 객관적인 데이터에 의한 평가라기보다는 평가자의 주관이 상당히 작용하기 때문에 평가자도 만족하지 못하고 피평가자도 승복하지 않는 시스템이다. 보통 KPI를 정하고 이를 기준으로 평가한다고 하지만 KPI 달성 여부와 상관없이 일정 비율로 반드시 A, B, C 중 하나를 부여해야 하는 시스템에서 A와 B의 경계, B와 C의 경계가 얼마나 의미 있는지 아무도 확신하지 못한다. 일례로 91점으로 A를 받은 직원과 89점으로 B를 받은 직원의 업무 역량의 격차가 크다고 말할 수 있을까?

또한 여러 요소를 총괄적으로 평가를 하다 보니 나의 어떤 요소가 성과에 기여했는지를 정확히 알 수 없다는 한계도 있다. 이 때문에 개선을 위해서 무엇을 고치거나 발전시켜야 하는지를 정확히 알 수 없다. 무엇보다도 A등급으로 평가된 구성원이 실제 성과도 뛰어난지 누구도 장담하지 못한다는 문제가 있다. 다시 말해, 성과 평가와 성과 간의 관계를 확신하기 어렵다.

그래서 직원 대부분이 평가 결과에 승복하지 않는다. 평가자가 객관적 기준으로 평가를 했다는 확신이 없기 때문이다. 많이 없어졌다고는 하지만 육아휴직을 다녀왔거나 진급이 멀었다는 이유로 중하위권 평가를 주는 암묵적인 관행도 여전히 남아 있다. 누구에게도 주기 어려우나 일부는 반드시 받아야 하는 하위 등급을 승진 가능성이 높지 않은 단순 사무직 직원에게 몰아주기도 한다. 반대로 승진 시점이 임박한 사람에게 상위 등급을 몰아주는 경우도 있다. 심지어 공공연하게 이런 관행을 다른 구성원에게 이해하라고 강요하기까지 한다. 이쯤 되면 ‘이런 평가를 도대체 왜 하는가’라는 근본적인 의문이 제기될 수밖에 없다.

성과 평가를 왜 하는가? 결국, 성과 평가라는 시스템을 통해 직원들의 업무에 대한 몰입도를 키우고 탁월한 성과를 내도록 하기 위함이 아닌가. 우수 인력은 그 성과를 인정해 차별적으로 대우해 회사에 계속 남아 있게 하고, 능력이 떨어지는 인력은 자동적으로 걸러지도록 하기 위해 도입된 성과 평가 시스템이 제 역할을 못하고 있는 것이 어제오늘 일이 아니다. 도입 목적에 기여하지 못하는 시스템이라면 당연히 재고해봐야 한다.



성과 평가에서 정말 알아야 할 핵심 질문은 무엇인가?
『위대한 나의 발견-강점혁명』을 쓴 베스트셀러 작가이자 동기부여 전문가 마커스 버킹엄은 조직이 구성원을 평가하는 목적으로 반드시 알아내야 하는 핵심 정보는 몇 가지밖에 되지 않는다고 주장했다. 그 정보를 얻기 위한 핵심 질문은 단 네 가지뿐이다.

성과 평가를 위해 필요한 네 가지 질문
첫째, 이 사람을 다시 고용할 것인가? Yes / No
둘째, 팀에 잔류시킬 것인가? Yes / No
셋째, 승진시킬 것인가? Yes / No
넷째, 성과 문제가 있는가? Yes / No

이 네 가지 핵심 질문은 특정 구성원에 대해 조직이 알아야만 하는 정보다. 이 질문들에 대한 답변을 얻을 수 있다면 불필요하게 모든 직원을 한 줄로 세워 등급을 매길 필요가 없다. 현재 상대평가는 대부분 구성원의 사기를 떨어뜨리고 불안하게 만들며, 결과적으로 일에 주인의식을 갖기보다는 반감을 갖게 만드는 면이 있다. 직속 상사, 차상위 상사의 사소한 반응에 매달리고 결과적으로 자기 일에 몰입하지 못하게 만드는 행위를 왜 계속해야 할까?

다행히 최근 글로벌 기업들 중 상당수가 이런 랭킹 시스템과의 결별을 시도하고 있다. 특히 상대평가 시스템의 상징과도 같은 기업인 GE나 마이크로소프트가 랭킹 시스템 폐지를 선언하면서 이 같은 흐름을 선도하고 있다. 이들 기업은 랭킹 시스템을 포기하면서 기존 시스템이 구성원의 협업과 팀워크 구축을 방해하고 내부 경쟁을 촉발하며 외부 경쟁 환경에 대한 대응력을 떨어뜨린다고 지적했다. 대신 이들 기업은 피드백과 공동 작업, 팀워크와 코칭에 집중하는 새로운 평가 시스템 도입을 천명했다.

상대평가 시스템의 부작용은 대학교의 성적 평가에서도 나타난다. 필자는 대학에서 학생들을 가르치지만 학부생들의 성적을 매길 때도 갈등은 피할 수 없다. 상대평가가 강제돼 있어서 A 학점은 최대 30%의 학생에게만 줄 수 있고, B 학점 이상은 전체의 70% 학생에게만 부여된다. 결국 최소 30%의 학생은 어떻게 해도 C 이하를 받아야 한다. 중간고사와 기말고사 성적이 분명히 있고, 과제 점수, 팀플 점수, 출석 점수가 다 명백히 존재하지만 A와 B, B와 C, 경계선에 있는 비슷비슷한 성적의 학생들에게 다른 점수를 줘야 하는 과정이 한 번도 쉬웠던 적이 없다. 필자는 대학교수 첫해부터 지금까지 고민을 안 한 적이 없고 솔직히 내가 준 등급에 대해 확신이 없다.

직장은 학교와 다르다. 대부분의 일이 협업으로 이뤄진다. 일터에서는 한 가지 뛰어난 업적을 이루면, 예를 들어 큰 마케팅 캠페인이 대대적인 성공을 거두면, 보통 그 일은 내가 했다는 사람이 여러 명, 수십 명까지 나타난다. 다들 성공하면 자기 작품이라고 말한다. 혹자는 다 차려진 밥상에 숟가락 얻은 것 아니냐고 비아냥거리기도 하지만 필자의 생각은 다르다. 오히려 그게 당연하다고 생각한다. 현대 조직에서 혼자서 이룰 수 있는 일은 거의 없기 때문이다. 슈퍼맨이 나타나 하나의 아이디어, 한 가지 끝내주는 실행으로 큰 성과를 이루는 건 드라마에나 나오는 스토리지 현재의 조직 구조에는 맞지 않는 환상이다.

그래서 결국 중요한 것이 팀워크고 팀 다이내믹스다. 그래서 최근 채용 트렌드는 팀 플레이어를 중시하는 방향으로 바뀌고 있다. 페트릭 렌시오니는 『왜 최고의 팀은 기본에 충실한가』에서 팀 플레이어의 조건으로 겸손, 갈망, 사회적 영리함을 꼽았다. 첫째, 겸손이란 지나친 이기심을 통제하고 동료의 기여를 진심으로 인정할 수 있어야 한다는 것이다. 둘째, 갈망은 열정적으로 일을 하는 ‘헝그리 정신’을 뜻한다. 주어진 일만 해내면 된다는 자족적인 인재는 팀의 성과를 갉아먹는다. 갈망이 있는 직원은 열심히 일하라고 재촉할 필요가 없다. 셋째, 타인의 마음을 헤아릴 수 있는 ‘감성지능’, 즉 사회적 영리함이 있어야 한다. 일만 하느라 사람들을 몰아붙이기만 하는 사람, 팀의 분위기를 전혀 살피지 못하는 사람은 팀 플레이어가 되기 어렵다. 이런 팀 플레이어를 평가하고 촉진하는 데 상대평가가 도움이 될까? 평가 시스템이 그런 팀 플레이어를 촉진하는 영향을 주는가? 두 가지 질문에 대한 나의 답은 모두 전혀 아니다.

성과 평가 시스템은 어떻게 바뀌어야 하는가?
그렇다면 현행 성과 평가 시스템을 어떻게 바꿔야 할까? 몇 가지 방향을 생각해 볼 수 있다.

첫째, 1년에 한 번 하는 이벤트성 성과 평가에서 일하는 동안 상시적으로 진행되는 실시간 코칭 대화로 바뀌어야 한다. 일하는 과정에서 그 사람이 잘하고 있는 것은 무엇이고, 개선해야 할 것은 무엇인지, 늘 연결된 코칭 대화 속에서 일하도록 유도해야 한다. 프로젝트를 수행하는 동안과 마무리할 때는 서로 평가하고 피드백을 주고받기 좋은 시점이다. 실제 페이스북 같은 글로벌 기업들은 구성원이 업무를 하면서 진행 상황을 글로 올리면 거기에 짧게 댓글을 다는 형태로 피드백을 주고받는데 그런 피드백은 실시간이라 효과가 즉각적일 뿐 아니라 내용이 데이터로 축적되는 효과가 있다. 이는 나중에 주기적 평가 시 객관적인 근거 데이터가 된다는 점에서도 의미가 있다. 프로젝트를 수행한 후 거기에 참여한 직원들 간에 서로에 대해 잘한 점과 개선점을 남기게 하는 것도 좋은 방법이다.

둘째, 총괄 평가가 아닌 성과에 기여한 구체적인 요소를 반영한 형성 평가가 이뤄져야 한다. 총괄 평가(summative evaluation)란 사후적인 만족도 조사나 추천도처럼 전체에 대해 총체적으로 평가하는 방식이다. 어떤 서비스를 경험한 후 그에 대해 사후적으로 총괄 평가를 하는 것이다. 그래서 어떤 요소 때문에 만족도나 추천도 점수를 줬는지 세부 요소를 알기 어렵다. 반면 형성 평가(formative evaluation)는 어떤 요소가 작용해 만족스러웠는지를 보여준다. 예를 들어 프로젝트 수행 경험을 평가하게 할 때 전반적인 만족도를 묻는 것은 총괄 평가다. 반면 프로젝트에서 참여도, 회의에서의 의견 활발도, 실행의 즉시성 등 요소별로 프로젝트에 어떤 기여를 했는지 물어보는 게 형성 평가다. 형성 평가를 하고 나면 다음 프로젝트에서 무엇을 개선해야 하는지를 알 수 있게 된다.

셋째, 강제할당식 상대평가에서 개발해야 할 요소를 보여주는 절대평가로 바뀌어야 한다. 앞서 마커스 버킹엄의 지적대로 가려내기도 필요하지만 그 대상은 제한적이다. 정말 문제 있는 사람을 가려내고, 혹은 크게 보상을 해줘야 하는 사람을 가려내는 정도면 된다. 나머지 80% 이상의 구성원들에게 정말 필요한 정보는 그 사람의 강점이 무엇인지, 어떤 면을 개발해야 할지를 보여주는 것이다.

넷째, 평가자의 주관성을 피하기 위해 평소 데이터가 축적돼야 한다. 이를 위해서는 일의 진행과 마무리 시에 프로젝트나 팀 작업에서 각자의 글이나 언급이 남고 이에 대한 동료 및 상사들의 실시간 피드백, 응원, 조언, 언급 등이 기록으로 남아야 한다. 고객과 일하는 부서라면 고객으로부터 받은 감사 표시나 반응도 좋은 자료다. 세계 최고의 헤지펀드인 ‘브리지워터 어소시에이츠’는 이슈 로그(issue log)라고 해서 직원들의 실수를 기록해두는 시스템이 있다. 실수를 체계적으로 관리해 조직 전체가 배우려는 목적에서다. 실수를 했다고 해고를 하면 실수가 용납되지 않는다는 걸 분명히 보여주는 효과가 있으나 그럴 경우 직원들은 실수를 감추게 된다. 그래서 실수하면 해고나 징계를 하지 않는 대신 실수를 공개하고 체계적으로 기록하며 팔로우업하게 만든 것이다. 적어도 이런 자료를 축적해 두고 그것을 근거로 평가하면 평가자의 주관적인 편향을 최소화할 수 있고 조직의 학습 효과도 크다.

다섯째, 과거 지향이 아닌 미래지향적인 평가가 되기 위해서는 구성원의 강점 기반 평가가 이뤄져야 한다. 글로벌 리서치회사인 갤럽에 따르면 구성원의 몰입도를 측정하는 핵심 질문 중 대표적인 것은 다음 세 가지다. 첫째, 내가 가장 잘할 수 있는 일을 할 기회가 있는가? 둘째, 직장에서 내게 기대하는 것을 명확히 알고 있는가? 셋째, 함께 일하는 사람들이 일에 몰입하는가? 이렇게 몰입하는 환경을 제공할 때 성과 평가의 궁극적인 목적 몰입과 탁월성을 가져올 수 있다. 여기서 말하는 ‘내가 잘할 수 있는 일’을 알 기회가 바로 ‘강점의 발견’이다. 구성원들을 변화시키려고 하기 전에 먼저 이미 그가 가진 잠재력을 다 쓰게 하고 있는지 반성해야 한다.

요약하자면 앞으로 지향해야 할 성과 평가는 현재의 성과 평가보다 더 쉽고 더 자주 시행돼야 하며, 데이터를 기반으로 해야 하고, 미래지향적이라야 한다는 것이다.



코칭과 피드백 역량을 갖춰라
성과 평가가 목표하는 바를 이루려면 일하는 과정에서 건전한 피드백을 하고 코칭을 해주는 게 필수다. 일찍이 알버트 반두라 스탠퍼드대 심리학과 교수는 목표만 주어졌을 때보다 목표와 피드백이 함께 주어졌을 때 수행 노력이 60% 증가한다는 논문을 발표했다(Bandura, 1993, 그림 1). 또한 하버드경영대학원의 로버트 캐플런 교수는 피드백을 못 받으면 직원은 무능해지고 리더는 독재자가 된다고 단언했다. 그래서 모든 매니저에게 피드백과 코칭 역량은 필수다. 팀원이 적든 많든, 구성원이 뛰어나든, 부족하든 그들의 잠재력을 최대로 이끌어 내려면 효과적인 코칭 역량을 갖춰야 한다. 주관적인 잣대를 가지고 팀원의 역량이 부족하다고 탓하기 이전에 충분히 목표를 공유하고 훈련시키며 역량을 높이기 위한 피드백과 코칭을 해주는 게 먼저다.

조직의 리더들은 대개 구성원들의 역량 수준을 한심하게 생각하며 그들을 개조하려고 드는 경향이 있다. 그래서 효과 없는 정신교육을 시키고 마구잡이식 지적을 수시로 한다. 하지만 그들을 바꾸려고 하기 이전에 그들이 이미 갖고 있는 강점을 발휘하게 환경을 만들어주고 동기를 부여하고 있는지를 묻고 싶다. 그런 면에서 ‘사람들이 갖고 있는 잠재력에 비하면 우리는 반쯤 졸고 있는 거나 마찬가지’라는 말을 명심해야 한다. 그런 면에서 사람을 변화시키는 게 피드백과 코칭의 목표가 아니라 잠재력을 이끌어내는 것이 목표라야 한다. 인간의 복잡성과 개인의 역사성을 생각해보라. 상사의 훈계 한마디에 사람이 크게 바뀔 수 있다고 보는 게 얼마나 비현실적인가?

그렇다면 올바른 피드백과 코칭을 하려면 어떤 역량이 필요할까.

첫째, 관찰력이다. 처방하기 전에 진단하라는 말이 있다. 구성원이 일하는 방식을 마치 객관적인 연구자처럼 관심을 가지고 지켜봐야 한다. 현실을 직시하지 않고, 그 사람의 사정과 왜 그런지에 대한 의견을 솔직하게 들어보지 않고 평가하는 것은 진단 없이 처방하는 것과 같다. 그만큼 위험한 일이다. 예를 들어보자. 업무 데드라인을 못 맞추는 사람이 꼭 게을러서 그러는 게 아니다. 컴퓨터 능력 등 하드 스킬이 부족할 수도 있고, 시간 관리 역량이 문제일 수가 있다. 관찰해야 개선점을 알 수 있다.

둘째, 직접적인 커뮤니케이션(direct communication)을 할 수 있어야 한다. 문제점이 보여도 관계를 해칠까 두려워서 혹은 귀찮아서 참는 상사도 많다. 빙빙 돌려서 말하거나 너무 완곡하게 표현함으로써 대상자에게 분명한 의미 전달을 못한다. 진실 말하기(truth saying)도 직접적인 커뮤니케이션의 한 요소다. 예를 들어, 직원을 면담해보니 ‘협력사 때문에’라든지 ‘관계자 문제 때문에’ 등 환경과 타인 탓을 하는 구성원이 있다고 해보자. ‘주위 여건 때문에 아무것도 할 수 없었다’고 말한다면 그건 진실이 아니라고, 어떤 경우에도 자신이 컨트롤할 수 있는 영역이 있다는 진실을 말해줘야 한다. 혹은 태도에 문제가 있다면 그 태도를 고치지 않으면 더 이상 승진 기회가 없다는 말을 분명히 말해주는 것이 필요하다. 어떤 상사들은 직접적인 커뮤니케이션 역량이 부족해서 평소에는 조용히 있다가 갑자기 평가 시즌에 낮은 고과를 줘서 깜짝 놀라게 한다. 이래서는 당사자가 승복하기 어렵다. 평소 직접적인 커뮤니케이션을 했다면 상사가 자신을 어떻게 보는지 알기 때문에 적어도 놀라지 않는다.

그 사람에게 어떤 행동을 취할 것을 요청하는 ‘요청하기(request)’도 직접적인 커뮤니케이션의 한 종류다. 이는 직원이 취해야 할 행동을 직접적으로 제안하는 것이다. 예를 들어, 영업 업무에 빨리 적응하기 위해서 ‘신규 고객사 방문을 주 3회 이상 하는 게 좋겠네. 어떻게 생각하나?’ 같은 것이 요청이다. 이것을 지시가 아니라 요청이라고 하는 이유는 대상자가 실행 여부를 선택하게 하기 때문이다. 그는 요청을 그대로 수용할 수도 있고, 지금은 어렵다고 거부할 수도 있고, 혹은 ‘3회는 어렵고 2회를 해보겠습니다’라고 수정해서 수용할 수도 있다. 이게 왜 중요할까? 구성원이 스스로 선택하게 만들기 때문이다. 요청하는 건 코칭이지 지시가 아니다.

셋째, 중립적 언어를 사용해 건설적으로 대하라. 중립적인 언어(neutral language)란 상대방을 비난, 판단하지 않는 언어다. 잘했다, 잘못했다가 아니라 사실에 기초해 냉철하게 말할 수 있는 것이다. 예를 들어, ‘지금까지 뭐 했습니까’ 같은 질책성 말은 효과가 없다. 그 안에 비난이 숨어 있기 때문에 억울한 마음을 갖게 하고 방어적으로 만들 뿐이다. 대신 “이 일은 매우 중요합니다. 어떻게 해야 진전이 될 수 있습니까”라는 식으로 바꿔야 한다.

넷째, 피드백의 대상은 행동과 역량에 국한돼야 한다. 상사라고 해서 직원을 인격적으로 평가할 권한은 없다는 점을 명심해야 한다. 예를 들어, ‘당신은 너무 소심해서 탈이야’라는 말을 하는 건 피드백 대상이 아니다. 개선이 필요한 행동에 초점을 맞춰 피드백해야 한다. 즉, ‘회의시간에 좀 더 자기 의견을 표현하도록 하게’ 같이 말해야 한다.

다섯째, 자신의 에고를 통제할 수 있어야 한다. 상사도, 구성원도 자기중심성을 갖고 있는 나르시시스트들이면 어떤 피드백이나 코칭도 무용지물이 된다. 주관적인 현실을 벗어나서 객관적으로 자신을 볼 수 있어야 한다. 상사의 나르시시즘은 피드백이나 코칭을 할 때 자신이 똑똑함을 과시하려는 경향으로 나타난다. 반면 대상자의 나르시시즘은 자신을 이상화해 객관적인 평가를 받아들이지 못하는 것으로 나타난다.

선진 기업들은 어떻게 성과 관리와 피드백 코칭을 연결하는가?
첫째, 대부분 선진 기업은 기대 성과와 목표가 분명하게 설정돼 있다. 직원들의 몰입도를 측정하는 ‘갤럽의 Q12 설문조사’ 중 첫 번째 질문은 ‘회사가 나에게 기대하는 것이 무엇인지 알고 있는가’이다. 구성원뿐 아니라 상사들도 바쁘게 일하고 있지만 결과적으로 어떤 성과를 내야 하는지 정확히 모르는 경우가 많다. 전사의 목표가 분명히 수립돼 있고 이는 사업부와 팀의 목표, 개인의 목표로 전환돼 있어야 한다.

구글은 OKR(Objectives and Key Results)이라는 시스템을 운영 중이다. OKR은 조직적 차원에서 목표를 설정하고, 그 결과를 추적할 수 있도록 도와주는 목표 설정 프레임워크다. 1980년대 인텔을 이끌던 앤디 그로브에 의해 정리됐고 벤처캐피털리스트인 존 도어가 1999년 구글에 소개한 것으로 유명하다. 구글이 오늘날 거대 기업으로 성장한 결정적 요인이 바로 OKR이었다는 평가가 있을 정도다. 구글은 직원과 리더가 충분한 논의와 공유 과정을 거쳐 개인의 OKR을 정하고 이를 공유한다. 이 목표와 이를 달성하기 위한 실행 계획을 시스템에 등록하고 주간 단위로 진행 수준을 점검해나가는 것이다. 진척 상황에 따라 레드, 옐로, 그린 등으로 표시해가며 진도를 평가한다. 이런 주기적인 평가가 쌓여 개인의 성과 평가가 되기 때문에 받아들이는 입장에서도 놀랄 일이 없다.

둘째, 상시적인 평가 체계를 갖춘다. 페이스북은 SNS를 통해 업무 상황에 대해 그때그때 즉각적이고 짧고 가벼운 피드백을 댓글로 올려준다. 짧고 가벼운 내용이라 시간도 오래 걸리지 않는다. 결국 이렇게 축적된 데이터로 성과 평가를 하니 놀랄 일도 없고, 객관성도 높아진다.

셋째, 투명성을 추구한다. 브리지워터 어소시에이츠는 기업 문화로 극단적인 투명성을 추구한다. 그래서 직원들끼리 솔직하게 의견을 말하고 갈등이 생겨도 이를 공론화하도록 한다. 이를 위해 이 회사의 창업자 레이 달리오는 이른바 ‘야구 카드’라는 것을 만들었다. 모든 직원의 통계 자료를 야구선수처럼 기록해 관리하도록 한 것이다. 심지어 실수도 기록하고, 성격 검사도 하고 가능한 많은 내용이 담기게 했다. 특히 이 야구 카드의 핵심은 동료 직원들이 서로를 평가한다는 점이었다. 예를 들어 이 회사의 직원은 프로젝트를 함께 진행한 동료 직원들에게 서로서로 도트를 부여한다. 이를 통해 남들이 자신을 어떻게 평가했는지도 알 수 있다. 그리고 이렇게 투명하게 작성된 직원 개개인의 기록을 바탕으로 임무를 부여한다.

효과적인 피드백 프로세스
구성원과 피드백을 주고받는 데도 마구잡이식 지적이 되지 않도록 효과적인 프로세스와 요소가 필요하다. 제일 먼저 피드백 환경을 점검해야 한다. 여기서 핵심은 ‘안전감’이다. 안전한 상황이라야 솔직하게 피드백을 주고 수용하는 게 가능하다. 만약 피드백이 위협으로 받아들여진다면 우리의 파충류 뇌가 준동한다. 결과는 싸우거나 도망가기 중 하나다. 안전하게 만들려면 피드백이 지원을 제공하는 것임을 서로 간에 명확하게 해야 한다. 말로써, 어조로써, 분위기로써 그런 안전감을 확보하라.

둘째, 피드백하는 주제에 대해 명확히 해야 한다. 두루뭉술한 피드백, 예를 들어 ‘똑바로 해라’라든지 ‘알아서 잘 챙겨봐라’는 식이어서는 곤란하다. 앞서 언급한 대로 인격이나 성품을 문제 삼아서는 안 된다. 구체적인 행동이나 역량에 대해 말해주는 것이다. 또한 개선점만을 지적하는 게 아니라 잘한 것, 개선된 것을 알려줌으로써 행동에 확신을 갖고 유지하게 하는 것도 중요한 피드백임을 잊어선 안 된다.

셋째, 피드백에 대한 상대방의 의견을 청취하라. 단지 지적에 그치지 않으려면 피드백을 하고 그에 대한 당사자의 의견을 들어야 한다. 동의하는지, 고려할 다른 요소가 있는지, 더 나은 대안이 있는지를 함께 의논해야 한다.

넷째, 피드백 이후 실행 계획을 의논하라. 피드백이 점잖은 충고에서 끝나거나 주관적인 비평에 그치지 않으려면 실행 계획을 세우는 것으로 이어져야 한다. 구체적으로 무엇을 할지 함께 의논하고 정하는 것이다. 그런 다음 구성원의 책무 확인으로 마무리한다. 예를 들어, 실행 계획을 언제까지 실천할지, 언제 점검할지, 실행의 확인 기준은 무엇인지 등에 대해 의논해야 한다.

필자소개 고현숙 국민대 교수 helenko@kookmin.ac.kr
필자는 서울대 소비자학과를 졸업하고 핀란드 헬싱키대 경영학 석사를 이수하고 서울과학종합대학원에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 한국코칭센터 대표, 한국리더십센터 사장, 한국코치협회 부회장을 역임했다. 현재 국민대 경영대 교수로 리더십과 코칭 MBA 주임 교수이며, 코칭경영원 대표 코치, 대한리더십학회 부회장으로도 활동하고 있다. 주요 저서로는 『유쾌하게 자극하라』 『티칭하지 말고 코칭하라』 등이 있다.
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