“위기 닥쳤을 때 바깥보다 안을 살폈다” 현장 자율…네 글자에 답이 있었다

Article at a Glance
도시가스 산업이 성숙기에 접어들면서 성과 부진에 시달리던 JB주식회사가 새로운 조직문화 구축을 통해 활기를 되찾은 과정은 다음과 같다.
1. 구성원의 의견을 수렴해 JB Way를 수립하고 CEO가 직접 적극적인 소통에 나섰다.
2. GWP 프로그램을 강화해 구성원의 지지를 확보했다.
3. HR 제도를 JB Way에 맞게 대폭 변경하고 현장 리더 중심의 코칭을 강화했다.


중부도시가스는 1992년 천안 아산 지역에서 설립돼 충청남도 및 세종특별자치시 10개 시군 지역에 도시가스를 공급하는 회사다. 도시가스 사업은 날씨가 추워지면 돈이 자연스럽게 벌리는, 안정적인 사업으로 여겨진다. 특히 1990년대 도시화가 급속도로 진행되고 아파트가 많이 지어지면서 도시가스의 경쟁력이 높아졌다. 판매량이 증가했고, 공급 권역은 충청남도 및 세종특별자치시 10개 시군 지역으로 확대됐다. 매출액과 이익이 늘면서 조직 규모도 자연스럽게 성장했다. 승진 기회와 임금 상승을 누릴 수 있는 초기 구성원들은 충성도가 높았고 우수한 인재도 꾸준히 유입됐다. 역동적인 조직문화를 바탕으로 회사는 과감한 목표를 설정하고 공격적으로 수요를 개발하고 투자해, 다시 매출 증대와 사업 확장을 이루는 선순환을 창출했다. 이렇게 꾸준히 성장세를 기록한 중부도시가스는 2012년 8000억 원의 매출을 자랑하는 중견기업으로 자리 잡았다.

하지만 위기는 늘 소리소문없이 찾아온다. 2013년 회사의 성장세가 갑작스럽게 꺾였다. 매출은 2013년, 영업이익은 2012년 정점을 찍고 하향곡선을 그렸다. 사업이 갑작스럽게 성숙기에 접어든 것이다. 왜 이런 일이 벌어진 것일까? 도시가스의 보급률이 정체돼 잠재 수요가 고갈되기 시작했다. 또 산업체 연료시장에서 다른 연료와의 가격 경쟁이 격화됐다. 점점 매출액과 이익이 감소함에 따라 조직 규모도 작아지고, 승진 비율과 임금 상승률도 떨어질 수밖에 없었다. 성장의 관성에 익숙한 기존 직원들의 업무 몰입도가 떨어지고 우수 인재도 더 이상 들어오지 않았다.

조직에 10년 넘게 팀장, 임원을 수행하는 사람들이 나타나기 시작했다. 갑자기 모든 것이 멈춰버린 듯했다. 직원들은 소극적으로 변했고, 회사 또한 신사업 개척에 소극적인 자세를 취하면서 선순환의 고리가 하루아침에 역방향으로 순환하기 시작했다. 근본적인 변화가 필요했다.

다시 한번 반전. 현재 중부도시가스는 기존의 정체성에서 벗어나 새로운 사업체로 변신 중이다. 2018년 사명도 JB주식회사로 바꿨다. 성숙기에 들어서 기간산업체지만 회사 안에는 스타트업 같은 생기가 넘친다. 대기업도 입사 1년 내 퇴사율이 30% 정도라고 하는데, 이 회사는 최근 1년 자발적 퇴사가 한 명도 없다고 한다. 직원의 평균 연령은 36.6세로 젊다. 인사 담당자는 “작년까지만 해도 구성원들이 회사의 문화가 ‘바뀌는 중’이라고 생각했다. 이제는 구성원들이 어떻게 바뀔지는 모르지만 회사는 분명히 ‘좋게 바뀐다’는 희망을 기정사실로 믿게 됐다”고 자랑했다. 길게는 지난 7년, 짧게는 새로운 한권희 CEO가 취임한 후 1년여 만에 나타난 변화다. JB주식회사에 그동안 무슨 일이 벌어진 것일까?

젊은 스타트업이 새로운 기업 문화를 도입하는 것은 자연스러운 과정일 수 있다. 하지만 전통적인 성숙기 산업의 회사가, 특히 외부적 위협이 없는 상황에서 스스로 변화를 적극적으로 도입하기는 쉽지 않다. 조직 개발의 대가인 심리학자, 쿠르트 레빈은 조직의 변화를 해빙, 변화, 재결빙의 3단계로 설명한다. 신생 조직은 해빙의 과정이 필요 없다. 하지만 기존 조직은 중대한 변화에 앞서 해빙의 과정을 거쳐야 한다. 특히 우리 뇌는 변화를 싫어한다. 뇌 과학자들은 뇌가 심지어 변화하지 않도록 설계돼 있다고까지 설명한다. 조직도 마찬가지다. 해빙 없이 의도한 변화를 일으키는 것은 거의 불가능하다. 하지만 수많은 조직이 이 부분을 간과하고, 기존 문화에 새로운 것을 도입하기만 하면 회사가 바뀐다고 생각한다. 기존의 안정성에 기대어 적극적으로 선제적 변화를 실천하지 않는 기업은 오늘날 극심한 경쟁시대에서 살아남을 수 없다. 기업 또한 스스로 변화해야 한다. 물론 쉬운 일이 아니다. 다음에서 JB주식회사가 어떻게 구성원들 개개인의 생각을 바꿈으로써 조직문화를 바꿔나가고 있는지를 소개하고자 한다.

느리지만 근본적인 변화, JB Way의 구축

2012년 조직의 성장이 둔화되던 때, 회사는 조직문화에 주목했다. 기존의 성공 경험과 지식에 안주한 직원들은 연공서열에 따른 위계질서를 강조하고 새로운 시도보다는 리스크 관리에 천착하는 책임 회피 성향과 조직 이기주의에 물들었다. 조직문화가 전반적으로 폐쇄적으로 변했다. 이에 당시 CEO는 조직의 정체성에 근본적인 물음표를 던졌다. 그리고 미래 경영 환경에 적합하게 발전하는 데 필요한 조직문화의 그림을 새롭게 그리기 시작했다. 당시 즉각적인 신사업 투자나 위기 상황 강조, 외부 전문가 영입 등 일반적인 위기 경영에서 고려할 수 있는 카드를 그들도 고려하지 않은 건 아니다. 하지만 회사는 양적 성장, 위기의식 고취, 외부 수혈 등을 통한 단기간의 개선보다 시간이 좀 걸리더라도 보다 근본적인 변화 방법을 택했다. ‘JB Way’라고 부르는 자기들만의 조직문화상을 정의하고, 이를 토대로 조직문화를 구축하는 구체적인 노력을 기울였다.

조직구성. 2012∼2013년에 JB Way를 정의하기 위한 내부 인력으로 구성된 전담팀을 발족했다. CEO, 경영진 등의 인터뷰를 통해 조직 체계와 경영이념을 확정하고, 구성원 설문 조사, 포커스그룹 인터뷰 등을 통해 JB Way의 핵심 가치를 확정했다.(그림 1) 과거와 미래, 사업적 성장과 조직문화의 변화 등의 내용이 포함됐다. 또 이 내용을 내재화하기 위해 전 구성원 집체 교육을 실시했다. 그다음으로 가치에 기반한 행동 원칙을 확정했다. 행동 원칙은 지금도 꾸준히 진화하고 있다.

일상의 변화. 조직의 변화를 조직 전체에 정착시키기 위해서 조직문화 전담팀을 조직하고, 다양한 방식으로 구성원들에게 자극을 주기 시작했다. 디자인적인 측면에서 회사의 외관과 CI 등의 디자인에 공을 들였다. 그들이 가진 가치들이 공간에 자연스럽게 녹아들도록 디자인했다. 회사의 계단이며 회의실 표지에도 그들의 가치를 적어서 직원들에게 무의식적으로 가치를 각인했다. 회사는 전달하려는 ‘내용’도 중요하지만 전달하는 ‘형식’에 특히 공을 들였다. 상금을 줄 때도 통장으로 입금해주는 것이 아니라 보기 좋은 봉투에 따뜻한 메시지를 적어서 전달하는 식이다. 전달하는 메시지에도 IT 회사에서나 볼 수 있을 법한 위트 있는 디자인을 더 했다.(그림 2)

지속적인 Messaging. 메시지를 전달하기 위한 구체적 노력도 지속됐다.(그림 3) 최소 월 1회 이상, CEO가 공감마당이나 e메일을 통해 지속적으로 회사의 비전과 나아갈 길을 직접 말했다. 특히 JB Way Day에는 핵심 가치와 관련한 포상과 이벤트를 마련해 구성원들에게 조직의 가치를 전달했다. 매일 아침 핵심 가치 실천 사례를 공모해 사내 방송을 통해 전달했다. 구성원들이 직접 사례를 제공하는 한편, 방송 녹음에도 참여했다. 매년 3분기에는 회사의 당면 과제를 토론하는 워크숍을 진행했다. 이를 통해 구성원들의 의견을 반영해 JB Way를 진화시켰다. 무엇보다 중요한 포인트는 CEO가 직접 JB Way의 핵심 내용 혹은 기존과 달라진 새로운 중요한 내용을 수시로 나서서 설명했다는 점이다. 특히 2017년 하반기 부임한 한권희 대표는 대기업 영업 담당 임원 출신으로 회사에 새로운 기운을 불어넣었다. 조직과 개인의 비전의 중요성을 설파하고, 조직의 변화를 촉진하는 데 앞장섰다. 예컨대, 구성원들로 하여금 비전을 적어서 제출하게 하고, 회사가 그것을 포상함으로써 역동적인 변화를 지지했다. 매달 직접 만나는 자리를 마련하는 한편 CEO가 직접 나서 공감 마당과 희망의 메시지를 전한 것은 직원들이 변화하는 현실을 직시하고 희망을 가질 수 있도록 도왔다.

GWP 프로그램을 통한 구성원 지지 확보. 일하기 좋은 기업(GWP) 프로그램을 도입해 새로운 조직문화에 맞는 제도 개선을 시도했다. 시차 출퇴근제, 건강 돌봄 프로그램, 자율 복장 등 구성원들의 개인적인 일상을 배려하는 제도(생일 기념 조기 퇴근, 스트레스 관리 등)들을 시행했다. 특히 구성원 가족을 대상으로 사내 공간을 개방한 것은 구성원들에게 회사가 일과 가정의 조화를 지지한다는 메시지를 줌으로써 큰 호응을 얻었다.

‘학습’과 ‘성장’의 마인드셋. 사내 교육의 초점을 단순 지식 전달에서 학습과 성장으로 바꿔서 다양한 구성원을 대상으로 성장 프로그램을 도입했다. 혁신 기업 방문의 기회를 전 사원에게 제공해 견문을 넓히고 회사에 대한 자부심을 갖는 계기를 꾸준히 제공했다. 이런 프로그램은 강제가 아닌 직원들로 하여금 자발적으로 신청하도록 해서 참여에 따른 프로그램의 효과를 강화했다.

HR 제도와 JB Way의 일치. HR 제도도 JB Way와 회사의 비전에 따라 전략적으로 일치시켰다. 특히 JB Way의 인재상에 걸맞은 인재를 선발하기 위해 철저한 면접관 교육을 실시하고 ‘잘난’ 인재가 아니라 JB에 ‘맞는’ 인재를 선발하는 방향에 초점을 맞췄다. 직급 체계를 단순화하고 역할을 명확히 했다. 개인 평가에 전사 성과에 따른 인센티브를 추가하는 방식으로 개인이 아닌 조직 성과의 비중을 대폭 상향했다. 복리 후생에 있어서도 구성원들이 선택할 수 있는 자율적인 운영 사항을 늘리고 온라인 시스템을 구축해 선택권을 확대했다. 또 조직 내 부서를 이동할 때도 내부 지원 시스템을 구축하고, 최근에는 애자일 조직 체계도 도입했다.

소통 채널의 확대. 철저한 익명성에 기반한 조사와 피드백을 회사 경영에 반영하고 있다. 구성원 간의 소통과 팀별 협업을 활성화하고, CEO와의 정례적인 면대면 소통을 이어가고 있다. 매달 CEO와 함께 하는 공감마당과 더불어 매주 PLUS2025 비전 달성을 위해 공유하고 싶은 안건을 공유하는 소통마당, 비전마당, 미래마당 등을 운영하고 있다. 또 그룹 게시판을 세분화해 비대면 소통 채널을 확대했다. 행사/교육/세미나 후기 및 맛집/핫플/핫딜 등 업무와 무관한 정보도 구성원 간 자유롭게 공유하고 소통할 수 있도록 구성했다.

리더십의 변환. 특히 리더들의 역량 향상에 많은 투자를 했다. 먼저, 전체 팀장을 대상으로 2주 집체 교육 중 3일간 그룹 코칭하는 프로그램을 진행했다. 그리고 6개월 후 4시간씩 8회에 걸친 보수 그룹 코칭을 실시했다. 개개인의 리더십을 프랑스 경영대학원 인시아드(INSEAD)가 개발한 360도 피드백 도구를 사용해 점검하고, 리더십을 향상할 수 있도록 지원했다. 보통 기업들은 임원 코칭을 한 후 팀장 코칭을 하거나 임원들만을 대상으로 코칭을 하는 경우가 많다. 하지만 JB주식회사는 리더로서 가장 중요한 사람은 현장에서 직접 조직을 이끌어 가는 팀장들이라고 판단해 팀장들에게 교육 기회를 우선 제공했다. 그뿐만 아니라 이후 진행된 임원 코칭에는 CEO를 포함한 모든 경영진이 참여했다. 이후 신임 팀장을 대상으로 다시 그룹 코칭을 진행했는데, 당시 팀원이었던 신임 팀장들이 마치 이전에 교육을 받은 것처럼 내용을 잘 알고 있었다. 이미 현장에서 이전 팀장들로부터 교육 내용을 체화했기 때문이었다. 같은 내용을 전체 임원들에게도 전달함으로써 일관된 교육 내용이 구성원들 전체에 내재화될 수 있도록 했다. 그뿐만 아니라 교육 담당자는 코치 양성 교육에도 참여해 이후 타 직급 교육에서도 하나의 방향성을 갖고 교육을 기획하고 진행할 수 있도록 지원했다.

JB의 변화는 현재진행형

2016년 바닥을 찍은 JB주식회사의 매출은 그 이후로 성장세를 이어가고 있다. 위와 같은 조직문화의 변화가 매출 성장에 직접적인 영향을 미쳤다는 정량적 근거는 없다. 2017∼2018년의 기록적인 한파가 매출 신장에 미친 역할을 무시할 수도 없다. 하지만 회사 내 구성원들은 집단과 위계를 중시하던 조직문화가 혁신과 목표, 성과 중심으로 바뀐 변화가 중요한 영향을 미쳤다고 생각하고 있다.

7년간 조직문화를 변화시켜온 회사의 노력은 어떻게 나타나고 있는가? 조직문화 면에서 전 사원 대상의 자체 설문 조사 결과 변화 지표가 눈에 띈다.(그림 5) 10가지 항목 3개의 복수 응답에서 가장 높은 점수를 차지한 것은 워크-라이프 밸런스이다. 이는 2014년부터 꾸준한 성장세를 보여 18.9%에서 2018년 58.3%의 직원이 회사에 가장 만족하는 요소로 꼽았다.

업무 수행의 자율권은 2017년 33.1%에서 2018년 42.9%로 향상됐다. 특히 도전 정신을 장려하는 문화의 측면에서는 2017년 4.4%에서 17.9%가 변화를 체감한다고 답했다. 회사에 대한 불만 요소로는 ‘회사의 성장 가능성이 보이지 않는다’는 답변이 과거 1위를 차지했으나 2018년에는 단 19%만이 답을 해 구성원들에게 성장 가능성에 대한 인식이 어느 정도 자리 잡았음을 알 수 있다.

2018년 중부도시가스는 JB주식회사로 이름을 바꿨다. 그들의 주축 산업인 도시가스를 회사 명칭에서 뺀 것이다. JB는 ‘JB, 도시가스를 넘어 생활에 가치를 더하다’라는 비전을 선포하고 사업 분야를 확대하고 있다. 도시가스나 열병합 발전에 더해 바이오가스 플랜트 분야와 생활 플랫폼 사업에도 진출했다. 기존 사업의 틀에 얽매이지 않고 새로운 사업가로서 시장을 개척해 나가는 데 회사가 적극 나서고 있다. 또 2019년 초 애자일 조직을 도입하고, 새로운 안전관리 방법을 모색했다. 도시가스 사업은 관리가 주 업무라 해도 과언이 아니다. 기존 인력이 하던 일에 AI를 도입하는 방안도 적극 검토 중이다. 기존 인력의 반발이나 저항이 예상되지만 크지는 않을 전망이다. 도전 정신을 장려하는 문화가 자리 잡는다면 말이다.

JB주식회사는 매출 하락의 위기를 위기의식 극대화, 외부 인사 영입, 즉각적 신사업 투자 등 일반적인 방식으로 돌파하려 하기보다는 조직문화를 다잡는 노선을 선택해 지난 7년간 각고의 노력을 했다. 자신들의 DNA와 시장 변화의 유연성을 염두에 둔 JB Way는 구성원들에게 이제 바이블이 됐다. 그에 따른 구체적인 행동 전략은 유연하게 바뀌고 있으며, CEO를 통해 정성스럽게 구성원들에게 전달된다. 이렇게 JB주식회사는 기존의 안전지대를 벗어나 젊고 패기 있는 조직으로 변신하고 있다. 조직문화 면에서 많은 투자를 한 JB는 이제 막 가시적 성과를 내기 시작했다. 앞으로 실천해야 할 단계는 시장에서 독보적 존재가 되는 것, 실질적인 사업 성과를 내는 것이다. 신성장 동력을 창출하고 기존 사업 분야의 혁신을 통해 성과를 냄으로써 전체 구성원들의 자긍심을 공고하게 만들어야 할 것이다.


필자소개
김현정 숭실대 혁신코칭컨설팅학과 주임교수 hyun8980@gmail.com,
정용식 JB주식회사 변화관리실 팀장 viondui@jbcorporation.com
김현정 교수는 이그제큐티브 코치로 대기업 임원과 팀장을 대상으로 코칭 활동을 하고 있으며 숭실대 혁신코칭컨설팅학과에서 코치를 양성하고 있다. 미네소타대 상담심리학 석사를 거쳐, 컬럼비아대에서 조직 및 리더십 전공 박사 학위를 받았다. 인시아드 글로벌 리더십센터 연구원, 삼성전자 리더십 개발센터, 숭실대 경영학부 조교수를 역임했다. 2018년부터 JB주식회사 임직원 대상 코칭을 진행했다.

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