DBR 196호를 읽고

이른바 ‘뉴노멀(New Normal) 시대’에 진입함에 따라 수많은 기업들은 불확실성에 대처하기 위해 기업 내부적으로 다양한 시나리오를 근간으로 대응 방안 수립에 고심하고 있다. 그동안 하드웨어(Hardware)적인 변화와 혁신을 펼쳐왔던 전통적인 굴뚝산업인 기계 제조업은 이제 글로벌 경쟁 체제에 본격적으로 돌입하면서 유연한 조직 문화의 혁신에 대한 관심을 높이고 있다.

최근 협력회사를 방문하던 중 우연히 직원들의 대화를 듣게 됐다. 그 내용은 가히 충격적이었다. “불확실성에 대한 대응 방안으로 새로운 아이디어를 내봐야 나한테 돌아오는 일만 많아집니다.” 참 씁쓸한 조직 문화의 단면을 엿본 듯했다. 한 조직의 구성원이 되고 나면, 당연히 자신이 속한 조직이 잘되기를 바란다. 그래서 조직에 도움이 될 만한 새로운 아이디어도 제시하게 된다. 그런데 보상은커녕 아이디어를 실행하기 위한 추가적인 업무만 더 떠안게 된다면 과연 그 조직이 창의적인 아이디어를 제대로 내놓을 수 있을까? 물론 어려울 것이다. 아이디어가 떠올라도 서로 눈치만 보며 속으로 삼키게 되기 때문이다. 이러한 분위기가 지속되면 조직은 경직될 수밖에 없고 주어진 업무만 처리하게 되는 수동적 형태로 변화하게 된다. 끊임없는 혁신과 창의적 아이디어로 살아남아야 하는 경쟁 사회 속에서 이러한 조직에서 남은 것은 어두운 미래뿐이다.

그렇다면 어떻게 해야 창의적이고 유연한 조직을 만들 수 있을까. 이에 대한 해답을 DBR 196호에서 집중적으로 다룬 ‘Flexible Company’에서 직간접적으로 찾아볼 수 있다.

필자가 가장 먼저 주목했고, 이 글에서도 강조하고 싶은 것은 ‘조직 문화의 개선’이다. “변화를 끝내는 순간, 모든 것이 끝나고 만다”는 벤저민 프랭클린의 말대로 불확실성에 대한 새로운 변화와 혁신, 혹은 아이디어에 대해 위험감수(Risk Taking)를 할 수 있는 조직 분위기 조성과 신속한 의사결정을 위한 조직 재정비가 필수적이다. 두 번째로 생각해볼 문제는 주어진 업무에 대한 성과에만 치중하며 주변을 돌아보지 않는 것이다.무임승차를 하기 위한 협력, 면피성 협업 대신 적극적으로 상호 협력하며 몰입할 수 있는 분위기를 조성해야 한다. 유연한 조직을 위해 고민해야 할 세 번째 핵심 문제는 인재 채용에서부터 내부 인력 육성, 리더십 확립까지 ‘유연성과 개방성’ ‘권한 위임의 관점’에서의 고민이다. DBR 196호 스페셜 리포트에서 이러한 논의가 충분히 잘 다뤄졌고, 필자 역시 이로부터 많은 것을 배울 수 있었다.

조직의 유연성 확보는 전체적인 가치사슬(Value Chain)에서 유형과 무형, 소프트웨어와 하드웨어 측면 등 다방면에서 검토와 실행이 이뤄져야 한다고 생각한다. 이번 스페셜 리포트를 꼼꼼히 읽으면서 세계에서 가장 유연한 가치사슬 체계를 확보했더라도, 이를 운영하는 실행 주체인 조직과 인사 측면의 유연성이 확보되지 않는다면 그 모든 것이 공염불에 그칠 수 있다는 사실 역시 깨닫게 됐다.

전요한

DBR 제10기 독자 패널(동화엔텍)