MIT Sloan Management Review
불확실한 시장에 제품을 출시하려면
얀-마이클 로스(Jan-Michael Ross),얀 헨드리크 피시(Jan Hendrik Fisch) | 264호 (2019년 1월 Issue 1)
Article at a Glance
질문
기업은 불확실한 시기에도 시장을 개척해야 할까? 아니면 상황을 주시하며 기다리기 전략을 취해야 할까?
연구를 통해 얻은 해답
1. 많은 기업이 출시를 유보하고 그동안 R&D 활동을 수행하는 방식으로 이점을 얻는다.
2.이렇게 하면 변덕스러운 시장을 순항하는 데 필요한 역량을 구축할 수 있다.
3. 또 이런 전략은 경쟁사들이 관련 활동을 모방하기 힘들다는 점에서 유리하다.
고객의 니즈를 예측한다는 것은 늘 까다로운 일이다. 일례로 2005년에 실시한 한 설문조사 결과를 보면, 기업 임원 중 80%는 자신의 회사가 고객에게 우수한 제품을 전달하고 있다고 믿었지만 고객들이 그에 동의한 경우는 고작 8%였다. 1 오늘날처럼 모든 게 불확실한 시기에는 고객을 만족시키기가 더 어렵다. 정치, 이민 양상, 무역 정책의 변화까지 국제 상거래의 기반을 흔들고 있다. 소비자들은 인터넷 덕분에 더 많은 정보로 무장했고 소셜미디어 때문에 더 변덕스러워졌다. 이 모든 요인을 고려하면 (그리고 기술 변화 속도와 빈도까지 고려한다면) 고객의 향후 니즈를 예측하는 것이 바보들의 장난처럼 느껴질 지경이다.
고객 선호도를 잘못 판단했을 때 따르는 분명한 손실들을 생각해볼 때 제품 출시를 눈앞에 둔 기업은 시장의 엄청난 불확실성에 어떻게 대응해야 할까? 불확실성이 없어질 때까지 상황을 ‘주시하며 기다리기’ 전략을 취해야 할까? 아니면 전면적 상품 출시를 위해 자원을 투입하고 불확실성을 이겨내야 할까?
시장에 일찍 진입하는 편이 낫다는 게 최근의 일반적인 통념이다. 그러나 필자들이 550개 제조회사를 연구하고 매몰비용이 큰 서비스 업체들을 분석한 결과 퍼스트 무버(first mover) 전략이 항상 정답은 아닌 것으로 밝혀졌다. (‘연구내용’ 참고.) 최초가 되는 것보다 잘하는 것이 중요하기 때문이다. 필자들은 이 둘을 합친 접근법으로 유리한 입지에 오른 회사들을 많이 목격했는데, 이를 ‘행동하며 주시하기(act and see)’ 전략이라 명명했다. 신제품에 대한 대규모 출시를 미루고 그 시간에 효과적인 R&D 활동을 벌여서 값진 통찰력과 역량을 얻어 성급하게 돌진하는 경쟁자들을 따돌리고 경쟁 우위를 확보하는 것이다. 하지만 행동하며 주시하기 전략을 실행한다는 건 쉬운 일이 아니다. 비즈니스 리더들은 회사가 이런 범용적인 실험을 통해 효과적인 학습을 할 수 있는 인력과 구조를 갖추고 있는지부터 확인해야 한다. 2
불확실성 속에서 실험을 한다는 것이 완전히 새로운 주장은 아니다. 특히 발견 중심의 계획(discovery-driven planning), 탐색을 통한 학습(probe and learn), 단련된 기업가정신(disciplined entrepreneurship), 적극적 대기(active waiting) 같은 개념에 익숙한 사람들에게는 더 그럴 것이다. 그럼 행동하며 주시하기 전략은 뭐가 새로운 걸까? 필자들의 연구 결과는 제품을 출시하기 전에 수행하는 실험을 통해 불확실한 시장 환경에서 가치를 창출하는 역량을 어떻게 개발할 수 있는지 그 방법들을 제시한다. 더 중요한 것은 이런 역량은 경쟁자들이 모방하기 힘들다는 점이다.
현명하고 적극적인 접근법
곧 진출하려는 시장에 어떤 불확실성이 있는지도 고려하지 않고 제품 출시를 결정하는 관리자들이 있다. 3 이는 부족한 정보를 바탕으로 시장 수요가 없을지도 모르는 신제품에 베팅하는 꼴이다. 주위에서 흔히 볼 수 있는 이런 접근법은 너무 무모한 까닭에 이를 과연 전략이라 불러야 하는지도 모르겠다.
불확실성을 간과하는 것보다 좀 더 지각 있는 태도는 불확실성을 피하는 것이다. 투자 이론에 따르면 택할 수 있는 옵션이 여러 개일 때 기업은 어느 하나에 헤어날 수 없을 정도로 자원을 집중하지 말고 시장을 빈틈없이 주시하며 기다려야 한다. 하지만 이 전략에도 문제는 많다. 첫째, 이 접근법은 시간이 지나면서 불확실성이 해결될 것으로 가정하지만 정말 그렇게 될지는 알 수 없다. 둘째, 기다리는 동안 이뤄지는 학습은 소극적일 수밖에 없다. 게다가 회사는 시간을 낭비할 수도 있다. 그 시간에 거친 시장에서 경쟁력을 유지하는 데 필요한 기술과 역량을 계속 갈고 닦을 수도 있었기 때문이다. 셋째, 이런 접근법은 좀 더 공격적인 경쟁자들보다 뒤처질 수 있는 심각한 리스크를 수반한다.
또 하나의 지각 있는 대안은 시장에 최초로 진입하는 것이다. 이는 실리콘밸리에서 받드는 소중한 교리지만 종종 그 가치는 지나치게 부풀려진다. 고객 수요를 철저히 파악하지 못하면 이런 식의 제품 출시는 위험하다. 게다가 회사가 돌이킬 수 없을 정도로 막대한 투자를 했다면 더욱 위험하다. 1999년에 파산 신청을 한 위성전화 회사인 이리듐(Iridium)은 아무도 원치 않는 (또 필요로 하지 않는) 네트워크를 글로벌 규모로 출시하는 데 50억 달러를 썼다. 동시대에 활동한 벤처기업인 웹밴(Webvan)도 마찬가지다. 이들에게는 온라인 주문을 바탕으로 식자재를 배송한다는 뛰어난 아이디어가 있었다. 웹밴은 재빨리 규모를 확장했지만 이윽고 자신들의 사업 아이디어가 시대를 너무 앞서갔다는 것을 깨달았다. 실질적인 수요는 없었고 2001년에 회사는 파산했다.
행동하며 주시하기 전략은 현실적인 인내와 적극적인 학습을 결합한다. 회사는 대규모 출시를 미뤄서 눈앞에 놓인 불확실성은 일단 낮춰야 한다는 사실을 수용한다. 하지만 그렇게 미루는 동안 적극적으로 실험을 전개해서 고객과 시장에 대한 정보를 더 많이 확보한다. 아직은 조정 가능한 신제품을 가지고 제한된 시장에 조심스럽게 발 하나를 집어넣어 고객의 취향을 가늠하고, 갖고 있던 가정들을 검증하고, 회사 역량을 더욱 개발하는 것이다. 그리고 신제품이나 신기술을 마침내 출시했을 때 그동안 쌓은 역량을 바로 투입해서 더 낮은 비용과 더 효과적인 방법으로 시장 기회를 포착한다. 4
이렇게 추가 역량을 개발하면 성공에 결정적인 경쟁 우위를 얻을 수 있다. 가령, 제품 출시 이전에 고객에 대해 더 나은 데이터를 확보하면 이후 제품을 출시했을 때 그만큼 보상받을 수 있다. 패션 소매업체인 자라(Zara)의 모기업인 인디텍스(Inditex)의 CEO인 파블로 이슬라(Pablo Isla)는 자라가 성공할 수 있었던 이유는 속도가 아니라 정확성 때문이라고 강조한다. 이때 정확성이란, 고객이 정말 원하는 것을 알기 위해 다양한 상품을 출시하고 이를 통해 고객 데이터를 수집한 후, 그 분석 결과를 다시 제품 기획에 녹여 넣는 방식으로 구현된다. 경쟁사들은 이런 자라를 따라잡기 위해 진땀을 흘려왔다. 5
MIT에서 재무경제학 교수로 있는 로버트 핀디크(Robert Pindyck)가 설명했듯이 수요가 불확실한 상황에서는 학습 곡선이 실제로 선택할 수 있는 것들의 가치에 중대한 영향을 미친다. 6 전면적인 생산 이전에 더 많은 것을 학습하면 상품의 상업화 비용을 낮추면서 그 제품의 잠재적 가치는 높일 수 있다. 또한 이런 접근법은 실험 의지가 약한 경쟁자들 사이에 불확실성을 남겨두는데 이는 전략적으로 유용하다. 경쟁사들이 당신의 회사를 모방하려 애쓰는 사이 그들은 공격적으로 대응하지 못하고 결국 그들은 ‘자리를 양보’하게 되기 때문이다. 7
예를 들어 현대자동차는 유류 파동을 겪은 뒤 조직의 학습지향성과 역량 개발 방침을 바꿨다. 현대차는 생산 활동을 통해 배우는 대신 생산 이전에 더 많은 것을 학습하기 위해 R&D 투자 비중을 높였다. 공격을 위해 기다리는 동안 적극적으로 학습에 나서 불확실성의 긍정적인 면은 취하고 그 약점인 리스크를 제한한 것이다. 경제적 불확실성이 줄어들자 현대차는 고객들이 원하는 강력한 제품을 출시했고 이후 매출을 올리고 경쟁사들도 따라잡을 수 있었다. 8
출시 전에 시장을 배우는 세 가지 방법
시장환경이 불확실한 시기에 제품 출시 이전에 수행하는 실험의 가치를 알고 싶다면 판카즈 게마와트(Pankaj Ghemawat)가 한 말을 되새겨보자. “물론 학습은 저절로 일어나지 않는다. 그건 신규 벤처들의 경우도 마찬가지다.” 9 행동하며 배우기 위한 프로세스를 제대로 갖춘 회사라면 불확실한 시기에 실험을 위해 더 많은 자원을 R&D에 투입함으로써 가치를 높일 수 있다. 그러나 이런 역량이 없다면 R&D 투자를 늘려도 자원만 낭비하고 만다. 필자들의 연구 결과를 보면 실험에서 얻은 학습 내용을 주기적으로 가치로 바꿔내는 회사들은 다음과 같은 세 가지 특징이 있다.
1. 실험에 최적화된 능력 있는 인재들을 기용하라. 학습한 내용을 가치로 전환하려면 먼저 의미 있는 통찰을 찾아내야 한다. 그런 다음 조직의 여러 부문에 정보를 제공하고, 그들을 서로 연결하고 동기부여하는 방식으로 통찰을 활용해야 한다. 10
유수의 대학에서 교육받은 과학자들과 엔지니어들은 이 과정의 전후 단계를 모두 촉진할 수 있다. 이들은 의미 있는 데이터를 발굴하고 인과관계를 밝히는 실험들을 설계해 본 경험이 풍부하다. 또한 실험을 수행하면서 겪게 되는 모든 일, 즉 자원을 확보하는 것부터 발견한 결과물에 대해 사업 허가를 내는 일까지 여러 사안을 처리하기 위해 다양한 부서에서 도움을 얻는 데도 익숙하다. 이런 재능은 기업이라는 환경에서도 굉장히 유용하게 활용될 수 있다. 가령 홀로 틀어박혀 있다 보면 엔지니어가 아무도 필요로 하지 않는 기발한 상품을 개발할 수 있고, 홀로 일하는 마케터 역시 기술적으로 실현 불가능한 제품을 꿈꿀 수 있기 때문이다. 성공적인 실험에서는 마케팅팀과 연구소(프로세스 엔지니어를 포함해)가 학습 과정 내내 활발히 교류한다. 회사 프로세스에 통찰을 결합하는 능력은 신제품 출시를 위한 회사 역량을 키우는 데 상당히 중요하다. 비즈니스 리더들은 기술 인력을 채용할 때, 실험 과정에서 훈련됐는지가 개인의 탁월한 능력만큼이나 중요하다는 점을 염두에 둬야 한다.
2. 핵심 사업의 자산을 활용하라. 회사 연구소에서 발견한 신제품 기회가 기존 사업에는 전략적으로 중요하지 않을 때도 있다. 회사가 새로운 영역이 낯설고 관련 경험이 부족하다는 점을 감안하면 이런 기회를 의미 있는 가치로 바꾸기는 특히 어렵다 할 것이다. 보통 그렇게 되면 출시 전 학습에 많은 비용이 들어가고 효율성이 떨어지기 쉽다.
필자들이 발견한 바에 따르면 그런 기회보다는 회사의 핵심 사업과 관련이 깊은 기회를 탐색할 때 효과가 높다. 과거 경험과 기존 역량을 활용할 수 있기 때문이다. 이에 따라 담당자들은 어떤 인과관계가, 어떤 상황에서 의미를 갖는지 확실히 알 수 있다. 실험을 통한 학습 효과도 출시된 신제품이 기존 제품과 비슷할 때 더 높다. 제품이 유사하면 중요한 학습 내용을 더 쉽게 파악하고 적용할 수 있다. 게다가 핵심 사업과 밀접한 실험은 투입 비용이 낮다. 회사가 사업 모델이나 요소 등 기존 자산을 재활용할 수 있기 때문이다.
비용 효율이 높은 학습은 소진율(learn-to-burn ratio)도 높다. 학습 소진율이란 어떤 활동 과정에서 입수된 정보를 관련 실험을 수행하는 비용으로 나눈 비율을 말한다. 11 학습 내용이 전달되지 않거나 활용되지 않고 있다면 비즈니스 리더들은 과학자와 엔지니어들에게 무턱대고 실험을 수행하도록 설득하는 대신 학습 소진율이 증대될 수 있는 방법을 찾도록 독려해야 한다. 그래야 현재 회사가 가진 경쟁력을 시장 불확실성을 다스리는 도구로 활용할 수 있기 때문이다.
3. 산업의 생애주기와 연계해 실험을 수행하라. 성숙한 산업에서 불확실성에 대처하는 전략은 신생 분야에서 불확실성을 다루는 전략과 상당히 다르다. 어떤 산업의 생애주기에서 초반기는 광범위한 실험과 반복, 변형을 통해 가치를 극대화할 수 있다. 시장의 세부 영역들이 대부분 불확실하고 미탐색된 상태이기 때문이다. 그러나 성숙한 산업의 경우에는 기존 사업을 추진하면서 이미 학습 기회들을 활용한 상태이므로 폭발적 성장이 가능한 다른 분야들을 살펴봐야 한다.
이에 대한 좋은 예로 요즘 자동차 산업을 생각해보자. 가솔린 엔진의 경우에는 이미 시장이 성숙한 상태이므로 아무리 개발을 해도 큰 가치로 이어지기 힘들다. 즉, 가솔린 엔진 시장의 학습 소진율은 매우 낮다. 하지만 전기차 시장은 훨씬 더 유망하다. 전기차 기술에 대한 R&D 투자는 그 값어치를 톡톡히 할 것이다. 실제로 이 시장은 전망이 아주 밝아서 예전 기술을 새로운 기술로 전환하는 효과적인 방법을 파악하는 R&D 활동도 현명한 투자라 할 수 있다.
현명한 실패를 위한 레서피
올바르게만 수행된다면 출시 전 R&D 활동은 불확실한 시기에 의미 있는 경쟁 우위를 제공해줄 수 있다. 그렇다고 이런 ‘행동하며 주시하기’ 전략이 모든 회사에 적합한 건 아니다. 예를 들어, 제품 생산에 들어가기 이전에 수년간 투자를 요하는 사업들은 새로운 정보에 대응할 만한 유연성이 떨어지기 때문이다. 그러나 불확실성이 지배하는 시장에서 다른 대부분의 기업은 이런 전략을 고려해야 한다.
전략과 혁신 전문가인 리타 맥그래스(Rita McGrath)와 이안 맥밀란(Ian MacMillan)이 지적했듯이 불확실성 속에서 기업이 새로운 성장 기회에 자원을 투입하려면 과거의 접근법은 폐기해야 한다. 12 가장 먼저 ‘실패를 피하려는 성향’부터 버려야 한다. 제품 관리자와 마케터들은 제품 출시를 미루고 더 많은 자금을 R&D에 투자하는 것이 좋은 전략이라는 사실을 경영진에게 설득하려 할 때마다 반복적으로 이런 성향을 드러내곤 한다. 하지만 실패에 대한 관용 없이는 실험을 해도 회사에 필요한 학습 효과를 절대 얻지 못할 것이다.
아직까지 조직이 실패를 용인하고 배울 수 있게끔 기초를 닦고 준비를 해두는 것도 중요하다. 조직 내에서 능숙하게 실험을 진행하고, 핵심 자산을 활용해 출시 전 학습 효과를 촉진하고, 시장의 미개척 영역들에 집중한다면 이제 기업은 ‘불확실성’을 ‘가치’로 바꿀 수 있다.
번역 ｜김성아 dazzlingkim@gmail.com
필자소개
얀-마이클 로스(Jan-Michael Ross)는 런던에 있는 임페리얼칼리지 경영대학원(Imperial College Business School)의 조교수다.
얀 헨드리크 피시(Jan Hendrik Fisch)는 비엔나경제경영대학교(Vienna University of Economics and Business)의 국제경영학 교수이자 뉴질랜드 해밀턴에 있는 와이카토대(University of Waikato) 연구교수다. 이 기사에 의견이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/60114에 접속해 남겨 주시기 바란다.
질문
기업은 불확실한 시기에도 시장을 개척해야 할까? 아니면 상황을 주시하며 기다리기 전략을 취해야 할까?
연구를 통해 얻은 해답
1. 많은 기업이 출시를 유보하고 그동안 R&D 활동을 수행하는 방식으로 이점을 얻는다.
2.이렇게 하면 변덕스러운 시장을 순항하는 데 필요한 역량을 구축할 수 있다.
3. 또 이런 전략은 경쟁사들이 관련 활동을 모방하기 힘들다는 점에서 유리하다.
| 편집자주 이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2018년 가을 호에 실린 ‘How to Launch Products in Uncertain Markets’을 번역한 것입니다. |
고객의 니즈를 예측한다는 것은 늘 까다로운 일이다. 일례로 2005년에 실시한 한 설문조사 결과를 보면, 기업 임원 중 80%는 자신의 회사가 고객에게 우수한 제품을 전달하고 있다고 믿었지만 고객들이 그에 동의한 경우는 고작 8%였다. 1 오늘날처럼 모든 게 불확실한 시기에는 고객을 만족시키기가 더 어렵다. 정치, 이민 양상, 무역 정책의 변화까지 국제 상거래의 기반을 흔들고 있다. 소비자들은 인터넷 덕분에 더 많은 정보로 무장했고 소셜미디어 때문에 더 변덕스러워졌다. 이 모든 요인을 고려하면 (그리고 기술 변화 속도와 빈도까지 고려한다면) 고객의 향후 니즈를 예측하는 것이 바보들의 장난처럼 느껴질 지경이다.
닫기고객 선호도를 잘못 판단했을 때 따르는 분명한 손실들을 생각해볼 때 제품 출시를 눈앞에 둔 기업은 시장의 엄청난 불확실성에 어떻게 대응해야 할까? 불확실성이 없어질 때까지 상황을 ‘주시하며 기다리기’ 전략을 취해야 할까? 아니면 전면적 상품 출시를 위해 자원을 투입하고 불확실성을 이겨내야 할까?
시장에 일찍 진입하는 편이 낫다는 게 최근의 일반적인 통념이다. 그러나 필자들이 550개 제조회사를 연구하고 매몰비용이 큰 서비스 업체들을 분석한 결과 퍼스트 무버(first mover) 전략이 항상 정답은 아닌 것으로 밝혀졌다. (‘연구내용’ 참고.) 최초가 되는 것보다 잘하는 것이 중요하기 때문이다. 필자들은 이 둘을 합친 접근법으로 유리한 입지에 오른 회사들을 많이 목격했는데, 이를 ‘행동하며 주시하기(act and see)’ 전략이라 명명했다. 신제품에 대한 대규모 출시를 미루고 그 시간에 효과적인 R&D 활동을 벌여서 값진 통찰력과 역량을 얻어 성급하게 돌진하는 경쟁자들을 따돌리고 경쟁 우위를 확보하는 것이다. 하지만 행동하며 주시하기 전략을 실행한다는 건 쉬운 일이 아니다. 비즈니스 리더들은 회사가 이런 범용적인 실험을 통해 효과적인 학습을 할 수 있는 인력과 구조를 갖추고 있는지부터 확인해야 한다. 2
불확실성 속에서 실험을 한다는 것이 완전히 새로운 주장은 아니다. 특히 발견 중심의 계획(discovery-driven planning), 탐색을 통한 학습(probe and learn), 단련된 기업가정신(disciplined entrepreneurship), 적극적 대기(active waiting) 같은 개념에 익숙한 사람들에게는 더 그럴 것이다. 그럼 행동하며 주시하기 전략은 뭐가 새로운 걸까? 필자들의 연구 결과는 제품을 출시하기 전에 수행하는 실험을 통해 불확실한 시장 환경에서 가치를 창출하는 역량을 어떻게 개발할 수 있는지 그 방법들을 제시한다. 더 중요한 것은 이런 역량은 경쟁자들이 모방하기 힘들다는 점이다.
| DBR mini box: 연구내용 필자들은 기업이 불확실한 시장 상황에서 R&D 및 신제품 출시 활동에 자원을 어떻게 할당하는지 파악하기 위해 다양한 업종에 속한 독일의 550개 제조회사를 연구했다. 연구에는 정량적 정보와 정성적 정보가 모두 포함된 독특한 패널 데이터가 사용됐다. 이를 위해 혁신적인 방식의 설문조사와 경영진의 사업 전망을 바탕으로 한 월간 기업환경조사를 실시했고 독일연방통계청에서 발행하는 월간 산업별 판매 데이터를 수집했다. 그런 다음 샘플로 추출된 기업들(대부분 중소기업)을 대상으로 지속적인 연구에 들어갔다. 필자들은 더 나아가 서비스 기업들의 사례를 분석하는 동시에 전략적 경영, 혁신, 기업가정신, 재무 분야의 유명 학술지와 학자들의 서적 및 기사들도 검토했다. 이 같은 자료들을 조사하고 데이터를 분석한 결과, 필자들은 각기 다른 환경 조건에서 구사할 수 있는 다양한 시점별 전략을 개발할 수 있었다. |
현명하고 적극적인 접근법
곧 진출하려는 시장에 어떤 불확실성이 있는지도 고려하지 않고 제품 출시를 결정하는 관리자들이 있다. 3 이는 부족한 정보를 바탕으로 시장 수요가 없을지도 모르는 신제품에 베팅하는 꼴이다. 주위에서 흔히 볼 수 있는 이런 접근법은 너무 무모한 까닭에 이를 과연 전략이라 불러야 하는지도 모르겠다.
불확실성을 간과하는 것보다 좀 더 지각 있는 태도는 불확실성을 피하는 것이다. 투자 이론에 따르면 택할 수 있는 옵션이 여러 개일 때 기업은 어느 하나에 헤어날 수 없을 정도로 자원을 집중하지 말고 시장을 빈틈없이 주시하며 기다려야 한다. 하지만 이 전략에도 문제는 많다. 첫째, 이 접근법은 시간이 지나면서 불확실성이 해결될 것으로 가정하지만 정말 그렇게 될지는 알 수 없다. 둘째, 기다리는 동안 이뤄지는 학습은 소극적일 수밖에 없다. 게다가 회사는 시간을 낭비할 수도 있다. 그 시간에 거친 시장에서 경쟁력을 유지하는 데 필요한 기술과 역량을 계속 갈고 닦을 수도 있었기 때문이다. 셋째, 이런 접근법은 좀 더 공격적인 경쟁자들보다 뒤처질 수 있는 심각한 리스크를 수반한다.
또 하나의 지각 있는 대안은 시장에 최초로 진입하는 것이다. 이는 실리콘밸리에서 받드는 소중한 교리지만 종종 그 가치는 지나치게 부풀려진다. 고객 수요를 철저히 파악하지 못하면 이런 식의 제품 출시는 위험하다. 게다가 회사가 돌이킬 수 없을 정도로 막대한 투자를 했다면 더욱 위험하다. 1999년에 파산 신청을 한 위성전화 회사인 이리듐(Iridium)은 아무도 원치 않는 (또 필요로 하지 않는) 네트워크를 글로벌 규모로 출시하는 데 50억 달러를 썼다. 동시대에 활동한 벤처기업인 웹밴(Webvan)도 마찬가지다. 이들에게는 온라인 주문을 바탕으로 식자재를 배송한다는 뛰어난 아이디어가 있었다. 웹밴은 재빨리 규모를 확장했지만 이윽고 자신들의 사업 아이디어가 시대를 너무 앞서갔다는 것을 깨달았다. 실질적인 수요는 없었고 2001년에 회사는 파산했다.
행동하며 주시하기 전략은 현실적인 인내와 적극적인 학습을 결합한다. 회사는 대규모 출시를 미뤄서 눈앞에 놓인 불확실성은 일단 낮춰야 한다는 사실을 수용한다. 하지만 그렇게 미루는 동안 적극적으로 실험을 전개해서 고객과 시장에 대한 정보를 더 많이 확보한다. 아직은 조정 가능한 신제품을 가지고 제한된 시장에 조심스럽게 발 하나를 집어넣어 고객의 취향을 가늠하고, 갖고 있던 가정들을 검증하고, 회사 역량을 더욱 개발하는 것이다. 그리고 신제품이나 신기술을 마침내 출시했을 때 그동안 쌓은 역량을 바로 투입해서 더 낮은 비용과 더 효과적인 방법으로 시장 기회를 포착한다. 4
이렇게 추가 역량을 개발하면 성공에 결정적인 경쟁 우위를 얻을 수 있다. 가령, 제품 출시 이전에 고객에 대해 더 나은 데이터를 확보하면 이후 제품을 출시했을 때 그만큼 보상받을 수 있다. 패션 소매업체인 자라(Zara)의 모기업인 인디텍스(Inditex)의 CEO인 파블로 이슬라(Pablo Isla)는 자라가 성공할 수 있었던 이유는 속도가 아니라 정확성 때문이라고 강조한다. 이때 정확성이란, 고객이 정말 원하는 것을 알기 위해 다양한 상품을 출시하고 이를 통해 고객 데이터를 수집한 후, 그 분석 결과를 다시 제품 기획에 녹여 넣는 방식으로 구현된다. 경쟁사들은 이런 자라를 따라잡기 위해 진땀을 흘려왔다. 5
MIT에서 재무경제학 교수로 있는 로버트 핀디크(Robert Pindyck)가 설명했듯이 수요가 불확실한 상황에서는 학습 곡선이 실제로 선택할 수 있는 것들의 가치에 중대한 영향을 미친다. 6 전면적인 생산 이전에 더 많은 것을 학습하면 상품의 상업화 비용을 낮추면서 그 제품의 잠재적 가치는 높일 수 있다. 또한 이런 접근법은 실험 의지가 약한 경쟁자들 사이에 불확실성을 남겨두는데 이는 전략적으로 유용하다. 경쟁사들이 당신의 회사를 모방하려 애쓰는 사이 그들은 공격적으로 대응하지 못하고 결국 그들은 ‘자리를 양보’하게 되기 때문이다. 7
예를 들어 현대자동차는 유류 파동을 겪은 뒤 조직의 학습지향성과 역량 개발 방침을 바꿨다. 현대차는 생산 활동을 통해 배우는 대신 생산 이전에 더 많은 것을 학습하기 위해 R&D 투자 비중을 높였다. 공격을 위해 기다리는 동안 적극적으로 학습에 나서 불확실성의 긍정적인 면은 취하고 그 약점인 리스크를 제한한 것이다. 경제적 불확실성이 줄어들자 현대차는 고객들이 원하는 강력한 제품을 출시했고 이후 매출을 올리고 경쟁사들도 따라잡을 수 있었다. 8
출시 전에 시장을 배우는 세 가지 방법
시장환경이 불확실한 시기에 제품 출시 이전에 수행하는 실험의 가치를 알고 싶다면 판카즈 게마와트(Pankaj Ghemawat)가 한 말을 되새겨보자. “물론 학습은 저절로 일어나지 않는다. 그건 신규 벤처들의 경우도 마찬가지다.” 9 행동하며 배우기 위한 프로세스를 제대로 갖춘 회사라면 불확실한 시기에 실험을 위해 더 많은 자원을 R&D에 투입함으로써 가치를 높일 수 있다. 그러나 이런 역량이 없다면 R&D 투자를 늘려도 자원만 낭비하고 만다. 필자들의 연구 결과를 보면 실험에서 얻은 학습 내용을 주기적으로 가치로 바꿔내는 회사들은 다음과 같은 세 가지 특징이 있다.
1. 실험에 최적화된 능력 있는 인재들을 기용하라. 학습한 내용을 가치로 전환하려면 먼저 의미 있는 통찰을 찾아내야 한다. 그런 다음 조직의 여러 부문에 정보를 제공하고, 그들을 서로 연결하고 동기부여하는 방식으로 통찰을 활용해야 한다. 10
유수의 대학에서 교육받은 과학자들과 엔지니어들은 이 과정의 전후 단계를 모두 촉진할 수 있다. 이들은 의미 있는 데이터를 발굴하고 인과관계를 밝히는 실험들을 설계해 본 경험이 풍부하다. 또한 실험을 수행하면서 겪게 되는 모든 일, 즉 자원을 확보하는 것부터 발견한 결과물에 대해 사업 허가를 내는 일까지 여러 사안을 처리하기 위해 다양한 부서에서 도움을 얻는 데도 익숙하다. 이런 재능은 기업이라는 환경에서도 굉장히 유용하게 활용될 수 있다. 가령 홀로 틀어박혀 있다 보면 엔지니어가 아무도 필요로 하지 않는 기발한 상품을 개발할 수 있고, 홀로 일하는 마케터 역시 기술적으로 실현 불가능한 제품을 꿈꿀 수 있기 때문이다. 성공적인 실험에서는 마케팅팀과 연구소(프로세스 엔지니어를 포함해)가 학습 과정 내내 활발히 교류한다. 회사 프로세스에 통찰을 결합하는 능력은 신제품 출시를 위한 회사 역량을 키우는 데 상당히 중요하다. 비즈니스 리더들은 기술 인력을 채용할 때, 실험 과정에서 훈련됐는지가 개인의 탁월한 능력만큼이나 중요하다는 점을 염두에 둬야 한다.
2. 핵심 사업의 자산을 활용하라. 회사 연구소에서 발견한 신제품 기회가 기존 사업에는 전략적으로 중요하지 않을 때도 있다. 회사가 새로운 영역이 낯설고 관련 경험이 부족하다는 점을 감안하면 이런 기회를 의미 있는 가치로 바꾸기는 특히 어렵다 할 것이다. 보통 그렇게 되면 출시 전 학습에 많은 비용이 들어가고 효율성이 떨어지기 쉽다.
필자들이 발견한 바에 따르면 그런 기회보다는 회사의 핵심 사업과 관련이 깊은 기회를 탐색할 때 효과가 높다. 과거 경험과 기존 역량을 활용할 수 있기 때문이다. 이에 따라 담당자들은 어떤 인과관계가, 어떤 상황에서 의미를 갖는지 확실히 알 수 있다. 실험을 통한 학습 효과도 출시된 신제품이 기존 제품과 비슷할 때 더 높다. 제품이 유사하면 중요한 학습 내용을 더 쉽게 파악하고 적용할 수 있다. 게다가 핵심 사업과 밀접한 실험은 투입 비용이 낮다. 회사가 사업 모델이나 요소 등 기존 자산을 재활용할 수 있기 때문이다.
비용 효율이 높은 학습은 소진율(learn-to-burn ratio)도 높다. 학습 소진율이란 어떤 활동 과정에서 입수된 정보를 관련 실험을 수행하는 비용으로 나눈 비율을 말한다. 11 학습 내용이 전달되지 않거나 활용되지 않고 있다면 비즈니스 리더들은 과학자와 엔지니어들에게 무턱대고 실험을 수행하도록 설득하는 대신 학습 소진율이 증대될 수 있는 방법을 찾도록 독려해야 한다. 그래야 현재 회사가 가진 경쟁력을 시장 불확실성을 다스리는 도구로 활용할 수 있기 때문이다.
3. 산업의 생애주기와 연계해 실험을 수행하라. 성숙한 산업에서 불확실성에 대처하는 전략은 신생 분야에서 불확실성을 다루는 전략과 상당히 다르다. 어떤 산업의 생애주기에서 초반기는 광범위한 실험과 반복, 변형을 통해 가치를 극대화할 수 있다. 시장의 세부 영역들이 대부분 불확실하고 미탐색된 상태이기 때문이다. 그러나 성숙한 산업의 경우에는 기존 사업을 추진하면서 이미 학습 기회들을 활용한 상태이므로 폭발적 성장이 가능한 다른 분야들을 살펴봐야 한다.
이에 대한 좋은 예로 요즘 자동차 산업을 생각해보자. 가솔린 엔진의 경우에는 이미 시장이 성숙한 상태이므로 아무리 개발을 해도 큰 가치로 이어지기 힘들다. 즉, 가솔린 엔진 시장의 학습 소진율은 매우 낮다. 하지만 전기차 시장은 훨씬 더 유망하다. 전기차 기술에 대한 R&D 투자는 그 값어치를 톡톡히 할 것이다. 실제로 이 시장은 전망이 아주 밝아서 예전 기술을 새로운 기술로 전환하는 효과적인 방법을 파악하는 R&D 활동도 현명한 투자라 할 수 있다.
현명한 실패를 위한 레서피
올바르게만 수행된다면 출시 전 R&D 활동은 불확실한 시기에 의미 있는 경쟁 우위를 제공해줄 수 있다. 그렇다고 이런 ‘행동하며 주시하기’ 전략이 모든 회사에 적합한 건 아니다. 예를 들어, 제품 생산에 들어가기 이전에 수년간 투자를 요하는 사업들은 새로운 정보에 대응할 만한 유연성이 떨어지기 때문이다. 그러나 불확실성이 지배하는 시장에서 다른 대부분의 기업은 이런 전략을 고려해야 한다.
전략과 혁신 전문가인 리타 맥그래스(Rita McGrath)와 이안 맥밀란(Ian MacMillan)이 지적했듯이 불확실성 속에서 기업이 새로운 성장 기회에 자원을 투입하려면 과거의 접근법은 폐기해야 한다. 12 가장 먼저 ‘실패를 피하려는 성향’부터 버려야 한다. 제품 관리자와 마케터들은 제품 출시를 미루고 더 많은 자금을 R&D에 투자하는 것이 좋은 전략이라는 사실을 경영진에게 설득하려 할 때마다 반복적으로 이런 성향을 드러내곤 한다. 하지만 실패에 대한 관용 없이는 실험을 해도 회사에 필요한 학습 효과를 절대 얻지 못할 것이다.
아직까지 조직이 실패를 용인하고 배울 수 있게끔 기초를 닦고 준비를 해두는 것도 중요하다. 조직 내에서 능숙하게 실험을 진행하고, 핵심 자산을 활용해 출시 전 학습 효과를 촉진하고, 시장의 미개척 영역들에 집중한다면 이제 기업은 ‘불확실성’을 ‘가치’로 바꿀 수 있다.
번역 ｜김성아 dazzlingkim@gmail.com
필자소개
얀-마이클 로스(Jan-Michael Ross)는 런던에 있는 임페리얼칼리지 경영대학원(Imperial College Business School)의 조교수다.
얀 헨드리크 피시(Jan Hendrik Fisch)는 비엔나경제경영대학교(Vienna University of Economics and Business)의 국제경영학 교수이자 뉴질랜드 해밀턴에 있는 와이카토대(University of Waikato) 연구교수다. 이 기사에 의견이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/60114에 접속해 남겨 주시기 바란다.
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