MIT Sloan Management Review

디지털 전쟁 승리 전략, 중국에 답 있다

260호 (2018년 11월 Issue 1)

Article at a Glance
중국 디지털 리딩기업들의 드라마틱한 성장은 서구의 인터넷 거대 기업들마저 위협하고 있다. 서구 기업들이 세계에서 가장 빠르게 성장하고 있는 디지털 시장을 놓치고 싶지 않다면 어서 빨리 중국 기업들로부터 배워야 할 것이다. 중국 기업들은 미성숙한 시장에서 빠르게 성장하며, 시장의 빈 공간을 채우는 데 능숙하다. 또 인프라에 투자하고 현지 업체들과 함께 생태계를 구축하는 데도 앞장선다.

편집자주
이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2018년 여름 호에 실린 ‘Lessons From China’s Digital Battleground’를 번역한 것입니다.

중국의 디지털 시장은 7억 명이 넘는 인터넷 사용자들을 기반으로 폭발적으로 성장하고 있다. 이 기회의 땅을 선점하는 기업들은 거대한 행운의 수혜자가 될 것이다. 세계 최대 인터넷 기업(상장사 기준) 10개 중 5개가 바로 1조 달러 규모의 중국 시장에서 탄생했다. 텐센트(Tencent), 알리바바그룹(Alibaba Group), 바이두(Baidu), 징둥닷컴(JD.com), 넷이즈(NetEase)가 바로 그 주인공들이다. 2018년 2월 기준 중국 기업들은 전 세계 유니콘 기업(가치가 10억 달러 이상인 비상장 회사)의 33%를 차지하고 있다. 이들 중 거의 4분의 3은 디지털이나 온라인 시장에서 활약하고 있다.

그렇다면 서구의 선도 기업들 중 중국의 디지털 시장에서 두각을 나타내는 경우가 유독 적은 이유가 무엇일까? 이런 기업들은 디지털 시장의 ‘승자독식 구조’를 누구보다 잘 이해하고 있으며 과거 글로벌 무대를 솜씨 좋게 장악해본 경험도 있다. 다른 국가에서 큰 저항 없이 회사의 디지털 상품과 플랫폼, 비즈니스 모델을 전개한 후에 대륙의 문을 두드린 것이다.

그럼에도 불구하고 중국에서는 고전을 면치 못하고 있다.

● 이베이(eBay)는 2002년 중국에 진출한 후 바로 시장을 70%까지 독점했다. 5년이 지난 지금 이베이의 시장점유율은 10% 이하로 곤두박질쳤다.
● 아마존은 2004년 중국의 온라인 서점인 조요닷컴(Joyo.com)을 인수하면서 떠들썩하게 시장 진출의 포문을 열었다. 2008년 아마존의 중국 점유율은 15%였지만 현재는 1%가 채 안 된다.
● 2005년에 마이크로소프트는 MSN 차이나 출범 후 중국 비즈니스 사용자 사이에서 점유율을 53%까지 기록했다. 하지만 2014년 10월 텐센트의 큐큐(QQ)와 위챗(WeChat)의 공세에 밀려 결국 시장에서 철수를 결정했을 때 시장점유율은 5%도 채 되지 않았다.
● 2014년 우버테크놀로지스(Uber Technologies)는 정식으로 중국에 진출한 후 현지 업체들이 차지한 점유율을 가로채기 위해 치열히 경쟁했다. 하지만 2016년 중국 내 자회사를 경쟁사인 디디추싱 테크놀로지(Didi Chuxing Technology)에 매각한 후 중국 사업을 접었다.
● 2015년에는 세계 최대의 온라인 단기 숙박 공유 플랫폼인 에어비앤비가 중국에 상륙했다. 오늘날 이 회사는 중국 경쟁사들에 한참 뒤처져 있다. 2017년 기준 에어비앤비가 보유한 대여 객실 수는 15만 개지만 시장을 주도하는 투지아닷컴(Tujia.com)이 등록한 객실은 65만 개에 이른다.

그토록 막강한 서구 기업들이 왜 중국에서는 이렇게 벽에 부딪히는 걸까? 보호무역주의라는 손쉬운 핑계를 댈 수도 있지만 우리 모두 그것이 부풀려진 변명일 뿐이라는 것을 알고 있다. 게다가 더 나쁜 것은, 그런 변명이 많은 서구 기업이 놓쳐 온 중요한 중국의 경쟁 상황을 지나치게 단순화하고 모호하게 만든다는 사실이다.

중국 디지털 시장에서 성공적으로 경쟁하기 위한 핵심 요인들은 중국이 디지털 시대에 들어섰을 때 부상한 것이다. 즉, 출발점 자체가 다르다. 여느 서구 국가들과 달리 디지털 쓰나미가 대륙에 밀려들었을 때 중국 경제는 미성숙한 상태였다. 디지털 기술의 영향을 가장 많이 받은 산업의 경우에는 오프라인 상품들이 한정돼 있었고, 물적 인프라도 부족했으며, 결제 시스템같이 디지털 시장에 필수적인 제반 요소들도 갖춰져 있지 않았다. 다시 말해, 중국에서는 디지털 기술이 기존 솔루션에 대한 파괴적 대안이 아니라 소비를 가로막는 근본적인 걸림돌(병목현상)들을 제거하는 솔루션이 됐다.

이런 상황에서 중국의 디지털 시장은 그 어디에서보다 빠르고 역동적으로 성장했다. 이는 ‘선호’보다 ‘필요’에 의한 결과였다. 더 나아가 디지털 시장을 지배하기 위한 ‘승리의 전략’은 현지화, 속도, 온라인과 오프라인의 통합, 현지 생태계 개발 측면에서 몇 가지 독특한 특징을 갖는 것으로 밝혀졌다.

서구 기업들도 이런 특징들을 인식하고 이해해야 한다. 이런 요인들은 중국뿐 아니라 인도나 인도네시아처럼 비슷한 특징을 가진 다른 국가에서 디지털 사업을 성공적으로 전개하는 데도 해답을 줄 수 있기 때문이다. 게다가 이런 값진 통찰력은 중국의 디지털 공룡들이 글로벌 무대에 진출할 때 어떤 식으로 경쟁할지를 전망하는 데도 도움이 될 것이다.

출발점이 다른 디지털 시장
서양에서는 인터넷이 이미 기반이 확고한 산업들에 새로운 채널을 더했다. 그러나 중국에서 인터넷 시대가 도래했을 때에는 많은 산업이 한참 미숙한 상태였고 충족되지 못한 소비자 욕구와 분출되지 않은 수요가 상당했다. 인터넷은 이런 병목현상들을 해결하는 주요 솔루션이 됐다.

중국에서 전자상거래가 이례적으로 급격히 성장한 것은 이렇게 ‘다른 출발점’을 생각해보면 설명된다. 선진국에서는 현대적인 소매 시스템이 19세기 후반에 형성됐지만 중국에서는 1990년대가 돼서야 비로소 소매점포 시스템이 모습을 갖추기 시작했다. 인터넷이 도입된 초창기에도 중국의 오프라인 소매점포 채널은 충분하지 않았고, 운영 효율성도 낮았다. 예를 들어 2005년에 중국 인구 1000명당 소매점포 면적은 고작 18㎡였다. 이는 미국 인구 1000명당 소매점포 면적인 1105㎡에 한참 못 미치는 숫자였다. 게다가 중국의 오프라인 소매 채널의 53%는 동네 구멍가게 수준의 개인 점포들로 현대적인 소매 체인보다 운영 효율성이 턱없이 낮았다.

인터넷은 급증하는 중국 중산층의 쇼핑 옵션을 대폭 확대했다. 인터넷은 매장 없이도 현대적인 소매 채널의 편의성과 상품 구색, 가격 투명성을 제공했다. 2016년 말 기준 중국에서 전자상거래는 전체 소매 판매액의 16%를 차지했으며 이는 미국의 전자상거래 비중보다 1.5배 더 높았다.

중국의 디지털 시장이 서양 국가들과 비교했을 때 출발점부터 확연히 달랐다는 사실은 결제 시스템만 봐도 알 수 있다. 중국에서 모바일 결제에 대한 투자가 막 시작됐던 2011년 무렵, 선진국에는 이미 신용카드 생태계가 확고히 구축돼 있었지만 중국에서는 여전히 현금 결제가 전체 소매 거래의 65%를 차지했다. 당시 중국에는 강력한 신용 등급 시스템이 없었으므로 신용카드 보급률이 매우 낮았다. 미국의 신용카드 보급률은 인구 1000명당 1700개였지만 중국은 인구 1000명당 200개에 불과했다. 매장에 설치된 POS 단말기도 부족했다. 2011년 기준 인구 1인당 POS 단말기 비율을 비교하면 중국이 미국보다 8배나 더 낮은 것을 알 수 있다.

이런 상황은 중국의 모바일 결제 업체인 알리페이(Alipay.com)가 큰 성공을 이루는 계기가 된다. 알리페이는 소비자에게 모바일 앱을 제공해서 POS 단말기 없이도 매장 결제를 가능하게 했다. 물건을 구입할 때마다 계산대에 있는 QR 코드를 스마트폰 앱으로 스캔하면 그만이었다. 이 회사는 온라인과 모바일 쇼핑을 위한 신용 등급 시스템인 세서미 크레디트(Sesame Credit)도 개발했다. 기업들의 이런 발 빠른 움직임 덕분에 중국 소비자와 소매 업체들은 최초의 비현금 결제 솔루션으로 신용카드를 건너뛰고, 모바일 결제로 직행할 수 있었다. 2016년 말 기준 중국 소비자들의 모바일 결제 규모는 연간 8조5000억 달러로 급증했다. 이는 미국 모바일 결제 시장의 70배에 달한다.

성격이 다른 디지털 시장
충족되지 못한 수요와 시스템의 부재는 중국인들의 소득 수준이 높아짐에 따라 중국의 디지털 시장이 성장하는 데 강한 기폭제가 됐다. 지난 5년간 중국의 온라인 소비량은 해마다 32%씩 성장했다. 이는 프랑스의 연간 온라인 소비량 전체에 맞먹는 규모만큼 매년 증가한다는 뜻이다.

2년 반마다 몸집이 두 배로 불어나는 중국의 디지털 시장은 진화 속도도 그만큼 빠르다. 중국의 대표적인 전자상거래 플랫폼인 알리바바의 타오바오(Taobao)는 9년 만에 중국 온라인 소비자의 절반을 사용자로 만들었는데 이는 미국 아마존이 14년에 걸쳐 달성한 성취였다. 중국 최대 모바일 결제 서비스인 알리페이는 4년 만에 시장점유율 50%를 달성했다. 이는 미국의 어떤 온라인 결제 업체들도 해내지 못한 기록이다. 차량 공유 서비스인 디디는 3년 만에 사용률 50%의 장벽을 깼지만 미국 시장에서 우버의 사용률은 아직 20% 미만에 머물러 있다.

이런 요인들에 힘입어 중국의 디지털 시장은 창업 시장에 붐을 불러왔고 이제 미국의 실리콘밸리는 상대적으로 고루해 보인다. 2017년 5월 중국의 63개 유니콘 기업의 거의 절반은 설립 2년 만에 10억 달러의 시장 가치를 인정받았지만 미국에서는 오직 10개의 유니콘 기업만이 동일한 성과를 거뒀다.

승리를 위한 전략
중국의 디지털 시장에서 경쟁하려는 기업들은 이 독특한 시장에 맞춤화된 전략을 택해야 한다. ‘중국에서, 중국을 위한’이란 모토에 맞는 현지화 솔루션을 제공하고, 엄청난 속도로 발 빠르게 움직이고, 온라인과 오프라인이 결합된 역량을 구축하고, 현지 생태계와 협업하는 방법을 터득해야 한다. 먼저 언급한 두 가지(현지화와 속도)는 해외 시장에서 입지를 구축하려 고군분투했던 기업들에 익숙한 도전 과제일 것이다. 단, 뒤의 두 요소(통합과 생태계 구축)는 이런 기업들에도 상대적으로 생소할 수 있다.

현지화
중국 시장을 잠식하려는 기업들은 현지 수요와 니즈의 독특한 패턴에 맞는 온라인 솔루션을 개발해야 한다. 중국의 인터넷 회사들은 그런 혁신을 도입하는 데 능숙하다. 일례로 전자상거래 초창기, 판매자와 구매자 사이의 신뢰 부족이 모든 소매 채널에 큰 제약을 가하고 있었는데 이때 타오바오가 ‘에스크로(escrow) 거래’라는 솔루션을 선보였다. 이는 소비자가 어떤 피해를 입어도 판매자가 완전히 충당해 주는 서비스다. 이베이도 결국은 에스크로 정책에 대응하고자 비슷한 서비스를 도입했지만 보상 범위가 제한적이었고, 보상액도 너무 적었으며, 시행 시점도 늦었다.

또 글로벌 기업들이 중국 시장에서 디지털 전쟁에 승리하려면 현지 조직에 힘을 실어줘야 한다. 그들이 혁신을 이루고 현지 R&D 활동에 참여하면서 본사의 글로벌 운영 모델(대개 선진국 시장 환경에 맞춰 설계된)을 적절히 조정할 수 있는 환경을 마련해 줘야 한다.

속도
중국의 디지털 기업들은 기존 산업들의 발전을 더디게 한 병목현상들을 적극적으로 해결하면서 애플리케이션 중심의 사업을 벌여 왔다. 예를 들어 알리페이의 경우 모바일 결제 플랫폼뿐 아니라 외래 환자들을 위한 온라인 서비스부터 자동차 보험까지 수직적 관계에 있는 10여 개 산업에서 다양한 혁신 애플리케이션을 출시했다. 하지만 페이팔(PayPal)은 이런 행보를 보이지 않았다.

이런 애플리케이션을 개발하는 진입 장벽은 상대적으로 낮아서 경쟁자들은 주로 속도로 경쟁하게 된다. 즉, 중국 시장에서 성공하려는 글로벌 온라인 기업들에는 빠른 의사결정이 무엇보다 중요하다는 얘기다. 규모를 절대적이거나 중요한 경쟁 우위로 여기는 대신 발전 속도나 혁신 비중을 그만큼 중요하게 간주해야 한다.

온라인과 오프라인의 통합
중국에서 활동하는 인터넷 기업들은 저개발 시장에서 일어나는 마찰을 피하기 위해 오프라인 사업도 선별적으로 운영해야 한다. 가령 에어비앤비가 철저히 온라인 사업만 벌이는 것은 중국의 단기 숙박 임대 시장에 맞지 않다. 개인 신용 평가 시스템이 아직 확립되지 않은 상태에서 중국의 집주인 대부분은 자신의 공간에 낯선 이들을 들이려 하지 않는다. 더군다나 중국은 도시나 지역마다 소득 격차도 크고 경제 수준이 제각각인지라 숙박의 질 측면에서 볼 때도 개인사업자들이 호텔이나 여관 같은 전문 숙박 업체들과 경쟁하기는 사실상 어렵다.

실제로, 에어비앤비와 반대로 중국의 숙박 공유 시장을 이끄는 투지아(Tujia)는 사용자 경험을 관리하기 위해 오프라인 서비스를 대거 도입했다. 예를 들면 부동산 개발업자들과 계약을 맺어 주택을 확보한 다음 투지아가 관리인으로서 그런 주택들을 임대하는 것이다. 또 바쁜 집주인들을 위해 전문 청소 서비스, 도어록 설치, 집주인과 게스트들을 위한 보험 서비스도 제공하고 있다. 2016년 기준 투지아는 중국에서 고객 서비스 담당 직원만 5000명을 보유하고 있지만 에어비앤비의 중국 내 서비스 담당 직원 수는 겨우 60명이다.

현지 생태계 개발
제대로 확립된 오프라인 솔루션이 부족하다는 측면에서 중국 디지털 시장에는 생태계에 기반한 접근 방식이 필요하다. 일례로 텐센트와 알리바바의 강력한 결제 서비스 및 소셜 네트워크 생태계는 디디추싱의 성공을 견인하는 역할을 했다. 디디는 텐센트의 위챗과 알리바바의 알리페이로 차량을 요청하거나 요금을 결제할 수 있다. 디디 이용자들은 위챗과 알리바바의 딩톡(DingTalk) 같은 소셜 채널로 자신들의 경험을 끊임없이 공유한다. 중국 시장 진입을 완전히 차단당하지 않으려면 해외 기업들도 현지 파트너들과 기꺼이 협력해야 한다. 우버는 이런 협력 작업을 제대로 하지 않았고 그 결과 중국 시장 제패에 실패했다.

차세대 디지털 전쟁의 요충지
최근에는 중국의 디지털 시장을 이전보다 더 잘 파악한 것으로 보이는 글로벌 기업들이 일부 눈에 띄기 시작했다. 에어비앤비는 중국 현지법인에 사업에 대한 재량권을 부여하는 한편 현지 인력 규모를 확충하고 있다. 에어비앤비에서 미국을 제외하고 현지화 상품과 자체 기술 인력을 보유한 시장은 중국이 유일하다.

중국에서 승리하는 방법을 배우면 에어비앤비와 같은 글로벌 디지털 회사들이 중국뿐 아니라 비슷한 출발선에 있는 다른 시장에서도 경쟁력을 높일 수 있다. 이런 시장에 진출하는 글로벌 디지털 기업들은 현지의 토종 기업들은 물론 중국 경쟁자들과 맞부딪치게 될 것이다. 중국의 디지털 거대 기업들이 글로벌 확장에 있어 후발 주자였지만 최근 해외 사업 기회를 공격적으로 탐색하고 있기 때문이다. 예를 들어 알리바바는 2025년까지 매출의 50%를 해외에서 창출한다는 목표를 세웠다.

중국의 디지털 시장이 가진 독특한 특성들은 이런 중국 기업들의 해외사업 전략에 깊숙이 영향을 미칠 것이다. 그들 기업은 경제적으로 미성숙한 시장에서 빠르게 성장하며 시장의 빈 공간들을 채우는 데 능숙하다. 인프라에 투자하고 현지 업체들과 함께 생태계를 구축하는 데도 앞장선다. 그 결과, 중국 기업들은 해외 사업을 확장할 때 ‘협력 중심의 모델’을 따를 가능성이 높다. 전략적 투자를 감행하고, 현지의 시장 상황에 빠르게 적응할 수 있도록 토종 업체들과 제휴하는 방식으로 말이다. 실제로 알리바바는 인도에서 모바일 결제 사업을 전개하기 위해 페이티엠(Paytm)에 투자하고 전 세계에서 세 번째로 큰 모바일 결제 플랫폼으로 발돋움했다.

짧게 말하면, 미래의 글로벌 디지털 시장에서 승리하기를 원한다면 오늘날 중국이라는 디지털 전쟁 격전지에서 배운 교훈부터 곱씹어보자.


필자소개
슈 리(Shu Li)는 보스턴컨설팅그룹(BCG) 베이징 사무소의 파트너다.
프랑수아 칸델론(Francois Candelon)은 BCG 상하이 사무소의 시니어 파트너이자 BCG 펠로다.
마틴 리브스(Martin Reeves)는 BCG 뉴욕 사무소의 시니어 파트너 겸 그룹의 전략과 경영 부문 싱크탱크인 BCG 헨더슨 인스티튜트(BCG Henderson Institute) 소장이다.

번역 |김성아 dazzlingkim@gmail.com
동아비즈니스리뷰 261호 감성 분석 2018년 11월 Issue 2 목차보기