중국에서의 성공공식, 인도에선 안 통해. 현지 특화 제품으로 시장 공략해야

233호 (2017년 9월 Issue 2)

 

Article at a Glance

 

질문

인도에 진출한 외국 기업들이 어떻게 하면 성공적으로 판매 활동을 벌일 수 있을까?

 

연구를 통해 얻은 해답

 

- 인도는 고소득층 소비자 세그먼트의 규모가 중국보다 작다는 사실을 인식하라.

- 현지의 대기업 파트너들과 협력하라.

- 글로벌 상품을 인도 시장에 맞게 조정하면서 현지 생산의 이점을 동시에 취하라.

 

편집자주

 

이 글은 2017년 여름 호에 실린 ‘Mastering the Make-in-India Challenge’를 번역한 것입니다.

 

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인도의 경제 성장과 잠재력에도 불구하고 인도 시장에서 성공하는 전략을 개발하는 일은 외국계 다국적 기업들에 여전히 가장 복잡한 과제 중 하나다. 이런 어려움은 글로벌 사업 규모와 저비용 생산을 모두 실현해야 하는 냉혹한 현실에 뿌리를 두고 있다. 대부분의 외국 임원들이 인도의 현지 수요에 기반한 시장 규모로 기존의 제품 포트폴리오를 가지고 수익을 내기는 힘들다는 것을 알게 됐다. 게다가 인도는 이웃 나라인 중국과 비교하면 자국에 직접 투자하는 외국 기업들에 턱없이 부족한 혜택을 제공해 왔다. 하지만 2014년에 미국의 경영컨설팅 회사인 AT커니(A.T. Kearney)는 글로벌 무역에서 인도가 차지하는 비중이 2025년까지 약 5배나 증가할 것이며, 그럴 경우 글로벌 전체 무역의 6%를 책임질 것으로 예측했다. 1 이런 성장 전망을 감안하면 외국계 기업들의 주요 공략 대상인 소비자 세그먼트가 손익분기점 정도의 수익을 낼 만큼 커지거나 인도 정부가 더 많은 혜택을 제공할 때까지 기다리는 것은 올바른 전략이 아니다.

 

애플의 사례를 생각해 보라. 인도의 스마트폰 시장은 빠른 성장세를 보여왔지만 잘 팔리는 제품은 대부분 150달러 이하의 모델이었다. 그러다 보니 아이폰 저가 모델도 인도에서는 상대적으로 비싼 축에 속했다. 결과적으로 인도에서 애플의 시장점유율은 출하량 기준으로 5%가 채 안 됐다. 2016년 5월에 애플의 최고경영자(CEO)인 팀 쿡(Tim Cook)은 외국 판매 업체에 부가된 현지화 요구사항들에 대한 예외 요청 등을 고위인사들과 논하기 위해 인도를 찾았다. 애플은 자체적인 플래그십 매장을 통해 애플 고유의 유통매장 외관과 서비스를 인도 소비자들에게 소개하고 싶었다. 하지만 당시 인도 정부는 외국 제조사들에 적어도 30% 이상의 현지 소싱 원칙을 부가했다.

 

애플의 이런 시련2 뒤에는 나렌드라 모디(Narendra Modi) 총리가 주창한 ‘메이크 인 인디아(Make in India)’ 캠페인을 이행하겠다는 인도 정부의 강한 의지가 있었다. 3   이 캠페인의 중심에는 인도 현지 생산에 적극적인 외국계 기업들에 대해서는 현지 사업 여건을 개선해 주겠다는 개혁 정책이 있었다. 즉, 정부 제도에 순응함으로써 시장에 파급 효과를 일으킨 외국 기업들4 에는 다수의 혜택을 제공하는 당근 정책을 썼다. 관련 혜택에는 감세, 인프라 개선, 노동법 개정, 노동자들의 숙련도 향상, 토지 취득 요건 완화, 신속한 사업 허가증 발행 등이 포함돼 있었다. 특히 중국의 경제 성장 속도가 둔화되고 중국 내에서 지적재산권 보호가 점점 더 힘들어지면서5 인도 시장에 주목하는 다국적 기업들이 증가했다. 과거 허니웰인터내셔널(Honeywell International Inc.)에서 고성장 지역 담당 부사장을 지냈던 빌 마지나스(Bill Maginas)는 이렇게 설명했다. “인도는 허니웰에 차기 거대시장이 될 겁니다. 현재 우리 회사가 성장 가도를 달리고 있는 지역 중에서 인도는 허니웰의 고성장 전략을 실행할 수 있는 시장 기회와 유능한 인적 자원을 갖추고 있습니다. 우리에게는 인도 시장에 더 깊이 침투할 수 있는 연구개발(R&D) 역량과 공급망 플랫폼이 있으니까요.”

 

외국 다국적 기업들이 중국 시장에서 현지 회사들과 경쟁하는 일은 점점 더 힘든 싸움이 됐다. 하지만 미국의 전 재무장관인 잭 루(Jack Lew)의 주장에 따르면, 인도는 미국의 다국적 기업들에 아직 무한한 경제 성장 기회를 내줄 수 있는 시장이다. 예를 들어 2014년 기준으로 인도 국민은 인구 1000명당 18명만이 자가용을 보유하고 있다. 이는 1000명 중 83명이 자가용을 보유하고 있는 중국에 한참 뒤처지는 숫자다. 또 인도는 세계에서 가장 빠르게 성장하고 있는 스마트폰 시장이기도 하다. 인도의 소비 인구는 다른 대형 시장보다 훨씬 더 빠르게 성장할 것으로 예상된다.

 

이런 명확한 시장 기회 외에도 지난 10년간 인도는 영어가 가능한 다수의 숙련된 인력 덕분에 발전된 IT 서비스를 저비용으로 제공하는 제조 허브로 부상했다. 6 게다가 인도는 아시아와 아프리카, 중동을 잇는 삼각 지대의 중앙에 위치해 있어서 또 다른 전략적 이점을 갖는다. 일부 조기 진출 기업들의 선구적 업적 덕분에 이제 인도는 산업 전반에서 탄탄한 현지 공급 기반을 자랑한다.

 

건설장비 산업에서 글로벌 선도 기업인 영국의 J.C. 뱀포드 굴삭기(J.C. Bamford Excavators Ltd.)는 1979년 인도에 진출했다. 오늘날 이 회사는 인도 건설장비 시장의 75%를 점유하며 업계를 지배하고 있다. 최근 뱀포드는 인도 현지에서 디자인한 건설장비를 다른 글로벌 지역에 수출하기 위해 현지 제조 시설을 보강했다. 이와 유사한 예로 대만의 기술 제조 대기업인 폭스콘테크놀로지(Foxconn Technology Co. Ltd.)는 인도의 전자기기 제조 공장과 R&D 센터에 50억 달러를 과감히 투자했다. HTC나 에이수스(Asus), 벤큐(BenQ), 델타 전자(Delta Electronics) 같은 다른 대만계 전자회사들도 인도에서 대규모 투자를 계획하고 있다. 대만 해외 무역국 부국장인 데이비드 수(David Hsu)는 이렇게 말했다. “중국에 대한 투자 비중이 너무 높은 데다 양국은(대만과 중국) 여전히 상대를 적처럼 대합니다. 다른 지역을 탐색하는 것은 좋은 전략이며 인도는 상당히 매력적인 후보입니다.” 7

 

폴크스바겐과 현대는 인도에서 생산한 자동차를 아프리카, 동남아시아, 남미를 포함한 전 세계 35개 시장에 수출한다. 포드도 인도산 자동차를 유럽 시장에 수출하고 있으며 미국 수출도 계획 중에 있다. 할리데이비슨(Harley-Davidson)은 2011년부터 회사의 대표적인 오토바이 모델을 인도에서 조립하기 시작했고, 인도 현지 매출도 5년 만에 500% 이상 증가했다. 이 회사는 인도산 오토바이 제품을 아시아 및 유럽의 다른 국가들에 수출하고 있다. 야마하(Yamaha)는 일찍부터 인도에서 생산한 오토바이를 본국인 일본에 역수출해 왔다. 이런 회사들이 갖고 있는 공통점은 중국이 자연스럽게 성장 둔화기로 접어들면서 인도가 이를 상쇄할 수 있는 전략적인 대안이 될 수 있으며 남들과 똑같은 방식으로는 인도 시장에 성공적으로 진입하기 어렵다는 사실을 깨달았다는 점이다.



전통적인 전략이 인도에서 작동하지 않는 이유

 

인도에 진출한 외국 다국적 기업들의 성공을 위한 솔루션을 제공하기 위해 필자들은 80개 다국적 기업뿐만 아니라 수백 개의 인도 기업들을 면밀히 살펴봤다. (‘연구내용’ 참고.) 많은 외국 경영진은 중국에서 성공을 이끌었던 전략이 인도에서는 효과를 내지 못한다는 사실에 좌절감을 느끼고 있다. 그 이유 중 하나는 인도에 진출한 외국 기업 대부분이 먼저 공략하는 고소득층 소비자 규모가 중국에 비해 상대적으로 작기 때문이다. 이는 종종 외국 기업 경영진이 인도에서 가치사슬 활동이나 현지 생산에 대규모 투자를 보류하는 원인이 된다. 지금까지 인도 시장에 진출하는 가장 일반적인 방식은 처음에는 수입 상품을 가지고 인도의 고소득층 소비자들을 공략한 후, 궁극적으로 현지 생산을 합당하게 만들 만큼 이 세그먼트가 충분히 성장하길 바라는 것이었다. 마이크로소프트 인디아와 엔진 제조사인 큐민스 인디아(Cummins India Ltd.)의 전 사장이었던 라비 벤카테산(Ravi Venkatesan)은 이 전략 때문에 많은 대형 다국적 기업들이 함정에 빠졌다고 주장한다. 8 그의 말에 따르면, 대부분의 다국적 기업들이 처음 인도에 진출했을 때는 일부 성공을 거두지만 이후 성장이 둔화되고 매출도 사업을 지속할 만한 결정적인 기준에 못 미치게 된다. 이처럼 충분한 판매량을 달성하지 못한 기업들은 인도 시장에서 조기 철수하고 만다. 모든 기업들이 규모가 작은 상위 세그먼트만 놓고 경쟁을 벌이기 때문이다. 인도의 고소득층 세그먼트는 시장 개혁 초창기에 중국 고소득층이 보여준 빠른 성장세에 비교하면 성장 속도가 훨씬 느리다. 기업가로 사업상 인도를 자주 드나드는 전직 베인앤드컴퍼니(Bain & Co.) 컨설턴트인 크리스 클라크(Chris Clark)는 이렇게 말했다. “많은 기업인들이 제대로 모르는 사실은 인도의 경우 고소득층 세그먼트가 상대적으로 작고 중간 및 저소득층 소비자가 시장 대부분을 차지한다는 점입니다. 이런 이유로 인도에서 승리하기 위해서는 빠르고 광범위한 현지화가 필요합니다.”

 

클라크가 말한 접근방식을 터득한 회사들은 성공을 경험해 왔다. 이 기업들은 글로벌 디자인 제품과 현지 디자인 제품 모두를 활용해 각 소득 세그먼트들의 니즈를 모두 충족시키고, 아울러 아프리카나 동남아시아, 남미의 주요 시장들에 진출하는 전략 중추로 인도를 활용한다. 예를 들어 인도 시장을 선도하는 스즈키(Suzuki)나 현대 같은 자동차 제조사들은 가장 인기 있는 자동차 모델에 현지 콘텐츠를 80∼85% 이상 포함시킨다. 자동차 산업에서 성공한 또 다른 기업에는 르노-닛산(Renault-Nissan)도 있다. 이 회사는 크위드(Kwid) 프로젝트를 진행했을 당시, 초기 개발 단계부터 ‘원가 지향 설계(design-to-cost)’ 전략을 이행하는 단계까지 현지 업체들을 적극적으로 참여시켰다.



다중으로 계층화된 인도의 소득 세그먼트

 

2015년 기준으로 전체 GDP에서 소비 지출이 차지하는 비중을 보면 중국은 37%, 인도는 59%다. 수출과 인프라 투자가 자동 성장으로 이어지지 않는 오늘날의 글로벌 경제를 고려하면, 이는 인도 시장이 가진 눈에 띄는 장점이다.

 

인도의 소득별 소비자 세그먼트를 철저히 이해하는 것은 성공적인 인도 진입 전략의 핵심이다. 중국과 달리 인도 시장에서 고소득층 소비자가 차지하는 비중은 상당히 작다. 9   반면 소득 계층과 상관없이 인도 소비자들은 소득의 69% 정도를 비식품 항목에 지출한다는 점은 다국적 기업에 희소식이다. 특히 인도의 노동 인구 대비 부양 인구의 비율(workers-to-dependents ratio)이 2030년까지 2대 1로 개선될 것이라는 전망을 고려하면 그 지출액은 더 높아질 것으로 예상된다.

 

인도의 고소득층 세그먼트에 속한 소비자들은 글로벌 브랜드와 선진국 개발 기술에 높은 가치를 부여한다. 최첨단 스마트폰, 독일산 명품 자동차, 유명 브랜드의 성인병 치료제 등이 큰 성공을 거둔 것도 바로 이런 이유 때문이다. 그럼에도 불구하고 이런 고소득층의 규모가 중국 같은 다른 나라들에 비해 상대적으로 작기 때문에 대부분의 외국계 다국적 기업들이 현지 생산 투자를 결정할 정도의 매출을 달성하기는 어렵다. 인도의 고소득층 소비자 세그먼트에서 성공한 다국적 기업으로는 루이뷔통, 할리데이비슨, 메르세데스벤츠, BMW, 삼성 등이 있다.

 

그러나 보스턴컨설팅그룹의 뭄바이 사무소에서 시니어 파트너로 있는 압히크 싱하이(Abheek Singhi)는 이런 최고 명품들보다 등급이 조금 떨어지는 글로벌 브랜드가 더 많은 대중들에게 폭넓게 어필할 수 있으며, 업종별로 차이는 있지만 이런 브랜드들이 도달 가능한 고소득 세그먼트의 규모는 인도 전체 인구의 1%에서 15%(1200만 명에서 1억 8000만 명)에 이른다고 밝혔다. 10   기업들이 이렇게 확대된 고소득층 세그먼트에서 성공하기 위해서는 이들 소비자들이 가진 미묘한 차이들을 확실히 이해해야 한다. 11 이 세그먼트에 속한 소비자들은 브랜드 인지도가 높고 새로운 시도도 기꺼이 해보려는 성향이 있다. 이들은 마음에 드는 제품에는 기꺼이 지갑을 열지만 그들의 관심사는 브랜드 이미지와 고급 기능, 맞춤화 옵션, 제품에 반영된 현지화 특성 등에 따라 달라질 수 있다.

 




반대로 인도의 중·저소득층 세그먼트는 규모도 크면서 인도에 특화된 기능을 가진 현지화 제품을 선호한다. 인도 전체 인구의 약 68%가 이 세그먼트에 속한다. 이 시장에서 성공하려면 현지 대기업 같은 네트워크 조정자들12 과 협력 관계를 구축하는 것이 중요하다. 이렇게 하면 현지 제품 개발에 필요한 생산 및 R&D 역량을 구축하면서 이 시장에 더 넓고 깊이 침투할 수 있다. 13 타타그룹(Tata Group), 릴라이언스인더스트리(Reliance Industries), 바티엔터프라이즈(Bharti Enterprises) 같은 인도의 대표적 대기업 외에도 여러 외국계 다국적 기업들이 인도의 중·저소득층 소비자를 공략하는 데 성공했다. 이 세그먼트에서 사업적으로 성공을 거둔 기업으로는 스즈키, 현대, LG, 유니레버, 에머슨전기, 야마하 등이 있다.

 

특히 인도에서 결정적인 사업 규모를 달성하기 위해서는 중산층 세그먼트에 어필해야 한다. 이때 상위 중산층은 물론 하위 중산층 모두를 위아래에서 공략하는 접근을 취해야 한다. 중산층 세그먼트는 제대로 공략하기 위해 상당한 현지화가 필요하다는 점이 외국계 다국적 기업에는 매우 어려운 타깃이지만 인도의 성장 기업들에는 쉬운 타깃이다. 하지만 전체적으로 봤을 때 중산층 세그먼트는 3억 명 이상(혹은 7500만 가구)으로 구성돼 있어 그 규모가 고소득층 세그먼트보다 훨씬 더 크다. 인도의 중산층 소비자들은 가격 대비 가치에 민감하고 정보력을 갖췄으며 야망도 크다. 수입 제품들은 가격 경쟁력이 떨어지므로 현지 생산은 이 세그먼트에서 특히 중대한 역할을 한다. 이들 중산층 소비자들을 제대로 공략하기 위해서는 철저히 현지화된 마케팅과 유통 전략, 강력한 서비스가 중요하다. 이 세그먼트에서 탁월한 역량을 보인 외국 기업으로는 삼성, 보시, 르노, 포드, 혼다 등이 있다.

 


인도 현지 생산의 이점 창출하기

 

필자들은 본 연구를 통해 인도 시장에 처음 진출하는 기업이나 지금까지 효과가 없었던 기존 운영 방식을 개선하려는 기업들이 성공적으로 활용할 수 있는 방법론을 개발했다. 필자들은 이를 ‘메이크 인 인디아 헬릭스(Make-in-India helix, 헬릭스는 나선 구조를 의미-역주)’라고 부른다. (그림 1) 이 접근방식은 공급망 통합과 네트워크 조정자와의 전략적 제휴를 함께 추진함으로써14 인도 현지에서 성공하기 위한 내향성 전략과 글로벌 시장에서 성공하기 위한 외향성 전략 모두에서 성과를 창출한다는 취지를 갖는다. 이 전략은 글로벌 제품을 현지에 맞게 조정하면서 그와 동시에 현지 소싱, 제조, 마케팅의 이점들을 활용해서 글로벌 역량과 현지 역량 모두를 강화할 수 있다. 성공하는 외국 제조사들은 글로벌 사업에 중점을 둔 자산들을 활용해서 현지 판매 활동을 개선하고, 또 현지에서 개발한 역량을 활용해서 더 비용 효율적인 솔루션을 글로벌 시장에 제공한다. 기업은 글로벌 역량과 현지 역량을 결합함으로써 인도의 다양한 소비자 세그먼트에 성공적으로 접근할 수 있고, 글로벌 수출을 위한 도약의 발판을 마련할 수 있다. 그 결과 인도 시장에서 사업 영역을 확대하고 규모의 이점을 취하기 위해 필요한 현지화를 이룰 수 있는데 이런 현지화의 효과는 글로벌 수출을 통해 더욱 증폭된다.

 

 

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가치사슬에 영향을 미치는 3가지 주요 실천 사항

 

인도는 고유한 강점이 많은 나라다. 인도의 인적 자산과 천연자원에는 저렴한 노동력과 원재료, 가공 능력, 엔지니어링 기술, 거대한 시장 잠재력 등이 포함돼 있다. 이에 반해 외국 다국적 기업들은 대부분 기술, 신제품, 브랜드 자산, 글로벌 업적 등 또 다른 강점들을 보유하고 있다. 이런 두 유형의 역량과 자원은 뛰어난 상호 보완 관계에 있다. 필자들은 연구에서 얻은 통찰력을 바탕으로 인도 시장에서 성공하기 위해 기업의 가치사슬에 동반돼야 할 3가지 주요 실천 사항을 파악했다.

 

1. 현지 네트워크 조정자와 수평적 협력 관계를 이룸으로써 현지화의 이점을 확보하라. 네트워크 조정자란 고객 세그먼트 전체에 깊숙이 침투할 수 있고, 인도 전 지역에서 폭넓게 사업을 하는 현지 대기업들을 말한다. 인도에서 네트워크 조정자 역할을 할 수 있는 대표적 기업에는 릴라이언스인더스트리, 타타그룹, 키를로스카르그룹(Kirloskar Group), TTK그룹, 바티엔터프라이즈, 아르시야(Arshiya), 마힌드라그룹(Mahindra Group) 등이 있다. 올바른 현지 합작 회사나 제휴 파트너를 찾는 것은 인도 시장에 깊숙이 침투하는 데 꼭 필요한 일이다.

 

예로부터 인도는 ‘라이선스 라즈(License Raj, 인허가 왕국이란 의미-역주)’로 유명하다. 15 외국 기업이 인도에서 사업을 하기 위해서는 정부로부터 사업 허가증을 받기 위해 엄청나게 까다로운 행정 절차를 거쳐야 하기 때문이다. 1991년에 단행된 경제개혁으로 이런 규제들이 많이 완화됐지만 외국 기업들은 여전히 다양한 허가증을 중앙정부 및 지자체에서 받아야 한다. 합작 투자가 이제는 대부분의 업종에서 정부 규제 사항은 아니지만 외국계 다국적 기업들은 현지 기업과 합작을 통해 인도 전 지역에서 다양한 소득 계층에 침투하는 데 꼭 필요한 시장 지식을 얻을 수 있다. 대부분의 외국 소유 자회사들이 제품을 인도 소비자에게 직접 판매하기 위해서는 제품에 현지 콘텐츠가 일정 수준(대개 30% 정도) 포함돼 있어야 판매 승인을 받을 수 있다. 예를 들어 월마트나 테스코, 아마존닷컴처럼 다수의 브랜드를 취급하는 소매업체들은 현지 파트너와 합작 투자 형태로만 인도 소비자들에게 직접 판매 활동을 벌일 수 있는데, 그런 경우에도 현지 사업의 소유권은 최대 51%로 제한된다.

 

적절한 현지 파트너와 수평적 협력 관계를 맺으면 외국 다국적 기업이 가진 발전된 제품 기술과 인도 기업이 가진 시장 접근 역량 및 지식을 결합해 상당한 시너지를 발휘할 수 있다. 또 외국 다국적 기업은 현지 파트너의 생산 설비를 활용해 저비용 생산의 이점도 신속히 누릴 수 있다. 독일의 자동차 부품 제조사인 로버트 보시(Robert Bosch GmBH)와 인도의 모터인더스트리(Motor Industries Co. Ltd.)의 협력은 합작 투자에서 올바른 파트너를 선정하는 것이 시장 침투와 정교한 자동차 부품을 생산하는 데 어떻게 효과적으로 활용될 수 있는지를 보여주는 선례가 된다. 오늘날 보시의 연료 분사 시스템은 80% 이상의 시장점유율로 인도 자동차 산업을 지배하고 있다.

 

현지 네트워크 조정자와 성공적인 협력 관계를 구축한 또 다른 외국 다국적 기업에는 혼다가 있다. 1984년에 인도의 자동차 시장이 부분적으로 자유화되면서 일본의 자동차 회사들이 인도 시장에 진출했고, 혼다는 뉴델리에 본사를 둔 히어로사이클즈(Hero Cycles Ltd.)와 합작 투자사를 설립했다. 히어로사이클즈는 광범위한 유통망과 함께 인도 시장의 사업 역학에 대해서도 깊은 지식을 보유한 회사였다. 이 합작사는 혼다가 이륜차 생산을 위해 인도에 생산 공장을 설립하면서 시작됐고, 현지 R&D 투자와 함께 기술적 노하우도 제휴사 간에 공유됐다. 히어로 사는 전국 규모의 광범위한 유통망과 서비스망을 구축하는 일을 관리했다. 합작사는 혼다가 일본에서 축적한 기술과 인도 시장에서 히어로가 구축한 마케팅 네트워크를 활용함으로써 현지에서 개발한 오토바이 모델을 연이어 출시했고, 해당 제품들은 연료 효율성과 저비용으로 큰 인기를 얻었다. 16


2008년 애플의 아이폰 출시는 이와 완전히 상반되는 사례로, 한 매체는 이를 “존경받는 기업의 일류 브랜드가 최근 저지른 최악의 실수”로 평가했다. 17 첫째, 애플은 통신사인 보다폰 에사르(Vodahone Essar) 및 바티에어텔과 파트너십을 맺었는데, 문제는 두 회사 모두 소매용 단말기 사업 경험도 없고, 인도의 복잡한 계층별 소비자들에게 접근할 수 있는 광범위한 유통망도 없었다는 점이다. 둘째, 애플의 가격과 판매 전략이 인도 시장에는 적절치 않았다. 미국에서는 많은 통신 서비스 회사들이 고객에게 단말기를 아주 저렴한 가격에 제공하면서 통신 서비스를 장기 계약함으로써 그 비용을 충당하는 경우가 많았다. 그러나 인도에서는 휴대전화가 통신 서비스 계약과 별개로 대부분 선불 시장에서 판매되고 있었다.

 

2. 현지 공급업체와 수직적 파트너십을 맺음으로써 현지 소싱과 글로벌 소싱의 혜택을 모두 누려라. 외국계 다국적 기업에는 현지 공급망 환경에 깊이 관여하면서 사업에 꼭 필요한 하부 시스템 제조에 특화된 믿을 만한 공급업체를 찾는 일이 중요하다. 지난 10년간 자동차 부품이나 화학, 제약, 자본재, 방위산업, 엔지니어링 제품, 시각 효과, 비디오 게임 등 주요 산업 전반에서 인도의 현지 공급업체들은 외국 다국적 기업들에 유용한 파트너가 될 정도로 높은 수준에 도달했다. 18 이런 인도 회사들은 다국적 기업들과 장기적이고 글로벌 규모의 협력 관계를 추구한다는 점에서 중국 회사들에서 흔히 발견되는 자주 혁신 정책(indigenous innovation policy), 즉 궁극적으로 외국 파트너 기업과 경쟁 관계에 서는 것을 목표로 하는 혁신 정책에 따라 움직이지 않는다. 19   이 같은 차이는 외국 다국적 기업들에 매우 큰 영향력을 미칠 수 있다.

 

현지 소싱의 또 다른 장점은 시장 수요의 변화에 빠르고 효과적으로 대처할 수 있다는 점이다. 전략적 협력을 맺은 현지 공급업체들은 자신들의 전문성으로 현지의 니즈에 맞춘 비용 효율적인 제품을 빨리 도입하는 데 도움을 준다. 게다가 현지 소싱은 글로벌 부품 비용도 낮출 수 있다.

 
물론 현지 생산에 따르는 어려움도 있다. 인도는 토지 및 노동 관련 법규들이 복잡해서 토지 취득 같은 거래에 오래 시간이 걸리고, 운송 인프라 수준이 떨어지며, 정전이 잦아 기업들은 자체적인 전력 수급 시설을 갖춰야 한다. 더 나아가 외국 기업들이 현지 공급망이 제공하는 장점을 완전히 누리기 위해서는 분열된 현지 수요로 인해 투자를 망설였던 경영진의 태도부터 바꿔야 한다.

 
외국계 다국적 기업들은 인도 공급업체들을 자신의 글로벌 공급망에 통합함으로써 규모의 이점을 추구해야 한다. 일례로 보시는 자동차 엔진용 연료 분사기 생산에 사용되는 고속도강(high-speed steel)을 인도 현지에서 소싱하려 했다. 그러나 인도의 철강 회사들이 관련 생산 기술에 투자를 감행하기에는 보시의 주문량이 너무 적었다. 보시는 더 광범위한 공급망 기회를 인식했고, 이에 인도 법인을 글로벌 전문조직(global center of excellence)으로 탈바꿈시켰다. 20  보시는 인도의 철강 공급업체에 일부 기술투자를 먼저 한 다음, 그 대가로 부품을 할인 가격으로 장기 공급받는 계약을 맺었다. 현재 보시 인디아그룹(Bosch India Group)은 전 세계 여러 보시 생산 공장에 원료를 공급한다.

 

또 다른 예로는 스즈키자동차를 들 수 있다. 스즈키는 공공 부문에 뿌리를 둔 인도 기업인 마루티우디오그(Maruti Udyog Ltd.)와 합작투자를 통해 인도의 승용차 시장에 진출했다. 하지만 기존에 스즈키에 부품을 공급했던 일본 회사들은 당시 규모가 작고 불확실했던 인도 시장에 스즈키를 따라 진출하기를 꺼렸다. 스즈키는 이 문제를 해결하기 위해 일본의 공급업체들과 인도의 부품 업체들 간의 기술 및 자본 제휴 계약을 여러 건 주선했다. 21 현지 생산업체들은 이내 스즈키가 원하는 사양에 맞춰 부품 및 부분조립품을 공급했을 뿐만 아니라 스즈키가 현지 고객 니즈에 맞게 제품을 개선하는 과정에도 도움을 줬다. 이런 공급망 파트너십을 통해 스즈키는 인도의 승용차 시장에서 50% 가까운 점유율을 유지하며 30년 이상 시장을 주도해 왔다. 오늘날 마루티-스즈키는 인도산 자동차를 전 세계 125개국 이상에 수출한다.

 

3. 현지 제품과 글로벌 제품을 동시에 활용하라. 외국 다국적 기업들이 인도에 진출할 때는 먼저 고소득층 소비자 세그먼트를 대상으로 회사의 최신 제품을 도입한 후, 다른 소득층까지 시장 침투를 가속화하기 위해 현지화를 빠르게 진행해야 한다. 인도 소비자들의 외국 브랜드 선호도가 아무리 높다고 할지라도 외국 브랜드의 명성에 현지 소비자들이 중요하게 여기는 기능을 결합하는 것은 인도 시장에서 대대적 성공을 거두기 위한 필수 요소다. 둘 중 하나만 갖춰서는 모든 소득 계층들을 충분히 만족시킬 수 없다. 일례로 피아트(Fiat)가 복고풍 스타일의 피아트 500을 인도 고가 자동차 세그먼트에 출시했을 때 2년 남짓 매출이 신통치 않았다. 제품 특징과 타깃 고객의 니즈가 서로 맞지 않았기 때문이다. 피아트가 간과했던 점은, 인도의 고소득층은 같은 고급 자동차라도 ‘깜찍한 디자인의 소형차’보다 ‘도로 위 다른 차량들을 주눅들게 하는 품격 있는 자동차’를 원한다는 사실이었다. 22

 





LG전자의 경험은 인도에서 현지화한 제품을 이후 다른 시장에 도입함으로써 얻는 이점들을 분명히 보여준다. LG는 1997년에 한국에서 기획되고 개발된 제품들을 수입, 판매함으로써 인도 소비재 시장에 처음 진출했다. 하지만 인도 소비자들은 이런 제품들이 너무 고가에다 자신들에게 중요한 일부 기능이 결여돼 있다는 사실을 발견했다. 이에 따라 LG는 전략을 바꿔 제품을 현지 소비자의 요구에 맞춰 조정하고 인도 현지에 생산 시설을 설립했다. 예를 들어 LG는 인도의 수백만 크리켓 팬들을 위해 크리켓 비디오 게임이 들어 있는 텔레비전 모델을 출시했다. 23 또한 LG는 인도 대도시의 높은 대기오염 문제를 해결하기 위해 에어컨 제품에 특수 필터 시스템을 장착한 제품을 개발했다. 2000년대 초반까지 LG는 가성비를 중요하게 여기는 인도의 중·저소득층 소비자들을 겨냥해 이들에게 적절한 기능이 포함된 냉장고, 세탁기, 텔레비전 등 일련의 가전제품을 저렴한 가격에 출시함으로써 인도 시장에서 상당히 높은 시장점유율을 확보할 수 있었다. 24     인도의 백색가전 시장은 마진율이 아주 낮지만 LG는 현지화 전략으로 생산량을 확대해 수익성을 높일 수 있었다. 2007년, LG는 이후 ‘인도의 별들(Stars of India)’이라 이름 붙인 시리즈 상품들을 개발하기 위해 인도 내 R&D 활동에 투자를 확대함으로써 현지화 전략에 박차를 가했다. 25 오늘날 LG는 인도산 제품들을 다른 국가에 수출하며 인도를 ‘수출 허브’로 여기고 있다. 26

 

글로벌 가치사슬 전략을 개시하는 본거지로 인도를 가장 적극적으로 활용한 다국적 기업의 사례로 아마 르노-닛산의 크위드프로젝트를 들 수 있을 것이다. 27 크위드는 당시 르노와 닛산 두 회사에서 회장과 CEO 역할을 겸임했던 카를로스 곤(Carlos Ghosn)의 아이디어였다. 2008년부터 2009년 사이에 나왔던 한 글로벌 자동차 아이디어에서 시작된 크위드 프로젝트는 2010년에 사업에 대한 청신호가 뜨면서 2015년 인도에서 처음으로 출시됐다. 크위드는 2011년 뭄바이에 있는 르노의 디자인연구소에서 초기 도면이 개발된 후 프랑스와 일본 팀이 이어받아 디자인을 개선했다. 크위드의 전략적 목표는 광범위한 중산층 세그먼트를 독식할 수 있는 4000달러대 자동차를 생산하는 것이었다. 아시아와 아프리카, 남미 같은 르노의 글로벌 개척 시장들을 고려하면 이 제품의 중요성은 더욱 부각됐다. 카를로스 곤 회장은 이렇게 말했다. “크위드는 르노가 인도 자동차 시장의 리더로 우뚝 서는 계기가 될 겁니다. 크위드는 르노가 먼저 인도에서, 이후 다른 신흥시장에서, 그리고 궁극적으로는 글로벌 시장에서 원대한 성장을 이루는 데 큰 원동력이 될 겁니다. 28

 

출시된 지 몇 개월이 지나지 않아 크위드는 인도의 기본형 해치백 세그먼트에서 10%의 시장점유율을 거머쥐었고, 르노 인도 법인에 144%의 판매량 상승을 안겨 줬다. 29 2016년 가을까지 크위드는 르노가 인도에서 벌어들이는 매출의 약 80%를 담당하게 됐다.

 

일단 외국의 다국적 기업들이 인도의 중·저소득층 세그먼트를 위한 제품 개발에 성공하면 이들은 아시아나 라틴아메리카, 아프리카, 중동 같은 다른 신흥시장에 빠르게 진출할 수 있는 토대를 확보하게 된다. 인도 시장의 복잡성과 까다로운 소비자 니즈 등을 고려했을 때, 인도에서의 성공은 다른 시장에서의 성공까지 수월하게 만들기 때문이다. 오늘날 인도에서 개발된 다양한 제품들이 신흥시장뿐 아니라 선진 시장에도 수출되고 있다. 제너럴일렉트릭(GE)과 코닌클예크 필립스(Koninklijke Philips NV)처럼 인도에서 저비용으로 제품을 생산한 이력이 있는 회사들은 인도에서 디자인되고 생산된 제품을 유럽과 미국에 성공적으로 판매하고 있다. 예를 들어 GE는 인도 농촌 지역에 있는 병원들을 대상으로 1000달러짜리 심전도 기기를 개발했는데, 현재 이 제품은 미국을 포함한 전 세계 다양한 국가에서 판매되고 있다. 30 결국 GE는 방갈로르에 3개의 생산 공장을 설립하고 유럽과 남미, 아프리카, 아시아 시장에서 판매되는 다양한 진단용 기기들을 생산하고 있다. 31

 

인도의 교육 시스템, 규제 완화, 기타 개혁 활동과 더불어 인도 정부가 추진하는 ‘메이크 인 인디아’ 정책은 인도의 생산력을 더 증폭시키면서 경제 성장을 가속화할 것으로 전망된다. 인도의 현지 생산에 따르는 도전 요인들을 과소평가해서는 안 되겠지만 인도의 시장 환경은 사업에 유리한 기본 요건들을 갖추고 있다는 사실에도 주목해야 한다. 도미니크 바튼(Dominic Barton) 맥킨지 회장은 한때 기업들에 인도 투자를 자제하라고 권했지만 2014년에 접어들어 인도의 사업 환경에 변화가 생기면서 자신의 입장을 다음과 같이 번복했다. “인도는 현재 전 세계적으로 불고 있는 트렌드의 중심에 있습니다.” 32 필자들은 기업 경영진이 성공적인 인도 전략을 실행할 수 있는 12가지 사업 지침을 개발했고, 이를 소비자 세그먼트별로 분류했다. (표1) 여기서 중요한 것은 모든 가치사슬 요인들을 하나로 엮는 포괄적인 실천 계획과 더불어 그 가능성들을 볼 줄 아는 전략적 시각이다.

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람 무담비·하리타 사란가·안드레아스 쇼터

 

번역 |김성아 dazzlingkim@gmail.com

람 무담비(Ram Mudambi)는 펜실베이니아주 필라델피아에 있는 템플대(Temple University) 폭스경영대학원(Fox School of Business)에서 전략 분야의 프랭크 M. 스피크만(Frank M. Speakman) 교수로 재직 중이다. 하리타 사란가(Haritha Saranga)는 인도 방갈로르경영대학원(Indian Institute of Management Bangalore)에서 소싱 및 공급관리 분야의 에어버스그룹 석좌교수(Airbus Group Endowed Chair Professor)로 있다. 안드레아스 쇼터(Andreas Schotter)는 캐나다 온타리오주 런던에 있는 웨스턴대(Western University), 아이비경영대학원(Ivey Business School)에서 국제경영 분야의 조교수로 있다. 이 기사에 의견이 있는 분은http://sloanreview.mit.edu/x/58410에 접속해 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시기 바란다.

 

DBR mini box

연구 내용


이 연구는 신흥시장에서 서로 경쟁하는 선진국의 다국적 기업들이 가진 사업 전략과 신흥시장 출신의 다국적 기업들이 가진 추월 전략을 비교 연구하면서 시작됐다. 필자들은 외국계 기업들이 인도에서, 또한 항공우주, 자동차, 전자제품 같은 첨단기술 분야에서 특히 각 산업을 주도하고 있다는 사실을 발견했다. 먼저 필자들은 각 분야에 종사하는 기업인들과 대화를 통해 인도에서 활약하는 현지 기업 및 외국 기업들의 정보를 여러 업종에 걸쳐 수집했다. 그런 다음 1차 자료를 수집하기 위해 두 번의 설문조사를 기획하고 수행했다. 두 설문조사에는 80개 다국적 기업과 200개 인도 기업들이 참여했으며, 이들 기업 중에는 인도의 다양한 제조 분야에서 활동하는 주문자위탁생산(OEM) 회사들과 1, 2차 공급업체들이 포함돼 있었다. 이 밖에도 필자들은 25명 이상의 기업 고위관리자들과 심층면접을 진행했다.


인도에서 활동하는 외국계 다국적 기업들의 비즈니스 모델과 현지 공급업체들의 역량을 이해하기 위해 필자들은 주요 이슈들에 대한 2차 자료도 수집했다. 관련 이슈에는 기술 및 출자를 목적으로 다국적 기업과 현지 기업이 추진한 합작 투자 사례, R&D 투자 사례, 로열티 및 ‘노하우’ 비용, 외국계 다국적 기업의 글로벌 소싱 및 현지 소싱 수준, 시장점유율, 재무 성과, 외국 다국적 자동차 제조사가 판매하는 제품에 포함된 현지 콘텐츠 비중 등이 포함됐다. 연구 결과를 입증하고 더 잘 이해하기 위해 필자들은 산업별 전문가들을 다시 찾았고, 고객사나 공급사에 해당되는 다국적 기업 및 인도 기업들의 임원들과 추가 인터뷰를 진행했다. 본 기사에서 제시한 전략 및 개념적 방법론은 5년 이상에 걸쳐 수행된 여러 연구 프로젝트의 결과다.
 




 

동아비즈니스리뷰 253호 Beyond Time 2018년 7월 Issue 2 목차보기