임직원 함께 만드는 ‘성과 토폴로지 맵’ 매핑 과정 자체가 성과 부른다.

임직원 함께 만드는 ‘성과 토폴로지 맵’,

매핑 과정 자체가 성과 부른다

리안 실베스트로

Article at a Glance

질문

경영진은 조직 내 성과지표들 간의 연관성을 기초로 어떻게 전략을 개발할 수 있을까?

연구를 통해 얻은 해답

- 많은 비즈니스 결정들이 다양한 성과 지표들의 연관성에 대한 추측들로 이뤄진다.

- 많은 관리자들은 조직의 성과지표들 간의 연관성을 실제로 실험해보지 않는다.

- 관리자들은 추측 대신 좀 더 철저한 분석 기법들을 통해 조직 성과를 분석해야 한다.

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2016년 여름 호에 실린 ‘Do You Know What Really Drives Your Business’s Performance?’를 번역한 것입니다.

많은 경영 사안들이 조직의 다양한 성과들 간의 관계에 대한 추측으로 결정된다. 예를 들어, 좋은 처우와 안정적 고용 환경에 있는 직원들은 조직에 대한 기여도가 높아 고객 충성도를 제고하고 결과적으로 재무성과를 높여준다는 추측에 따라 직원들에 대한 투자가 종종 결정된다. 사람들이 조직의 재무성과를 높인다고 생각하는 주요 추측들은 상당히 광범위하게 수용되므로 흔히 기정 사실로 인식된다. 하지만 관리자들은 조직의 내부 데이터를 통해 세운 기본적인 경쟁 전략들도 그 근간을 이루는 추측들에 대해서는 논리적으로 설명하지 못한다. 이런 핵심 추측들이 조직 환경에 타당하거나 적합하지 않으면 잘못된 전략을 개발하게 되고, 결국에는 사업 방향을 잃는 위험 부담을 안게 된다.

지난 30여 년간 연구자들은 과연 어떤 요인들이 비즈니스 성과를 이끄는지 관리자들의 이해를 돕기 위해 상당한 양의 논문들과 기법들을 개발해왔다. 예를 들어 ‘균형성과표(the balanced scorecard)’를 개발한 로버트 S. 카플란(Robert S. Kaplan)과 데이비드 P. 노튼(David P. Norton) 같은 교수 및 컨설턴트들은 관리자들에게 조직의 재무성과를 높이는 핵심 동인들을 파악하기 위해 전략맵을 개발하고 인과관계에 대한 가설을 세우라고 권했다.1 1R.S. Kaplan and D.P. Norton, “Having Trouble With Your Strategy? Then Map It,” Harvard Business Review 78, no. 5 (September-October 2000): 167-176; and R.S. Kaplan and D.P. Norton, “Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes” (Boston: Harvard Business Press, 2004). 다음 저자들도 전략적 매핑에 대한 접근법을 제안함. M.L. Epstein and R.A. Westbrook, “Linking Actions to Profits in Strategic Decision Making,” MIT Sloan Management Review 42, no. 3 (spring 2001): 39-49; A. Neely and M. Al Najjar, “Management Learning Not Management Control: The True Role of Performance Management,” California Management Review 48, no. 3 (spring 2006): 101-114; and K.R. Thompson and N.J. Mathys, “The Aligned Balanced Scorecard: An Improved Tool For Building High Performance Organizations,” Organizational Dynamics 37, no. 4 (October-December 2008): 378-393. 닫기 하지만 관리자가 가지고 있는 가설에 기초해 전략맵을 개발하면 그들이 기존에 성과를 높인다고 믿었던 주관적인 요인들에 치우친 결과가 산출되는 문제가 있다. 예를 들어 관리자들은 고객 충성도가 수익성에 영향을 준다고 섣불리 판단한다.2 2Neely and Al Najjar, “Management Learning Not Management Control”; F. Buytendijk, T. Hatch, and P. Micheli, “Scenario-Based Strategy Maps,” Business Horizons 53, no. 4 (July-August 2010): 335-347. 닫기 심지어 두 변수 간 추정되는 상관관계에 대해 완벽하게 검증해 보지도 않은 채 말이다. 사실 한 연구 결과에 따르면 전략맵을 개발해 봤다고 대답한 관리자들의 고작 21%만이 그 관련성을 조직 내에서 실제로 실험해본 것으로 나타났다. 그리고 이런 관련성을 실험했던 관리자 중 많은 이들은 자신의 초기 가정에 허점이 있었다는 사실을 발견했다.3 3C.D. Ittner and D.F. Larcker, “Coming Up Short on Nonfinancial Performance Measurement,” Harvard Business Review 81, no. 11 (November 2003): 88-95. 닫기 그런 가설들을 실험해보지 않으면 아주 중대한 추측들도 의심 없이 그냥 통과돼 잘못된 전략으로 이어진다.

필자의 연구는 서비스 산업에서 사업 성과의 동인들을 집중 조명한 것으로 잘 알려진 ‘서비스 수익 체인(service profit chain)’과 관련된 연구들을 기초로 수행됐다. 하버드경영대학원 교수인 제임스 L. 헤스켓(James L. Heskett)과 W. 얼 새서 주니어(W. Earl Sasser Jr.), 그리고 레너드 A. 슐레진저(Leonard A. Schlesinger)가 개발한 서비스 수익 체인 모델은 내부 조직원들의 만족도·충성도와 고객들의 만족도·충성도 사이에 거울효과(mirror effect, 어느 한쪽의 생각과 느낌, 감정 등이 다른 쪽에 전달돼 그에 대응하는 유사한 형태의 반응이 나오는 현상 -역주)가 있으며, 이것이 결국 조직의 재무성과를 견인한다고 주장한다.4 4J.L. Heskett, W.E. Sasser Jr., and L.A. Schlesinger, “The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value” (New York: Free Press, 1997). 닫기 서비스 수익 체인 모델은 조직의 성과지표들 사이에 존재하는 일련의 연관성들을 구체적으로 규명한다. 즉, 직원 관련 4가지 지표(내부 서비스 품질,5 5여기서 ‘내부 서비스 품질’은 근무 환경의 질로 정의된다. 좋은 근무 환경이란 종업원들에게 서비스 역량을 계발할 수 있는 방법을 알려주고 훈련 기회를 부여함으로써 직원 만족도와 충성도를 높인다. 닫기 서비스 역량, 직원 만족도, 직원 충성도)가 생산성과 산출물 품질을 끌어올리고, 이 결과가 다시 서비스 가치를 제고하며, 서비스 가치는 고객 만족도를 높이고, 고객 만족도는 고객 충성도로 연결되며, 고객 충성도는 결국 재무성과를 견인한다는 것이다. 하지만 서비스 수익 체인에 존재하는 연관성들을 실험한 경험적 연구들6 6이런 경험적 연구들에 대한 리뷰는 다음을 참조할 것. H. Evanschitzky, F.v. Wangenheim, and N.V. Wünderlich, “Perils of Managing the Service Profit Chain: The Role of Time Lags and Feedback Loops,” Journal of Retailing 88, no. 3 (September 2012): 356-366; and S.P. Brown and S.K. Lam, “A Meta-Analysis of Relationships Linking Employee Satisfaction to Customer Responses,” Journal of Retailing 84, no. 3 (September 2008): 243-255. 닫기 은 설득력이 부족했다. 대부분의 연구들이 모델을 통해 도출된 모든 연관성들을 완전히 탐색하지 않았고, 연구를 위해 채택된 방법과 조직 환경들도 그 결과를 객관적으로 비교하기 어려운 조건이었기 때문이다. 그럼에도 불구하고 많은 관리자들은 서비스 수익 체인 모델을 선뜻 신뢰하고7 7W.A. Kamakura, V. Mittal, F. de Rosa, and J.A. Mazzon, “Assessing the Service-Profit Chain,” Marketing Science 21, no. 3 (August 2002): 294-317. 닫기 직원 만족도와 고객 만족도 사이의 거울효과를 일반적 통념으로 받아들인다.

서비스 수익 체인과 같은 전략맵과 모델들이 직관적으로 흥미를 끄는 것은 사실이지만 여기에는 흔한 함정이 있다. 자신의 조직에는 완벽히 부합되지 않을 수 있는 데도 관리자들로 하여금 재무성과 동인들에 대한 일반적 추측들을 단순히 수용하도록 조장한다는 점이다. 필자와 동료 연구원들이 영국의 유명 유통체인 두 곳(한 곳은 대형 슈퍼마켓 체인이었고, 다른 한 곳은 가정용 건축자재 및 인테리어 용품 판매 체인이었다)에서 실시한 서비스 수익 체인 모델에 대한 실험 결과8 8연구의 주요 내용은 다음과 같은 여러 기사들을 통해 소개됐다: R. Silvestro, “Performance Topology Mapping: Understanding the Drivers of Performance,” International Journal of Production Economics 156 (October 2014): 269-282; M. Pritchard and R. Silvestro, “Applying the Service Profit Chain to Analyse Retail Performance: The Case of the Managerial Strait-Jacket?” International Journal of Service Industry Management 16, no. 4 (2005): 337-356; R. Silvestro, “Dispelling the Modern Myth: Employee Satisfaction and Loyalty Drive Service Profitability,” International Journal of Operations & Production Management 22, no. 1 (2002): 30-49; and R. Silvestro and S. Cross, “Applying the Service Profit Chain in a Retail Environment: Challenging the ‘Satisfaction Mirror,’” International Journal of Service Industry Management 11, no. 3 (2000): 244-268. 닫기 철저한 조사 없이 직관적으로 모델을 활용한 관리자들은 그 효과를 입증할 만한 경험적 증거들을 찾을 수 없다는 사실을 발견했다. 사실 연구원들이 수집한 데이터는 이론적으로 도출된 일부 연관성들에 이슈를 제기했고, 모델이 원래 보여줬던 연관성들만큼 중요한 새로운 성과 관계들을 시사했다.

서비스 수익 체인의 한계 극복하기

필자는 두 유통체인의 서비스 전략을 보여줄 만한 성과 지표들 사이에 다른 연관성들이 있는지 확인하기 위해 두 회사에서 얻은 원본 데이터 세트를 다시 살펴봤다. (‘연구방법’ 참조.) 두 영국 회사는 조직적으로 비슷한 점이 많았다. 둘 다 강력한 브랜드 정체성을 갖고 있고 많은 점포 수를 기반으로 대중을 상대로 매우 다양한 상품들을 판매하는 데 주력하고 있었다. 두 회사 모두 매장 레이아웃과 상품 구성은 본사에서 결정했고, 전체 비용 중 인건비 비중은 상대적으로 작았다.

대형 슈퍼마켓 체인점에 대한 초기 연구에서 나온 성과 지표들 간의 연관성은 여러 면에서 서비스 수익 체인 모델과 잘 부합됐다. 생산성이나 산출물 품질이 서비스 가치, 고객 만족도, 고객 충성도, 그리고 궁극적으로는 수익과 일련의 양(+)의 상관관계를 보여줬기 때문이다^{.9 9Silvestro and Cross, “Applying the Service Profit Chain.” 10. See, for example, M. Yu, I. Atmosukarto, W.K. Leow, Z. Huang, and R. Xu, “3D Model Retrieval With Morphing-Based Geometric and Topological Feature Maps,” Proceedings of 2003 IEEE Computer Society Conference on Computer Vision and Pattern Recognition 2 (2003): 656-661. 닫기} 하지만 직원 관련 지표들(구체적으로 내부 서비스 품질, 서비스 역량, 만족도와 충성도 간 연결)은 산출물 품질이나 생산성과 관련성이 없는 것으로 나타났다. 따라서 이들은 서비스 수익 체인 모델의 나머지 지표들과도 단절돼 있다고 볼 수 있었다. 또 이 결과는 ‘만족도 거울효과’를 해당 유통체인들과 같은 조직 환경에 과연 어느 정도 적용 가능한지 일련의 의문들을 제기했다.

더욱 놀랍게도 필자는 직원 만족도가 생산성과 수익 모두와 음(-)의 상관관계를 갖는다는 사실을 발견했다. 게다가 직원 만족도와 매출 성장, 그리고 직원 충성도와 수익 및 생산성 사이에 모두 음의 상관관계가 나타났다. 서비스 수익 체인에서는 생산성과 수익, 그리고 매출 성장률이 가장 높은 매장에서 일하는 직원들의 만족도와 충성도가 가장 높을 것으로 단정하지만 대형 슈퍼마켓 체인에서는 이런 특징이 나타나지 않았다. 실제로는 생산성과 수익, 그리고 매출 성장률이 가장 높은 매장에서 근무하는 직원들의 만족도와 충성도가 가장 낮았다.

가정용 건축자재 및 인테리어 용품 판매 체인에서 얻은 원본 데이터를 추가 분석한 결과도 여러 가지 새로운 통찰력을 제공했다. 서비스 수익 체인 모델은 생산성과 직원 지표들 사이에 양의 상관관계가 작용한다고 가정한다. 하지만 이 회사의 데이터 분석 결과는 노동 생산성(매장 직원 한 명당 매출로 계산)과 직원 만족도, 그리고 매장 생산성(1제곱피트당 매출로 계산)과 직원 충성도(직원 이직률로 계산) 사이에 음의 상관관계가 있다는 결과가 나왔다. 더군다나 고객 충성도가 수익이나 매출 성장에 직접적인 영향을 끼친다는 증거도 없었다. 따라서 서비스 수익 체인은 이 두 회사에 대해서 그 어느 쪽도 성과 관계를 제대로 설명하지 못하는 듯 보였다.

성과 토폴로지 매핑 기법 활용하기

이 실험 결과는 관리자들에게 본인의 조직에는 적용되지 않을 수 있는 성과 관계(performance linkages)에 대한 일반 가설들을 그냥 받아들이지 말고 좀 더 철저한 분석 기법을 활용해야 한다는 사실을 보여준다. ‘토폴로지 매핑(topology mapping, 위상(位相)기하학적 지도 작성)’은 복잡한 네트워크를 설명하는 검증된 접근법으로, 교통이나 커뮤니케이션 네트워크 같은 환경에서 변수들 간의 관계를 보여주기 위해 일반적으로 활용된다.10 10See, for example, M. Yu, I. Atmosukarto, W.K. Leow, Z. Huang, and R. Xu, “3D Model Retrieval With Morphing- Based Geometric and Topological Feature Maps,” Proceedings of 2003 IEEE Computer Society Conference on Computer Vision and Pattern Recognition 2 (2003):656-661. 닫기 이 기법을 조정해 성과 간 관계들로 구성된 네트워크를 설명하면 관리자들이 사업 성과의 다양한 측면들 사이의 복잡한 관계들을 분석하고 시각화할 수 있다. 이를 위해 관리자들은 자신의 비즈니스에 적합한 핵심성과지표(KPI)를 파악하고, 다양한 KPI 사이의 상관관계를 측정한 다음, 긍정 혹은 부정적 상관관계로 구성된 맵을 그린다. (‘성과 토폴로지 매핑의 7단계’ 참조.)11 11이 기법에 대한 상세 설명은 다음을 참조할 것. Silvestro, “Performance Topology Mapping.” 닫기

성과 토폴로지 매핑의 중요한 특징은 맵들이 동일한 관련성을 유지하면서 다양한 배열로 ‘모핑(morphed, 컴퓨터 동영상을 이용해 이미지가 자연스럽게 변하는 것-역주)’될 수 있다는 점이다. 토폴로지 맵을 조작하고 그 배열을 변경함으로써 관리자들은 성과들 간의 관련성을 새로운 시각에서 볼 수 있다. 이는 정성적이고 실험적인 프로세스다. 한 가지 솔루션만 있는 게 아니기 때문이다. 이 접근법의 목적은 복잡한 내용들을 뚫고 나가 쉬운 해석이 가능하도록 토폴로지 맵으로 단순화하고, 사업 성과를 높이는 실제 요인들에 대해 관리자들이 논의할 수 있도록 자극하는 것이다. 가설적 관련성에 기초한 모델보다 이 방법이 전략 개발을 위해 더 나은 출발선이 될 것이다.

필자가 앞서 설명한 두 개의 유통 체인에 대해 그려 놓은 성과 토폴로지 맵이다. <그림 1>과 <그림 2>는 얼핏 봐도 성과 토폴로지 맵 결과가 서비스 수익 체인 모델과 상당히 다르다는 것을 알 수 있다. 두 회사에서 모두 새롭게 등장한 흥미로운 성과 관련성을 볼 수 있다.

대형 슈퍼마켓 체인의 성과 토폴로지 맵을 보면 음의 상관관계를 여러 개 볼 수 있다. 매출 성장률과 생산성, 그리고 수익이 높은 매장일수록 직원들의 만족도와 충성도가 낮다는 사실을 이 회사 관리자들에게 알려줬을 때, 그들은 우려감을 나타냈으나 놀라지는 않았다. 그들은 이 결과를 매장 규모로 설명했다. 이 회사의 매장 중 3만 제곱피트가 넘는 대형 매장들은 더 많은 투자를 요했고, 폭넓은 제품군을 갖추고 있었으며, 수익률 또한 가장 높았다. 또 이런 대형 매장들은 경쟁 강도가 높은 노동 시장에 위치해 있었다. 대형 매장들은 직원들이 일하기에 스트레스 요인이 많았으므로 지방에 위치한 소형 매장들보다 직원 만족도와 충성도가 더 낮았다. 규모가 2만 제곱피트 정도로 더 작은 매장들은 진열된 상품의 종류가 상대적으로 작았고, 수익률도 더 낮았지만, 일하기에는 더 쾌적한 환경을 갖추고 있어 직원보유율이 더 높았다.

관리자들은 서비스 수익 체인 모델과 상충되는 이런 반직관적인 분석 결과를 위에 언급된 이유들로 설명할 수 있었다. 회사의 전략과 직원교육 프로그램들은 직원 만족도와 충성도가 높을수록 회사의 재무성과에도 긍정적 영향을 미친다는 가정하에 개발됐지만 실상은 달랐다. 또한 많은 직원들은 이미 수익률이 높은 큰 매장일수록 오히려 일하기에 좋지 않다는 인식을 갖고 있었다. 즉 경영진의 미사여구와 직원들이 생각하는 현실은 서로 일치하지 않았다. 이런 인식상의 차이는 경영진에 대한 직원들의 신뢰감을 줄이면서 냉소주의를 만들고 프로세스 개선에도 장애가 됐다.

매장 운영 측면에서는 유사점이 많았지만 이 두 유통 체인의 성과 토폴로지 맵 결과는 서로 달랐다. 가정용 건축자재 체인점의 맵은 직원과 고객 지표들 간에 강한 연관성이 있음을 보여준다. 실제로 직원과 고객 지표들을 연결하는 굵은 화살표는 이들 사이에 매우 강력한 상관관계 경로가 있다는 사실을 알려 주고 직원 만족도와 고객 만족도 간의 거울효과도 입증한다. 하지만 이 회사의 성과 토폴로지 맵은 직원 만족도, 직원 충성도(직원 이직률로 계산)12 12가정용 건축자재 체인의 경우에 생산성과 직원 충성도 간의 관계는 복잡했다. 직원 충성도(노동 안정성으로 측정)와 노동 생산성(직원 한 명당 매출로 측정) 사이에는 양의 상관관계가 나타났지만 직원 충성도(직원 이직률로 측정)와 매장 생산성(1제곱피트당 매출로 측정) 사이에는 음의 상관관계가 나타났다. 따라서 성과 토폴로지 매핑에서 직원 충성도와 생산성 사이에는 양의 관계와 음의 관계가 모두 성립된다고 할 수 있었다. 닫기 , 고객 만족도, 그리고 서비스 가치가 생산성과 음의 상관관계에 있다는 사실을 보여준다. 하지만 생산성과 매장수익률 간에는 강력한 양의 상관이 있었다.

대형 슈퍼마켓 체인의 관리자들처럼 가정용 건축자재 체인의 관리자들도 이 결과를 설명할 수 있었다. 매장 관리자들은 자신들이 직원들을 위한 근로 환경은 물론 그들의 만족도와 충성도에 영향을 미칠 수 있지만 매장 수익에는 직접적 영향을 미칠 수 없다고 말했다. 매장 생산성은 매장에서 결정하는 요인보다 본사에서 결정하는 제품 구매 및 구성, 그리고 제품 이익과 훨씬 더 많이 결부돼 있었다. 더군다나 매장 인력에 투입되는 비용은 전체 운영비의 7∼13% 정도를 차지했으므로 직원 만족도와 이직률은 인건비 비중이 높은 회사들에 비해 전체 수익률에 큰 영향을 미치지 못했다. 고객 충성도와 재무 성과 사이에 직접적 관계가 없다는 점이 특히 놀랄 만했다(이는 서비스 수익 체인 모델과 다시 한번 상충됐다). 하지만 이 회사가 제품 공급 업체들로부터 엄청난 수준의 리베이트를 받았다는 사실을 고려하면 이 점도 이해가 됐다. 이런 리베이트가 전체 수익률에 큰 영향을 미쳤기 때문이다. 그 결과 수익성이 가장 높은 매장들이 반드시 높은 고객 충성도로 연결되지 않았던 것이다.

생산성과 음의 상관에도 불구하고 성과 토폴로지 맵은 만족도 거울효과가 재무성과에 영향을 미친다는 증거가 된다. 성과 토폴로지 맵이 직원 충성도(노동 안정성으로 측정)와 생산성(매장 직원 당 매출) 사이의 양의 상관관계를 보여주고, 이는 결과적으로 수익과 연결되기 때문이다. 더 나아가 직원 만족도와 매출 성장 사이에도 양의 상관이 있다는 것을 알 수 있다.

이런 결과들은 전략적으로 시사하는 바가 있다. 가정용 건축자재 체인의 경우에는 직원에 대한 투자(예를 들면 직원 교육이나 근로조건 개선에 더 많이 투자)가 고객 만족도와 충성도를 창출할 수 있다는 것을 말해준다. 하지만 그런 투자가 적어도 단기적으로는 매장 수익을 개선하지 못할 것이다. 직원 교육에 투자해도 실망스런 재무 성과를 낳을 수 있기 때문이다. 그럼에도 불구하고 직원 교육과 인력에 대한 다른 투자들은 장기적 수익에 영향을 줄 수 있다. 또한 직원 만족도를 높임으로써 매출을 높일 수도 있을 것이다.

성과 간의 관계 설명하기

성과 매핑의 가치는 맵 자체만큼 그 맵을 개발하는 과정에서 창출된다. 기업의 관리자들은 성과 토폴로지 맵을 개발하고 실험해봄으로써 무엇이 조직 성과를 견인하는지 논의하는 창조적 활동에 참여하게 되고, 또 이런 활동을 통해 성과 지표 사이의 관계들을 새롭게 조명할 수 있기 때문이다. 예기치 못한 성과 관계는 중요한 통찰력을 준다. 대형 슈퍼마켓 체인의 사례에서도 이런 사실을 알 수 있다. 다수의 매장 관리자들이 대형 매장일수록 고객이 쇼핑하기에는 더 편리하지만 직원들의 일터로는 더 적합하지 않다는 사실을 은연중에 알고 있었다. 하지만 이런 인식은 경영진의 주장이나(CEO가 주주들에게 보낸 글에서 표현됐듯) 직원 교육자재의 내용들(직원 만족도의 거울효과를 언급한)과 서로 상충했다. 경영진의 미사여구와 비즈니스 현실 사이의 불일치가 초래하는 리스크는 경영 논문에도 잘 나타나 있다.13 13K. Legge, “Human Resource Management: Rhetorics and Realities” (Chippenham, U.K.: Macmillan Business, 1995). 닫기

성과 토폴로지 매핑은 관리자들이 회사의 현실과 맞지 않는 비즈니스 모델이나 주관적인 추측들을 맹신하지 않고 조직의 성과 지표들 간 관계를 새롭게 살펴볼 수 있는 기회를 제공한다. 토폴로지 맵은 무엇이 사업 성과를 높이고 비즈니스를 구축하는 방식에 고유한 경로로 작용하는지 그 요인들을 알려줄 것이다. 또한 관리자들이 조직의 성과들과 관련된 복잡한 변수들을 제대로 이해하고 그 결과를 활용해 조직 성과를 개선할 수 있도록 도와줄 것이다. 사업 환경에 발생하는 변화에 맞춰 토폴로지 맵을 조정함으로써 관리자들은 성과 관계에 대한 새로운 통찰력을 얻고, 이를 통해 더 스마트하고 좋은 전략을 개발할 수 있다.

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연구내용

영국의 대형 슈퍼마켓 체인과 가정용 건축자재 및 인테리어 용품 체인 두 곳에서 실시한 본 연구의 1단계는 서비스 수익 체인 모델의 실효성을 검증하기 위해 수행됐다. 먼저 각 회사의 선임 관리자들에게 모델의 각 측정 지표에 대한 매장 데이터를 매달 제공해달라고 요청했다. 대형 슈퍼마켓 체인에 대한 연구는 15개 매장에서 12개월간 수집한 데이터를 기초로 분석됐고, 가정용 건축자재 체인에 대한 연구는 75개 매장에서 10개월간 수집한 데이터를 통해 산출됐다. 고객과 직원들이 갖고 있는 인식들은 5점 척도로 평가됐다. 그런 다음 성과 간 관계들을 상관 분석으로 측정했다. 다양한 측정 지표가 서비스 수익 체인 모델의 일부 변수들로 사용됐다. 예를 들어 재구매 의향, 추천 의향, 장바구니 비중(percentage of shopping basket) 등이 고객 충성도를 측정하는 지표로 활용됐다. 그리고 이런 지표들은 서비스 수익 체인 모델에서 고객 충성도와 직접적으로 관련된 다른 지표들과 연관성이 있었다. 필자는 분석 결과를 각 회사의 경영진에게 보고했고, 몇 가지 예기치 못한 결과들에 대해 서로 논의하고 설명을 듣기 위해 이후 각 회사 관리자들과 인터뷰를 진행했다.

연구의 2단계는 분석 결과 중 서비스 수익 체인 모델 결과와 맞지 않는 상관관계가 있는지 확인하기 위해 (예를 들어 서비스 수익 체인 모델에서는 생산성과 수익이 직접적으로 연관되지 않은 것으로 나왔다) 분석 내용들을 다시 살펴봤다. 그런 다음 성과 토폴로지 맵을 개발하기 위해 상관분석을 실시했다.

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성과 토폴로지 매핑의 7단계

1. 회사의 가장 중요한 핵심성과지표(KPI)를 파악하라.

2. 모든 KPI를 2개씩 짝 지어 그 상관 관계를 측정하고 통계적으로 유의미한 양의 상관관계나 음의 상관관계가 있는지 확인하라.

3. 각 KPI를 노드(node)로 표시하고, 서로 상관관계가 있는 KPI들은 화살표로 연결하는 토폴로지 맵(위상(位相)기하학적 지도)을 개발하라. 양의 상관관계와 음의 상관관계는 각기 다른 색상의 화살표를 사용하라.

4. 상관관계가 특히 강한 경우에는 굵은 화살표로 강조하라. 이를 통해 서로 연관된 지표들의 경로를 표현할 수 있다.

5. 복수의 화살표로 연결된 노드들이 무엇인지 확인하라. 이런 지표들은 성과를 쉽게 향상할 수 있는 핵심 원동력이 될 것이다.

6. 성과를 높이는 요인들에 대한 새로운 시각을 가질 수 있도록 토폴로지 맵의 배열을 변화시켜보라. 이 작업을 통해 맵을 더 쉽게 해석할 수 있다.

7. 기대하지 않았거나 불편한 결과가 있다면 이를 설명할 수 있는 논리를 찾아보라. 예기치 못한 상관관계가 있는지, 혹은 기대했던 연관성이 나타나지 않았는지 자문해보라. 분석 결과로 나온 상관 관계들은 회사전략이나 제품, 서비스, 프로세스를 디자인하고 실행하는 데 어떤 시사점을 갖는가?

번역 ｜김성아dazzlingkim@gmail.com

리안 실베스트로(Rhian Silvestro)는 영국 코벤트리(Coventry)에 있는 워윅대(University of Warwick) 워윅 경영대학원의 오퍼레이션 관리 부교수다. 이 기사에 의견이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/57403에 접속해 남겨주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내주시기 바란다.