MIT Sloan Management Review
IT 아웃소싱, 롱테일 전략: 다수의 작은 계약자를 활용하라
Article at a Glance
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질문 기업은 혁신을 이루기 위해 IT 아웃소싱 구조를 어떻게 구축해야 할까?
연구를 통해 얻은 해답
- 소수의 핵심 파트너들과 다수의 소규모 계약자들을 결합하라. - 새로운 니치 공급업체들을 위한 인센티브 체계를 개발하라. - 공급업체 포트폴리오 관리에 집중하라. |
편집자주
이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2016년 겨울 호에 실린 ‘The Long-Tail Strategy for IT Outsourcing’을 번역한 글입니다.
오늘날 빛의 속도로 빠르게 진행되는 기술 변화는 글로벌 IT 아웃소싱 체계를 근본적으로 변형시켜왔다. 전통적으로 비용 절감의 관점에서 이해했던 IT 아웃소싱이 갈수록 최첨단 혁신을 달성하기 위한 전략 도구로 활용되고 있기 때문이다. 많은 기업들이 IT 공급업체들의 포트폴리오를 더 작은 규모의 혁신성이 뛰어난 회사들로 구성하고 있다. 하지만 신기술과 새로운 역량들을 모색하는 이런 기업 트렌드는 공급업체 포트폴리오 관리를 더욱 복잡하게 만들었다. 지난 10여 년간 기업들이 심화하고 완성도를 높인 아웃소싱 업무 체계가 이제 새로운 차원의 압박을 받게 됐다. 오늘날 더욱 급변하는 기업 환경 속에서 기업들은 IT 아웃소싱 전략을 새로운 시각으로 바라볼 필요가 있다.
전통적 아웃소싱 방식의 결함
과거, 기업들은 자사의 IT 서비스 공급업체 포트폴리오를 최적화하기 위해 보유 기술과 업계 경험이 풍부한 몇 개의 대형 협력사 중심으로 일을 진행하고1 단발성 공급업체의 수는 제한해야 한다고 배웠다. 또 기업은 이런 포트폴리오 구조에서 발생할 수 있는 과도한 록인(lock-in, 높은 투자비나 교체비용 때문에 한 업체에 계약관계가 묶이는 것-역주) 리스크를 완화하기 위해 합리적인 인센티브 계획과 함께 단기 계약관계를 맺으라는 조언을 받아왔다. 종합적으로 봤을 때, 이런 제한된 협력사 정책은 공급업체들 사이의 경쟁을 통해 고객사에 더 많은 시간과 자원을 투자하도록 동기를 부여하면서 기업에 일련의 포괄적이고 보완적인 역량들을 제공할 수 있었다. 기업은 또한 이렇게 ‘최적화된’ 포트폴리오를 중앙에서 관리함으로써 규모의 경제가 주는 저비용, 고효율 효과를 누릴 수 있었다.
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아웃소싱에 대한 이런 접근방식은 비록 규모의 경제와 효율성 확보를 위해 기획됐지만2 기업들은 아웃소싱 파트너들을 통해 혁신 기술들과 관련 서비스도 접할 수 있으리라 기대했다.3 하지만 IT 공급업체들이 보여준 혁신 수준에 만족한 기업과 IT 임원들은 거의 없었다.4 그럼에도 불구하고 오늘날 빠르게 진보하는 기술들이 기존 산업을 붕괴시키면서 중견 기업들은 그 어느 때보다 새로운 아이디어와 신기술, 최첨단 전문 기술에 목말라 한다. IT 업계에서 이런 역량들은 대개 규모는 작지만 더 날렵한 공급업체들에서 발견된다.5 이는 놀랄 것도 아니다. 왜냐하면 중견 기업들은 신흥 회사들이 더 나은 고객 가치를 통해 기존 제품과 서비스를 대체할 때까지 본인 사업에 몰아닥친 파괴적 변화를 무시하는 경향이 있고, 이것이 바로 파괴적 혁신 뒤에 존재하는 핵심 개념이기 때문이다.6 이에 따라 명민한 비즈니스 리더들은 훨씬 더 주도적인 아웃소싱 업무 체계를 강구하며, 혁신을 확인하고 도입하는 데 소수의 안정된 기술 파트너들에게만 의존하지 않는다.
하지만 이런 주도적인 업무 체계는 회사의 IT 공급업체 포트폴리오를 통합하려는 많은 기업들의 바람과 충돌을 낳는다. 과거 다양한 공급업체들을 관리하는 과정에서 어려움을 겪으면서 체계적 소싱관리부를 보유한 기업들은 소수의 전략적 파트너들과만 아웃소싱 계약을 맺는 의무 정책을 만들어왔다. 하지만 이런 회사들에서조차도 사업부 리더들은 자신이 속한 조직의 경쟁력을 높이는 데 절대적인 기술 변화에 대응하기 위해 틈새 서비스 분야에서 회사 정책을 피해 더 많은 가치를 제공할 수 있는 업체들과 관계를 맺는다. 그 결과 다수의 공급업체들이 기업의 소싱관리부나 본사 관리자들의 레이더망을 피해 소규모의 개별 프로젝트들을 진행하게 된다. 하지만 체계적 업무 조율과 합리적 인센티브 체계가 없다면 기업들은 이런 다양한 공급업체들이 창출한 지역 단위의 혁신들을 조직 전체로 통합할 수 있는 기회를 잃게 될 것이다.
롱테일 전략
이 글에서 우리는 IT 아웃소싱을 위한 ‘롱테일(long-tail)’ 전략을 소개한다. (‘연구 내용’ 참조.) 이 혁신적인 IT 아웃소싱 모델은 소수의 핵심 파트너들 외에 이들의 역량을 벗어나는 분야에서 특화된 가치를 제공해줄 수 있는 기타 공급업체들과 소규모 계약을 수적 제한 없이 역동적으로 맺을 수 있게 한다. 아웃소싱에 대한 역동적이며 다각적이고, 그러면서도 체계적인 접근법을 대표하는 이 롱테일 전략은 급변하는 비즈니스 환경에서 기업의 번영을 위해 수많은 신생 업체들이 새로운 역량들을 제공할 수 있는 환경을 만든다. 이 전략을 제대로 수행하기 위해서는 협력업체들에 대한 일련의 정책과 설계 조건을 구체적으로 명시해야 한다. 이와 동시에 최고의 성과를 내는 업체들에 대해서는 고객사가 업체 활용도와 충성도를 높이는 방식으로 보상하는, 신중하게 고안된 관리 체계가 필요하다. 소수의 핵심 파트너들은 주요 기술과 사업 프로세스뿐 아니라 롱테일 업체들이 제공하는 지역 단위의 임시적이고 실험적인 역량들을 기업 아키텍처에 통합하는 작업에 대해서도 고객사를 보조한다. 효과적으로 조직화된 롱테일 전략은 저비용과 고효율의 장점은 유지하면서 혁신까지 이루는, 달성하기 힘든 두 가지 목표를 현실로 만들 수 있다.
기술 리더십을 위해 롱테일 전략 활용하기글로벌뱅크(가칭)는 글로벌 금융서비스 분야의 최대 기업 중 하나로, 금융산업협회가 발표하는 ‘세계에서 가장 혁신적인 투자은행’ 중 하나로 여러 번 선정됐다. 글로벌뱅크는 금융서비스 분야에서 전통적으로 최첨단 기술들을 선도해왔다. 그리고 IT 아웃소싱은 수십 년 동안 회사의 전략 도구로 고려돼왔다. 글로벌뱅크는 글로벌 소싱을 일찍이 채택한 회사답게 1980년대부터 글로벌 소싱 전략을 강구하기 시작했다. 그리고 1990년대에는 온쇼어(onshore), 오프쇼어(offshore) 지역 모두에서 대형 IT 서비스사 몇 개와 파트너십을 맺었다. 이 공급업체들은 은행의 글로벌 사업에 대한 IT 지원 및 관리 서비스를 제공했다. 글로벌뱅크는 운영 효율성을 확보하기 위해 핵심 업체들과의 협력관계에 집중하는 정책을 펼쳤다.
하지만 2000년대에 오프쇼어 IT 서비스 시장이 빠르게 성숙함에 따라 은행은 새로운 역량을 보유한 작은 규모의 로컬 공급업체들뿐 아니라 신흥지역의 업체들까지 포함하는 새로운 아웃소싱 관계를 추가하기 시작했다. 더불어 글로벌뱅크는 기업 M&A를 통해 자체적으로 IT 파트너들을 보유한 회사들도 인수했다. 종종 동일 서비스 분야에 대해 수백 개의 공급업체가 존재하는 이런 다양한 포트폴리오를 통해 은행은 가치를 더해주는 신규 리소스와 함께 전 세계적으로 ‘업종 최고(best-of-breed)’의 기술과 재능을 활용할 수 있게 됐다. 하지만 이와 동시에 공급업체들 사이에 역량 중복이 심해졌고, 규모·범위·전문성의 경제효과가 사라지면서 엄청난 가치 손실도 숙제로 남았다. 다양한 공급업체 포트폴리오를 관리하는 데 따르는 전체 비용 또한 매우 높았다.
글로벌 공급 시장이 성숙하면서 업체 분산과 중복에 따른 손실 비용은 더 두드러지게 나타났다. 이에 따라 은행은 글로벌 소싱 감독을 강화하기로 결정했다. 글로벌뱅크는 2000년대 중반까지 작은 계약들을 다국적 IT 기업과의 대형 파트너십 계약들로 통합해나갔다. 하지만 사업부 리더들은 여전히 신규 업체들과 작은 계약들을 맺었고, 혁신과 새로운 재능이 필요하다는 이유로 이런 결정을 정당화했다. 글로벌뱅크의 소싱관리부는 이런 행동들을 금지하거나 대안을 찾는 대신 지역 사업부 매니저들이 새로운 공급자들을 발굴하고 실험할 수 있는 정책들을 실행해나갔다. 하지만 이 과정에서 두 가지 문제점이 발생했다. 첫째는 독특한 역량을 제공하지는 않지만 지역 매니저들의 개인적 선호 때문에 포트폴리오에 추가되는 업체들을 어떻게 방지할 수 있는지의 문제였다. 둘째는 글로벌뱅크가 기존 파트너들과의 관계에만 공을 들일 것으로 생각하는 신규 공급업체들이 은행과의 협력관계에 좀 더 투자할 수 있도록 어떻게 동기부여할 것인가 하는 문제였다.
이에 따라 롱테일 전략이 창조됐다. 이는 틈새를 파고든 신규 업체들의 혁신적 역량에 접근할 수 있다는 이점과 기존 대형 파트너사들과의 파트너십으로부터 얻을 수 있는 효율성을 함께 누릴 수 있도록 신중하게 고안된 조직의 업무 행위를 활용하는 전략이다. 이 전략을 이행하기 위해 글로벌뱅크는 다수의 ‘프로그램 매니저(각 비즈니스 기능을 지원하는 IT 시스템에 대한 개발 및 관리를 책임지는 중간관리자)’를 활용한 분권화된 상향식 의사결정 체계를 동원했다. 또 이와 함께 공급업체 포트폴리오를 꾸준히 통합하고 평가할 수 있는 다단계 하향식 감독 체계도 활용했다. 특히 조직 전체에 여러 가지 새로운 시도들이 일어났다.
첫 번째로, 은행은 작은 프로젝트의 공급업체 선택에 대해서는 각 사업부의 프로그램 매니저들에게 상당 수준의 자율권을 부여했다. 프로그램 매니저들은 역량과 가격경쟁력을 갖춘 파트너를 찾는 과정에서 수없이 많은 틈새 업체들을 경험하게 됐다. 은행의 글로벌 소싱부 임원 중 한 명은 이렇게 설명했다.
“우리는 직원들이 원하는 업체라면 어디든 관계를 맺을 수 있게 합니다. 작은 오프쇼어 프로젝트를 수행하고, 그 효과를 확인한 후 더 큰 프로젝트를 진행할 수 있도록 독려하죠.”
둘째, 글로벌뱅크는 프로그램 매니저들이 공급업체들로 하여금 금융산업에 대한 가치 있는 지식을 함양할 수 있도록 돕고, 그들이 시장경쟁력을 키워서 추후에도 글로벌뱅크와 사업을 지속할 수 있도록 육성함으로써 본인만의 ‘업종 최고’ 공급업체들을 개발할 수 있도록 장려했다. 이런 식으로 ‘틀이 잡힌’ 공급업체들은 글로벌뱅크를 전략적 고객사로 바라보게 됐고, 장기 파트너십이 확보되지 않은 상태에서도 양사 관계에 기꺼이 투자하게 됐다.
이런 상호간의 투자는 글로벌뱅크와 공급업체들 모두를 위한 전략적 가치를 창출했다. 예를 들어, 한 사업부의 매니저들은 신규 공급업체에 은행의 리스크 관리 업무 프로세스를 교육하는 데 상당한 시간을 투자했다. 교육을 통해 공급업체는 은행의 리스크 관리 기능을 매우 효과적으로 지원할 수 있는 일련의 소프트웨어들을 조속히 개발할 수 있었다. 프로그램 매니저와 공급업체는 새로운 응용 프로그램이 업계의 표준 프로세스를 자동화하므로 금융서비스 분야의 다른 은행들에도 판매될 수 있다는 사실을 발견했다. 이에 따라 소프트웨어의 지적재산권에 기반한 글로벌뱅크의 보상 수준과 함께 공급업체가 소프트웨어 ‘자산’과 관련 서비스를 어떻게 판매할 것인지에 대해 법적 합의를 도출하는 협상들이 진행됐다.
유사한 방식으로 은행은 또 다른 공급업체와 파트너십을 통해 고객관계관리시스템을 개발해 수상의 영광을 누리기도 했다. 해당 시스템의 지적재산권은 글로벌뱅크가 갖기로 결정했다. 공급업체의 임원 중 한 명은 신규 업체와 작업하는 글로벌뱅크의 사업모델을 이렇게 묘사했다.
글로벌뱅크에는 새로운 유형의 협력관계를 실험해보려는 의지가 있습니다. 은행은 또 저희에게 상당한 충성심을 보여줬습니다. 은행의 업무 방식을 교육시키고자 상당한 노력을 기울였으니까요. 저희 회사 또한 인적, 시간적 투자를 통해 글로벌뱅크에 엄청난 공을 들였습니다.
글로벌뱅크가 행한 마지막 전략은 프로그램 매니저들로 하여금 ‘본인’의 뛰어난 공급업체들을 다른 사업부에 홍보함으로써 그 성공담을 조직 전체에 전도하게 한 일이었다. 이렇게 분산된 의사결정 프로세스를 통해 실무 관리자들이 선호하는 공급업체들로 구성된 포트폴리오가 탄생했다. 포트폴리오는 은행의 소싱관리부에 의해 정기적으로 평가됐고, 이를 통해 회사 전체에서 가장 프로젝트 성과가 좋은 공급업체가 판별됐다. 상위에 랭크된 공급업체들은 뒤이은 계약 건의 후보 명단에 올랐다. 그리고 ‘신규’ 공급업체 중 일부는 몇 년 후 핵심 전략 파트너 그룹에 오르기도 했다. 이런 전략 파트너 그룹은 여전히 글로벌뱅크의 IT 아웃소싱 서비스의 대부분을 수행했다.
이렇게 분산되고, 내부에서 지휘권을 갖는 프로세스는 글로벌뱅크로 하여금 독특한 가치 제언을 가지고 몰려드는 다양한 IT 공급업체들을 주도적으로 관리하고 육성할 수 있게 만들었다. ‘최적’ 숫자의 제한된 공급업체들로 구성된 고정된 포트폴리오를 추구하는 대신, 롱테일 공급업체들은 조직에 새로운 역량과 기술을 끊임없이 유입했다. 이렇게 다양한 포트폴리오는 소수의 전략 파트너들과 일할 때 생길 수 있는 록인 리스크도 줄였다. 하지만 롱테일 전략은 다수의 공급업체들을 조율하는 과정에서 상당한 비용을 발생시켰다.7 이 비용은 소싱관리부가 핵심 전략 파트너 그룹을 관리하면서 신규 공급업체들과의 계약 업무도 지원함으로써 어느 정도 완화될 수 있었다.
롱테일 전략의 결과로, 글로벌뱅크는 2000년대 중반에 IT 역량과 인재를 확보하려는 글로벌 경쟁에서 선발자 우위 효과(first-mover advantage)를 얻음으로써 초기 공급 시장에 발 빠르게 접근할 수 있었다. 지난 10년간 디지털 파괴가 기업들의 주된 관심사가 되면서 글로벌뱅크는 롱테일 전략을 통해 작고 민첩한 공급업체들이 제공하는 새로운 기술들을 적극적으로 관찰하고 실험함으로써 기업 소셜미디어, 클라우드 컴퓨팅, 모바일 기술, 클라우드소싱과 같은 디지털 혁신 분야에서 업계 리더로 부상할 수 있었다. 오늘날에도 글로벌뱅크는 첨단 글로벌 기술에 의한 혁신을 활용하기 위해 롱테일 전략에 지속적으로 의지하고 있다.
빠른 혁신을 위해 롱테일 전략 활용하기다국적 기업들은 롱테일 전략을 통해 최신 기술에 접근할 수 있지만 경쟁사보다 더 빨리 접근하기 위해서는 강력한 기술 기획과 아키텍처 역량이 필요하다. 도요타자동차 북미 법인(Toyota Motor North America Inc.)은 IT 인력의 80%를 아웃소싱해왔고, 이를 통해 회사는 정보시스템 관리 비용을 절감할 수 있었다.8 다양한 전략 파트너십은 도요타 북미 법인이 제품 기술을 유지하고 지속적인 개선을 이뤄나가는 데 매우 중요하다. 하지만 법인 경영진은 회사의 핵심 파트너들이 효율적인 인프라 서비스를 제공하고 기존 시스템 관리를 꾸준히 지원하고 있지만 딜러들과 소비자들에게 새로운 서비스를 제공할 수 있는 신기술, 주로 공용 클라우드에 기반한 신기술을 활용할 필요가 있음을 인식했다. 따라서 경영진은 혁신, 특히 고객 접점에서의 혁신에 대한 절박한 니즈를 충족시킬 수 있는 작고 재빠른 공급업체들을 찾고 있었다. 도요타 북미 법인의 고객포털인도(Customer Portal Delivery·CPD) 그룹은 고객에게 다양한 디지털 디바이스를 제공하는 ‘거대한 생태계’이자 소비자 접점에 있는 웹포털(Web portal) 관리를 책임지고 있었다. CPD 업무에 필요한 독특한 기술 조건들은 도요타로 하여금 새로운 형태의 공급업체들을 탐색하게 만들었다. 특히 대형 파트너와 장기 계약을 맺는 대신에 초기 스타트업 회사들과 일회성 프로젝트를 진행하는 경우도 많았다.도요타 북미 법인의 최고정보책임자이자 CPD그룹 상무인 잭 힉스(Jack Hicks)는 이렇게 말했다.
“CPD그룹은 재빨리 작업을 완성한 다음, 그 다음날이라도 다시 해체할 수 있는 벤더들이 필요합니다. 그래서 저희는 소규모 업체들과 작업을 합니다. 자동차 그래픽을 컴퓨터 프로그램상에서 회전시킬 수 있는 기술이 개발됐을 당시, 그 일을 할 수 있는 업체는 겨우 한두 곳밖에 없었고, 그들 대부분은 차고를 사무실 삼아 일했습니다.”
이런 유형의 소싱 계약을 위해서는 새로운 관리 방식이 필요했다. 이렇게 작은 공급업체들이 개발한 서비스를 통해 막힘 없이 매끄러운 고객 경험을 제공하기 위해서는 전사 데이터에 접근해야 하기 때문이다. 과거에 도요타 북미 법인의 CPD그룹을 지원했던 개발자들은 지역 단위로 만든 자신의 애플리케이션을 위해 여러 신규 데이터베이스를 만드는 경향이 있었다. 하지만 새로운 관리 모델 안에서 도요타는 기술과 데이터 표준뿐 아니라 핵심 사업 역량을 규정하는 아키텍처팀을 조직했다. 소규모 공급업체들도 이제 아키텍처 표준을 준수함으로써 도요타의 핵심 인프라와 데이터에 통합될 수 있는 새로운 기능과 애플리케이션들을 개발할 수 있다. 이렇게 공유 가능한 기술과 데이터 플랫폼들은 광범위한 파트너십을 가능하게 만들고 CPD그룹의 제품 출시 기간도 앞당긴다.
도요타 북미 법인은 지방에 있는 가족 소유의 소형 매장들부터 대도시에 여러 매장이 있는 대형 체인들까지 수많은 딜러들을 보유한 복잡한 생태계를 갖는다. 경영진은 딜러들이 지역적 니즈와 예산 조건에 맞는 본인들의 애플리케이션과 웹사이트를 만들 수 있게 하는 것이 중요하다고 느낀다. 이렇게 지역별 유연성을 살리기 위해 도요타의 IT 조직은 도요타 전국 딜러 자문위원회(Toyota National Dealer Advisory Council)와 함께 19개 웹 개발 업체 리스트를 엄선했다. 개별 딜러들은 이 중 자신이 원하는 공급업체를 선택할 수 있었다. 19개 업체들은 모두 지역 딜러용 웹사이트와 애플리케이션을 개발함에 있어 중앙 고객 DB에 접근할 수 있는 도요타의 표준 접속 포털을 활용할 수 있다.
글로벌뱅크와 마찬가지로 도요타 자동차 북미 법인 또한 지역 중심의 혁신을 도모하는 동시에 효율성도 확보할 수 있는 롱테일 전략의 이점을 최대한 활용한다. 주력 파트너들은 안정적인 서비스를 제공하고 도요타의 IT 아웃소싱 비용 대부분이 이들에게 사용된다. 반대로, 규모가 더 작고 혁신적인 틈새 업체들은 도요타로 하여금 신규 기술 트렌드를 실험하고, 이보다 더 중요하게는 도요타의 딜러 네트워크에 존재하는 다양한 지역적 니즈를 충족시킨다. 이런 소규모 공급업체들은 핵심 파트너들이 구축하고 관리하는 기술과 데이터 플랫폼들을 최대한 활용한다. 이런 공급업체들 대부분은 대형 전략 파트너가 되기를 열망하지 않는다. 그보다는 장기적 수익이 이런 업체들과 새로운 관계를 맺는 데 주요 역할을 한다. 이렇게 도요타가 가진 두 유형의 업체들은 함께 협력해야 하지만 이들이 조직에 부여하는 강점은 다르다. 이 두 강점은 서로 합쳐졌을 때 비로소 도요타를 더 효율적이고 신뢰할 수 있으며 민첩한 회사로 만든다.
롱테일 전략을 통해 가치 창출하기
글로벌뱅크와 도요타자동차 북미 법인의 경험을 통해 증명했듯이 IT 공급업체 포트폴리오를 통해 전략적 가치를 끌어내기 위해서는 일련의 다양하고 역동적인 아웃소싱 관계를 관리할 수 있는 체계적 접근법이 필요하다. 이전 연구 자료에 따르면 업체 운영 간접비를 최소화하고 글로벌 IT 아웃소싱의 가치를 확보하기 위해서는 고작 세 개 정도의 전략 파트너면 충분하다.9 롱테일 접근법을 경험한 회사들은 소수의 전략 파트너 관계에서 오는 지혜를 알고 있다. 하지만 전략 파트너들을 효과적으로 관리하고 기업 플랫폼을 유지 가능한 아키텍처 체계를 도입한 회사들은 훨씬 더 많은 수의 소형 니치 파트너들과 협력관계를 가질 수 있다. 실제로 기업들과 그 전략 파트너들은 단발성 파트너와 지속적 파트너 모두를 육성함으로써 혁신 기술과 접근법을 꾸준히 기업에 유입할 수 있는 업무 체계를 확립할 수 있다.
기업은 포트폴리오에 포함된 각 전략 파트너와 함께 협력관계의 장기적 목표를 달성하기 위해 시간과 자원을 꾸준히 투자해야 한다. 고객사와 주력 파트너들 간의 끈끈한 동맹관계는 협력사들로 하여금 고객사에 특화된 지식과 프로세스를 개발해 더 큰 가치를 제공할 수 있도록 동기를 부여한다. 고객사는 또한 보완 역량과 대체 역량을 모두 가진 공급업체들을 고용함으로써 핵심 파트너들 간의 건강한 경쟁관계를 촉진해야 한다. 이와 반대로 롱테일 업체들이 갖는 목적은 다르다. 이들은 고객사가 최신 기술과 역량을 빠른 속도로 확보할 수 있게 만든다. 전략 파트너들 또한 이런 틈새 업체들이 제공하는 서비스를 확인하고 통합할 수 있도록 보조할 것이다.
기업들이 롱테일 전략과 결부된 복잡한 문제들과 비용을 관리하면서 신규 업체들도 발굴하기 위해서는 다수의 공급업체들을 발견하고, 육성하고, 보상하고, 제어하고, 통합하는 과정에서 중앙집중적 의사결정뿐만 아니라 분산된 의사결정 모두를 가능하게 하는 일련의 특수 소싱 체계를 구축해야 한다.10 다국적 대기업 30개 회사에 재직 중인 150명의 관리자와 실시한 면접 조사에서 우리는 IT 아웃소싱에 있어 롱테일 접근법의 효과를 확대하는 5가지 모범 사례를 확인할 수 있었다.
1. 신기술 탐색에 대한 책임감 나누기.포트폴리오를 디자인하고 진화시키는 일은 주로 갑작스럽게 상향식 프로세스로 진행된다. 이 프로세스는 조직의 사업적, 기술적 니즈를 가장 잘 이해하는 중간관리자나 임원들의 분산된 의사결정에 의해 추진된다. 관리자들은 신기술을 탐색하는 일부터 기존 업체든, 신생 업체든 혁신 솔루션을 만들어낼 수 있는 회사들에 기회를 열어주는 일까지 주도적 역할을 책임져야 한다. 이런 지역 관리자들은 일시적인 유행과 잠재 가치가 높은 혁신을 구별할 수 있는 최적의 위치에 있다. 이들은 유망 기술을 분석하고, 그 결과에 따라 새로운 사업 기회를 더 심도 있게 연구하는 데 있어 내부 IT 부서와 기존 파트너, 신규 공급업체 중 누가 가장 효과적인 도움을 줄 수 있는지 파악할 수 있다. 소싱관리부는 공식·비공식 커뮤니케이션 채널을 만들어서 조직의 다양한 사업부 관리자들이 동료 집단에 새로운 기술과 공급업체를 추천할 수 있게 만들어야 한다.
예를 들어 유럽의 한 거대 보험회사는 전통적으로 전 세계 12개의 대형 IT 서비스 공급업체들을 활용해왔다. 이렇게 많은 수의 파트너를 보유하고 있었지만 보험사는 디지털 파괴에 맞서기 위해 새로운 틈새 공급업체를 적극적으로 찾아 나섰고 계약을 감행했다. 이 보험사의 소싱 담당 이사는 회사가 늘 어떤 방식으로 공급업체 포트폴리오를 개방할 수 있었는지 이렇게 설명했다.
“우리는 시장에 어떤 일들이 일어나고, 또 시장이 어떻게 반응하는지 아주 주도면밀하게 관찰합니다. 커다란 공간 안에 대형 벤더들을 갖고 있어야 한다는 생각은 완전히 뒤바뀔 수 있습니다. 우리도 조직 내부적으로 개발작업을 진행해왔지만 이제 중단돼야 한다고 생각합니다. 왜냐하면 새로운 틈새 업체들이 우리를 지나쳐 가고 있기 때문입니다. 그들은 우리보다 훨씬 더 빠르게 움직이고 있습니다. 질주하는 그들의 기차 안으로 우리도 뛰어올라가야 하지 않겠습니까?
2. 롱테일 진영과 관계 강화하기.롱테일 전략의 한 가지 약점은 고객사 관계에 대한 신규 공급업체들의 투자 의지를 약화시킨다는 점이다. 실제로, 롱테일 포트폴리오에 속한 업체들은 본인들의 역할이 임시적이라고 느끼기 때문에 장기적인 관계를 구축하려는 다른 고객사들에 전력을 집중한다. 따라서 사업부 관리자들과 소싱관리부 모두가 공급업체들로 하여금 관계 강화에 투자하게끔 인센티브를 부여하는 게 중요하다. 하향식 인센티브는 명확해야 한다. 만약 실험 프로젝트가 긍정적 결과를 낳는다면 해당 공급업체를 조직 내부에 소개하고 잠재적으로 전략 파트너로 성장할 수 있는 기회를 열어주는 것이다. 예를 들어, 클라우드 컴퓨팅 제공사들이 이런 경우에 해당된다. 이들은 대개 틈새 협력사로 출발하지만 클라우드 기술의 중요성이 높아지면서 정식 파트너 자리를 차지했다.
상향식 업체 육성에는 창의력과 관계 관리 기술이 더 많이 요구된다. 사업부 관리자들이 항상 장기적 파트너십을 약속할 수는 없지만 좀 더 창의적인 인센티브를 기획할 수는 있다. 예를 들어 혁신적 프로젝트에 대한 참여 기회나 고객사가 속한 산업 분야에 대한 전략적 학습 기회, 업체 추천, 그리고 업체에 대한 재무 투자까지도 가능하다.
건강한 아웃소싱 관계는 주로 고객사의 IT 소싱 전략과 공급업체의 장기적 성장 전략이 얼마나 잘 연계되느냐에 달려 있다는 사실을 관리자들이 인식하는 것이 중요하다. 예를 들어 금융서비스를 제공하는 미국의 한 대기업은 소수의 전략 파트너들로 구성된 집중적 포트폴리오에 의지해왔다. 하지만 최근 몇 년간 회사는 비용 절감을 위해 다른 공급업체들과도 다양한 관계를 발전시켰다. 이 회사는 일부 공급업체가 가진 엄청난 잠재력을 차츰 발견하게 됐고, 이 회사들에게 좀 더 혁신적인 프로젝트를 맡아 일할 수 있는 기회를 제공했다. 이런 프로젝트들을 인센티브로 활용해 회사는 아웃소싱 영역에서 엄청난 성공을 거뒀다.구매팀의 한 임원은 이렇게 말했다.
“당신은 늘 선택 받는 고객이 되고 싶어 합니다. 그리고 선택 받는 고객이 되기 위해 당신은 공급업체가 회사의 가장 혁신적인 활동 중 일부에 참여 가능한 협력관계를 맺고자 합니다. 만약 당신이 이를 일관적이고 정직하게 수행한다면 공급업체들은 [당신의 조직에] 가장 재능 있는 자원을 투입할 겁니다.”
3. 협력사의 영업활동 격려하기.고객사의 프로그램 관리자들은 공급업체가 아웃소싱 관계에 투자한 것들을 통해 수익을 창출하면서 공급업체가 더 적극적으로 혁신 서비스를 제안하도록 격려해야 한다. 협력사의 기술 역량은 고객사에서 얻은 지식이 더해져 가치 창출의 원동력이 될 수 있다. 하지만 고객사들은 기존 공급업체들의 혁신 역량에 대해 종종 실망감을 표출한다. 롱테일 전략의 핵심 아이디어는 기존 업체와 신규 업체 모두에게 새로운 서비스를 제안해 새로운 사업권을 획득할 수 있는 기회를 주고, 이를 통해 혁신을 자극하는 것이다. 고객사 관리자들이 기존 공급업체의 적극적 영업활동을 제한하는 규정을 만드는 경우가 있는데 기존 업체를 참여시키는 것 또한 혁신 기술과 새로운 서비스를 학습할 수 있는 효과적인 방법이 된다.
그 예로, 매사추세츠 주 홉킨턴(Hopkinton)에 위치한 글로벌 기술 회사인 EMC는 공급업체들로 하여금 신사업 프로세스부터 신기술까지 혁신 아이템들을 효과적으로 소개할 수 있는 체계를 성공적으로 확립했다.11 EMC는 공급업체 평가와 계약서 갱신에 있어 혁신 역량을 중요한 차별화 요소로 강조했다. 회사의 전 최고 IT 운영책임자이자 전무이사는 이렇게 설명했다.
“공급업체들은 EMC의 주요 전략 분야에서 본인들이 남들과 다른 무언가를 제공해줄 수 있다는 사실을 증명해야 합니다. 저는 항상 그들에게 나를 영웅으로 만들어야 한다고 말합니다. 그래서 업체들은 프로세스와 기술 플랫폼을 바꾸는 방법을 적극적으로 제안했고, 저희의 모바일 앱도 그렇게 생긴 겁니다.”
4. 전체 아웃소싱 포트폴리오에 대한 지배구조 정하기.분산된 의사결정 프로세스를 통해 도출된 공급업체 포트폴리오는 전사적 차원에서 효과적으로 조율돼야 한다. 지배구조(governance)의 매우 중요한 역할은 장기 계약관계에 있는 전략 파트너들이 관리하는 효율과 안정성, 규모가 중요한 회사의 핵심 프로세스들과 지역 사업부와 IT 관리자들을 통해 아웃소싱된 틈새 공급업체들이 관리하는 임시적이고 실험적이며 지역적인 프로세스들의 차이를 구별하는 것이다. 이런 구별을 통해 소싱 결정에 대한 책임 관계가 명확해질 수 있다. 지배구조는 또한 표준과 납기 준수를 위한 반복 가능한 프로세스, 계약, 그리고 업적 평가 방법도 규정해야 한다. 덧붙여 지배구조를 통해 공급업체 간 경쟁을 독려하는 동시에 가장 좋은 성과를 낸 업체들에 더 많은 기회를 줄 수 있도록 업체 포트폴리오를 정기적으로 개선할 필요가 있다. 포트폴리오를 합리적으로 개선하기 위해서는 아웃소싱 서비스 유형별로 무엇이 가치를 창출하는지 심도 있게 이해할 필요가 있다.12 다음과 같은 질문이 필요하다.
· 이 서비스는 규모와 범위의 경제, 그리고 업종 최고의 접근방식 중 무엇을 통해 더 큰 효과를 낼 수 있을까?
· 이 서비스에 대해 단발성 틈새 공급업체를 활용한다면 적당한 통제장치 없이 엄청난 록인 리스크를 낳게 될까?
· 이는 대체 관계의 공급업체를 한 포트폴리오에 두 곳 이상 포함시켜 상당한 업무 중복을 초래할 만큼 사업상 매우 중요한 프로세스인가?
아웃소싱 포트폴리오의 정확한 폭과 깊이는 회사가 속한 산업과 전략, 외부 공급 시장에 따라 그 차이가 크다. 포트폴리오의 성과를 평가하기 위해 회사는 IT 서비스들에 대한 개별 비용을 검토해야 한다. 비용이 꾸준히 줄면서 서비스 수준은 유지, 혹은 개선되고 있다면 이는 효과적이고 전략적인 협력관계의 지표가 된다. 회사는 또 롱테일 전략의 성공 여부를 측정하는 방법으로서 기술 혁신을 통해 창출된 매출을 환산할 수 있어야 한다. 전체적으로, 회사는 포트폴리오의 변화를 면밀히 추적·관찰하고, 변화무쌍한 기술 환경에서 기업의 생존력과 경쟁력을 확인해야 한다.
복잡한 아웃소싱 포트폴리오를 가진 대기업들은 서비스별로 가치를 창출하는 핵심 요인을 이해하고, 적당한 통제장치를 확립하며, 구체적 관계들을 지원하기 위해 사업부 매니저들과 협업 가능한 아웃소싱 전담 부서가 필요할 것이다. 예를 들어 한 다국적 금융서비스 회사는 세계 최고의 프라이빗뱅크(PB) 중 하나로 여겨져왔다. 이 은행은 회사의 전반적 아웃소싱 모델을 기획하고, 소수의 대형 협력사를 감독하며, 다양한 롱테일 업체들과 그 관계를 조율하기 위해 사업부들과 협업할 책임을 갖는 중앙지배구조 조직을 만드는 데 투자했다. 중앙지배구조 조직의 관리 아래, 지역 사업부들은 최적의 역량을 가진 공급업체들을 선택할 수 있는 유연성을 계속 유지할 수 있었다. 은행의 한 IT 임원은 이렇게 말했다.
“어떤 업체를 전략적 벤더로 선택하고 그들에게 어떤 분야에서 일할 권리를 줄 것인지는 물론 향후 몇 년간 어떤 하향식 목표를 가질 것인지, 그리고 이 벤더들과 얼마나 많은 성과를 냈는지 등은 상당히 중앙집중화된 의사결정 사항입니다.”
5. 통합을 위한 디자인.특화된 서비스를 제공하는 다양한 공급업체들을 기반으로 하는 롱테일 전략에 있어 고객사의 통합 역량은 매우 중요하다. 통합 역량의 핵심은 강력한 기술 아키텍처와 공유 데이터 자원, 그리고 공통 표준에 대한 투자에 있고, 고객사는 이를 통해 조직의 각 프로세스에 대한 종합적이고 구체적인 시각을 확보할 수 있다. 또한 통합 역량은 지역 사업부 관리자들과 본사 IT 직원, 소싱관리부가 언제 지역적 틈새 솔루션을 도입해야 하고, 또 언제 하향식 관리방법을 취해야 할지 등에 대해 더 나은 의사결정을 내릴 수 있도록 보조해야 한다. 통합 역량을 구축하는 아키텍처 비용은 상당히 크지만 일단 구축되면 회사가 신기술을 통해 통합 역량을 확장해야 할 때에 그 시간과 비용을 절감할 수 있다.
예를 들어, 아시아태평양 지역에 본사를 둔 한 다국적 금융서비스 회사는 롱테일 IT 아웃소싱 전략을 꾸준히 확대 적용해왔다. 이 회사는 효과적 아웃소싱을 통해 비용을 절감했고, 서비스 수준을 개선했으며, 공급업체들과 함께 혁신을 만드는 데 투자했다. 최근 몇 년간 은행은 기술적 혁신을 통해 금융 분야에서 수여하는 각종 상을 석권했고 금융업계의 기술 리더로 부상했다. 은행은 아웃소싱 환경이 더 다양하고 역동적으로 변함에 따라 회사의 아키텍처 역량을 유지하고 투자를 확대하는 중요성을 강조했다.은행의 기술 및 운영 담당 임원은 이렇게 설명했다.
“우리 은행은 스스로 아키텍처를 관리합니다. 은행이 폭넓은 기획 권한을 확보하는 일에 관심이 크죠. 그래서 조직에 멀티소싱 환경을 마련했습니다. 저희는 수준 높은 엔지니어링 역량을 갖추고 있고, 서비스 통합 역할도 수행하고 있습니다. 매우 신중하게 관리하죠.”
아웃소싱 문화 바꾸기
위에 설명한 다섯 가지 법칙은 IT 공급업체 포트폴리오를 관리하는 롱테일 전략을 성공적으로 활용하는 데 핵심이 된다. 아웃소싱 연구가들과 자문가들이 ‘대형 계약’만 활용할 때의 함정과 어떤 형태든 ‘멀티소싱’으로 확대할 필요성을 주장해 왔지만13 하루가 다르게 기술이 진보하는 이 시대에 그 다양성과 상관없이 한정된 수의 공급업체들에 의지하는 것은 충분치 않다는 게 우리의 주장이다. 롱테일 전략이 강조하는 것은 특정 숫자의 공급업체를 관리하는 것이 아니라 주요 표준을 규제하고 공급업체의 변동이 용인되는 분야와 그렇지 않은 분야를 구분함으로써 공급업체의 수적 변동을 승인하는 아키텍처를 관리하는 것이다. 이 아키텍처에 기반해 관리자들은 협력업체 포트폴리오를 자세히 검토한 다음 기능 유형별로 각기 다른 아웃소싱 방식을 채택하고 양성해야 한다.
이런 롱테일 모델은 오늘날의 기술 파괴 환경에서 조직들이 좀 더 효과적으로 대응해나가도록 돕는다. 파괴적 혁신의 본질은 새로운 업체가 기존 회사들을 대체하는 것이다. IT-서비스 공급업체들도 예외는 아니다. 일부 진취적 공급업체들은 회사의 혁신 역량을 향상하기 위해 오픈 이노베이션 프로젝트들에 틈새 기술 보유회사들을 주도적으로 참여시킨다.14 하지만 고객사가 이런 개방형 혁신 전략의 결과를 확인하기까지에는 대개 시간이 오래 걸린다. 한편, 고객사들은 외부 관계를 확립하고 관리하는 데 좀 더 역동적이고 다양하며, 그러면서도 체계적인 접근법을 확립함으로써 엄청난 가치를 창출할 수 있다. 롱테일 전략은 상향식 포트폴리오 디자인과 하향식 포트폴리오 관리를 시너지 있게 결합함으로써 오늘날 격변하는 사업 환경에서 기업들이 가치와 혁신을 가져올 수 있는 새로운 원천을 발견하고, 비용과 효율에 대해서도 계속 집중할 수 있는 여건을 만들어야 한다.15
롱테일 전략을 실행하는 일은 쉽지 않다. 특히 IT 자원을 중앙에서 감독해온 기업들은 불편함을 겪게 될 것이다. 주력 파트너 관계를 계속 육성해나가면서, 언젠가는 기존 파트너십 일부를 파괴할 수도 있는 새로운 부가가치 관계를 촉진해야 하기 때문이다. 한편, 롱테일 전략은 다양한 업체들에 적합한 인센티브를 제공하고, 업무 조정과 계약에 투입되는 비용을 줄이고, 서비스 통합을 이루기 위해 공통 업무 체계와 아키텍처 역량에 상당한 비용을 투자해야 한다. 이 전략을 실행하기 위해서는 회사의 아웃소싱 문화에 세 가지 변화가 요구된다. 첫째, 소극적 문제해결 사고방식에서 주도적이고 기업가적인 사고방식으로 변해야 하다. 둘째, 비용 중심 접근방식에서 외부 혁신 역량을 통해 창출되는 가치 중심으로 전환이 필요하다. 마지막으로 고정된 파트너 관계에서 역동적인 관계로 변해야 한다. 제대로 실행된다면 롱테일 전략은 글로벌화와 디지털 파괴의 시대에 IT 아웃소싱을 혁신과 가치 창출의 원동력으로 변신시킬 것이다.
번역 ｜김성아 dazzlingkim@gmail.com
닝 수·나탈리아 레비나·잔 W. 로스
닝 수(Ning Su)는 캐나다 런던에 있는 웨스턴 온타리오대 아이비 경영대학원의 정보시스템 학과 조교수이자 J.J. 와트라우퍼(J.J. Wettlaufer) 교수다. 나탈리아 레비나(Natalia Levina)는 뉴욕대 레너드 N. 스턴 경영대학원 정보시스템 학과의 도요타자동차 후원 부교수다.
잔 W. 로스(Jeanne W. Ross)는 MIT 슬론 경영대학원 정보시스템 연구소의 연구임원이자 수석 연구과학자다. 이 논문에 대해 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/57206에 접속해 남겨주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내주시기 바란다.
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연구 내용 우리는 2005년부터 IT 아웃소싱을 위한 포트폴리오 전략을 연구해왔다. 연구의 주요 목적은 오늘날 디지털화와 글로벌화가 심화되는 사업 환경에서 변화하는 IT 서비스의 본질을 이해하는 것이었다. 우리는 30개 회사의 직원 150명과 인터뷰를 진행했다. 30개 회사는 주로 <포천> 글로벌 500대 기업으로 IT 아웃소싱 서비스의 고객사 15개와 주요 기술-서비스 공급업체 15개로 구성돼 있었다. 또 이들은 미국, 유럽, 호주, 뉴질랜드, 남미, 러시아, 일본, 인도, 중국의 금융서비스, 비즈니스 서비스, 기술, 제조, 그리고 에너지 분야에 속한 기업들이었다. 이 중 글로벌 IT 아웃소싱의 선두 업계인 금융서비스 산업이 본 연구결과의 주요 기반이 됐다. |
번역 ｜김성아 dazzlingkim@gmail.com
닝 수·나탈리아 레비나·잔 W. 로스
닝 수(Ning Su)는 캐나다 런던에 있는 웨스턴 온타리오대 아이비 경영대학원의 정보시스템 학과 조교수이자 J.J. 와트라우퍼(J.J. Wettlaufer) 교수다. 나탈리아 레비나(Natalia Levina)는 뉴욕대 레너드 N. 스턴 경영대학원 정보시스템 학과의 도요타자동차 후원 부교수다.
잔 W. 로스(Jeanne W. Ross)는 MIT 슬론 경영대학원 정보시스템 연구소의 연구임원이자 수석 연구과학자다. 이 논문에 대해 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/57206에 접속해 남겨주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내주시기 바란다.
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닝 수(Ning Su) | 캐나다 런던에 있는 웨스턴 온타리오대 아이비 경영대학원의 정보시스템 학과 조교수이자 J.J. 와트라우퍼(J.J. Wettlaufer) 교수
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