‘믿을 만한 정보 네트워크+내부 테스트그룹’ 정보에 정통한 CEO가 되는 길

Article at a Glance

 질문

CEO들은 일상 경영에 필요한 정보에 정통한 상태를 어떻게 유지할 수 있을까?

연구를 통해 얻은 해답

- CEO들은 자신이 믿을 만하게 활용할 수 있는 공식적, 비공식적 활동들을 가지고 있어야 한다. 대시보드는 유용하지만 그것만으로는 충분치 않다.

- CEO들은 정보를 계속해서 제공해 주고 자신이 생각한 판단과 통찰을 테스트해 볼 수 있는 공명판(sounding boards) 역할을 해줄 내부의 핵심 그룹이 있어야 한다.

- CEO들은 자신이 현재 활용하는 방식이 중요도가 높은 부분들에 대해 정보에 정통한 상태를 제대로 유지시켜주는지 의심하고 검증해 보아야 한다.

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 여름 호에 실린 ‘Staying in the Know’를 번역한 것입니다.

BP의 멕시코만 석유 누출 사건, 영국 바클레이(Barclays)은행의 리보 조작 사건 등 최근에 벌어진 여러 기업 스캔들을 보면 공통점이 있다. 모든 문제들이 최고경영자(CEO)의 레이더에 잡히지 않은 채로 끓고 있었고, 문제가 드러났을 때는 대부분의 피해가 이미 발생한 뒤였다. 대규모 기업을 경영 관리하는 데서의 복잡성이 커지고 있긴 하지만1 1J. Birkinshaw and S. Heywood, “Too Big to Manage?” Wall Street Journal, Oct. 26, 2009, “비즈니스 인사이트”(Business Insight) 섹션. 슬론 매니지먼트 리뷰>와 공동으로 작성함. 닫기 그렇다 해도 경영자는 자신이 경영하는 조직에서 어떤 일이 벌어지고 있는지를 잘 파악하고 있어야 할 책임이 있다. 경쟁자와 직원들이 어떻게 하고 있는지 잘 알고 있으려면 어떻게 해야 할까? 다음 번의 빅아이디어(the next big idea)를 제대로 짚어 내려면 어떻게 해야 할까? 유용한 정보와 관심만 흩트리는 정보를 구분하려면 어떻게 해야 할까? 가장 중요도가 높은 사안들에 계속해서 집중하려면 어떻게 해야 할까?

많은 경영 전문가들이 좋은 정보 시스템과 더 많은 데이터로 이런 문제를 해결할 수 있으리라고 가정해 왔다. 어떤 이들은 더 빠르고 강력한 정보기술을 주장했고, 또 어떤 이들은 대시보드, 빅데이터, 소셜네트워크를 강조했다. 하지만 더 나은 테크놀로지와 더 많은 도구를 도입하는 것이 제대로 된 방향으로 나아가는 데 정말로 가장 유용한 방법인가? 필자들은 그렇지 않다고 생각한다. 업무를 수행하기 위해 필요한 정보를 적절하고 효과적으로 파악할 수 있는 고위경영진의 역량은 소위 ‘개인 지식 인프라(personal knowledge infrastructure)’를 적절히 구성하고 유지함으로써 지속적으로 ‘내막을 알 수 있게끔(stay in the know)’ 해주는 개인적, 조직적 역량에 기초한다는 게 필자들의 주장이다. 정보기술은 이러한 개인 지식 인프라의 ‘한 부분’이 될 수는 있지만 여러 요소 중 하나일 뿐이다.

이러한 주장을 한 학자가 우리가 처음은 아니다. 40년도 더 전에 조직이론가 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg)는 경영 업무의 핵심은 정보이며 경영자가 수행하는 가장 중요한 역할은 정보를 중심으로 돌아간다고 언급한 바 있다. 경영자의 업무는 정보를 모니터링하고, 중요한 정보를 확산시키며, 조직의 대변인으로서 정보를 유통시키는 등의 활동으로 이뤄진다. 민츠버그는 경영자를 조직의 신경 중추라고 표현하면서 정보 활동이 “모든 경영 업무를 하나로 묶는다”고 말했다.2 2H. Mintzberg, “The Nature of Managerial Work” (New York: Harper and Row, 1973), 73 닫기 다른 연구자들도 경영 자체를 정보 수집의 한 형태로 생각할 수 있으며 우리 사회가 정보 사회(information society)에서 관심 경제(attention economy)로 매우 빠르게 이동하고 있다고 주장했다. 관심 경제에서는 경쟁 우위가 더 많은 정보를 획득하는 데가 아니라 어디에 관심을 기울여야 할지를 아는 데 달려 있다.3 3J. Pfeffer and G.R. Salancik, “The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective” (New York: Harper & Row, 1978); T.H. Davenport and J.C. Beck, “The Attention Economy: Understanding the New Currency of Business” (Boston: Harvard Business Review Press, 2001). 닫기 또 이후의 연구도 정보를 다루는 일이 결정적으로 중요하며 경영자의 커뮤니케이션 역량이 그들의 업무 성과와 직결됨을 확인해주고 있다.4 4 L.E. Penley, E.R. Alexander, I.E. Jernigan and C.I. Henwood, “Communication Abilities of Managers: The Relationship to Performance,” Journal of Management 17, no. 1 ( March 1991): 57-76. 닫기

정보를 다루는 역할의 중요성은 이렇듯 잘 알려져 있지만 우리는 이 개념을 한발 더 밀고 나가서 중요한 정보를 획득하고 통합할 수 있는 경영자(특히 고위경영진)의 역량은 그가 가진 개인 지식 인프라의 수준을 넘어설 수 없다고 주장하고자 한다. 경영자들은 여러 사안에 관심을 적절히 분배하고 관리하기 위해 정보를 획득하는 각자의 방식을 가지고 있다.5 5이는 조직 이론가 J.A. 쉴린제리언이 우리와 같은 유형의 경영자들을 관찰 연구해서 이미 주장한 바 있다. 다음을 참고하라. J.A. Chilingerian, “Managing Strategic Issues and Stakeholders.” 다음에 수록됨. “Building the Strategically Responsive Organization,” ed. H. Thomas, D.E. O’Neal, R. White and D. Hurst (Hoboken, New Jersey: John Wiley and Sons, 1994), 189-213. 닫기 그런데 사안들에 적합하게 관심을 기울이는 것, 즉 중요한 것과 아닌 것을 구분하고 상황을 계속해서 잘 파악하고 있을 수 있는 역량은 어떻게 손대 볼 수 없는 정신 영역의 작용만은 아니다. 오히려 이것은 경영자가 무엇을 하고 무엇을 하지 않는지, 누구와 이야기하고 언제 이야기하는지, 어떤 도구와 기법을 사용하는지 등과 관련이 있다. 관찰과 개선이 가능한 영역에 달려 있다는 말이다.

테크놀로지와 새로운 도구들은 만병통치약이 아니며 그렇게 될 수도 없다. 고객과 이야기를 하거나 이사회 이사들과 네트워크를 다지는 간단한 일들이 더 중요할 수도 있다. 물론 이런 일들은 목적을 염두에 두고 체계적으로 행해져야 한다. 그리고 각각의 활동이 언제 적합한지는 상황에 따라 판단해야 한다. 따라서 경영자는 자신이 활용하고 있는 개인 지식 인프라의 적합성을 파악하고 필요하다면 재정비하는 일을 지속적으로 해야 한다. 본 논문은 CEO들을 근접 관찰 조사한 데이터에 근거해 개인 지식 인프라를 점검하고 향상시킬 수 있는 방법들을 제안할 것이다.6 6개인 수준에서의 경영 지식을 논할 때, 학계에선 주로 추상적인 경쟁력 요인(인지 기술, 정보 기술, 사회적 기술 등)을 짚어 내는 것에 치중, 그것들이 실질적으로 어떻게 구현되는지와 그것들을 어떻게 획득할 수 있는지 등에 대해서는 논의가 많이 이뤄지지 못했다. 한편, 컨설턴트들은 제한적인 실증 근거를 가지고 이론적인 논의보다는 기술적인 방법들만 논하는 경향이 있었다. 특히 웹 2.0 도구들을 증가하는 정보 과부하 문제를 해결할 만병통치약으로 여기는 사람들이 많았다. 그러나 테크놀로지만으로는 개인 수준과 조직 수준 모두에서 지식 관리의 문제를 해결할 수 없다는 경고도 계속해서 있어 왔다. 학계의 관점은 다음을 참고하라. K. Wright, “Personal Knowledge Management: Supporting Individual Knowledge Worker Performance,” Knowledge Management Research & Practice 3, no. 3 (2005): 156-165; M. ‘Swigo’n, “Personal Knowledge and Information Management: Conception and Exemplification,” Journal of Information Science 39, no. 6 (December 2013): 832-845. 컨설턴트의 관점은 다음을 참고하라. L. Razmerita, K. Kirchner and F. Sudzina, “Personal Knowledge Management: The Role of Web 2.0 Tools for Managing Knowledge at Individual and Organisational Levels,” Online Information Review 33, no. 6 (2009): 1021-1039. [테크놀로지 지상주의에 대한] 경고의 입장에 대해서는 다음을 참고하라. R. McDermott, “Why Information Technology Inspired but Cannot Deliver Knowledge Management,” California Management Review 41, no. 4 (summer 1999): 103-117. 닫기

본 논문은 규모가 크고 복잡성이 높은 영국의 병원 및 보건의료 관련 기관 CEO 7명을 관찰한 2년간의 연구를 기초로 하고 있다. (‘연구 내용’ 참고.) 보건의료 기관을 택한 이유는 민간 영역과 공공 영역의 교차점에 있어서 중층적이고 상충하기도 하는 요구들을 충족시켜야 하기 때문이다. 따라서 이러한 기관들에서는 정보 처리와 관련된 상황이 매우 복잡하다. 그러면서도 이런 조직들은 투명성에 대한 책무를 점점 더 많이 요구받고 있다. 경쟁의 압력은 또 그것대로 받으면서 말이다. 이러한 점을 고려할 때, 돌아가는 상황을 선제적으로 파악하는 일이 갖는 중요성을 연구하는 데 보건의료 기관이 적절한 대상이 될 것이라고 판단했다. 연구 전반에 걸쳐 우리는 간단한 질문 한 가지에 대해 답을 찾고자 했다. CEO들은 어떻게 업무를 효과적으로 수행하기 위한 것들을 파악하는가?

“이야기밖에 한 게 없어요”

CEO는 홀로 의사결정을 하는 외로운 영웅 같은 존재일 것이라는 일반적인 이미지와 달리 우리가 연구한 CEO들은 그저 정보 자체를 획득하려 하거나 의사결정을 위해 단편적인 근거들을 활용하려 하지는 않았다. 그보다는 더 일상적인 부분들에 초점을 맞추고 있었는데 상황이 어떻게 전개되더라도 흐름을 놓치지 않음으로써 다음에 무엇을 해야 할지 잘 판단할 수 있기 위해서였다. 실제로 CEO들은 조직 내부와 주위에서 일이 어떻게 돌아가고 있는지 파악하는 데 매우 신경을 쓰고 있었다. 한 CEO는 이렇게 말했다. “CEO로서 최악의 상황은 일이 다 벌어진 다음에 이렇게 묻는 것입니다. 도대체 어떻게 해서 내가 모르는 이 일이 벌어진 것인가?”

주목할 만한 점은, 돌아가는 사정에 정통한 상태를 유지하는 것은 CEO들이 다른 업무 이외에 추가로 하는 별도의 활동이라기보다는 딱히 인식하거나 염두에 두지 않은 상태로 이뤄지는 일이거나 다른 일을 하는 와중에 자연스럽게 이뤄지는 일이라는 점이다. 가령, 안 좋은 일(사고, 점검 당국의 부정적인 보고서, 손실이 나는 병원의 폐쇄 결정에 대한 반발 등)로 뉴스에 오른 이전 동료에게 전화를 하는 것은 여러 가지 효과를 가져올 수 있다. 그와의 인간관계를 강화하고 유대감을 보여주는 것뿐 아니라 상황이 어떻게 돌아가고 있는지도 파악할 수 있는 것이다. 그런데 CEO들은 사람들의 안부를 묻는 것을 중요한 ‘업무’로 인식하지 않는 경우가 많기 때문에 연구 과정에서 우리는 이런 말을 많이 들을 수 있었다. “근무하는 날 무슨 일이 있었는지 잘 모르겠어요.… 이야기밖에 한 게 없는 것 같거든요.”

 DBR Mini Box

고위경영진이 정보와 지식을 어떻게 다루는지 알아보기 위해 이전에 성공적으로 적용됐던 엄격한 민족지학적 연구 방법론을 따라 관찰 연구를 실시했다. 7명의 최고경영자를 몇 주 동안 따라다니면서, 그들이 가는 곳에 가고, 그들이 하는 일을 관찰하고, 그들과 다른 사람들이 말하는 것을 듣고, 우리가 이해하지 못하는 부분에 대해서는 그들에게 질문을 했다. 또 연구에서 발견한 내용들에 대해 그들 및 몇몇 초청된 임직원과 함께 구조화된 피드백 세션을 갖고 추가적인 논의를 했다.

우리의 샘플은 영국 NHS(National Health Service) 보건의료 관련 기관의 CEO 7명이었다. 영국에서는 의료 서비스를 트러스트(trusts)라고 불리는 공공기관이 제공한다. 우리의 샘플은 복수의 병원을 운영하며, 연간 예산이 5억 파운드 이상이고, 직원이 1만 명 이상인 기관이었다. CEO는 각자의 조직에 대해 법적, 재무적 책임을 지고 있다. 우리의 대상자는 남성이 3명, 여성이 4명이었으며 경력상의 배경은 NHS 경영진, 민간 영역 출신, 간호계 출신, 의료계 출신 등 다양했다. 현 직장에서의 근속 연수나 전반적인 CEO로서의 경력도 다양했다. 또한 우리의 샘플에 포함된 기관들은 정부 당국의 평가 항목(재정적 건전성이 좋다 vs. 어렵다)을 기준으로 할 때 조직 성과의 수준도 다양했다.

3주 반을 관찰한 1명을 제외하고는 모두 5주 이상 관찰했으며, 연구자들은 CEO들에게 상당히 깊이 접근해 업무의 거의 모든 면을 기록할 수 있었다. 다만 부하 직원과의 1대1 지도 감독, 인사 관련 회의, 환자와 관련한 민감한 회의 등은 관찰하지 못했다. CEO들이 집에서 일을 할 때는 사후에 인터뷰를 통해 데이터를 얻었다. 7명 중 5명에 대해서는 반구조적인 인터뷰를 진행했고 나머지 2명과는 비공식적인 인터뷰를 여러 차례 진행했다. 이에 더해, 개인 비서 두 명과 공식적인 인터뷰를 했다. 각각 약 30분간 진행됐으며 인터뷰 내용은 녹음을 했다.

추가적인 데이터는 회의록, CEO들이 추천한 기사, 도움을 얻은 출판물 등을 통해 구했으며 외부에 공개돼 있는 연차보고서와 규제 당국에 제출한 보고서 등을 통해서도 확보했다. 연구를 마친 이후에 두 그룹의 CEO와 연구 결과를 공유했다. 이들과의 논의를 통해 연구 결과를 더 세밀하게 분석하고 개인 지식 인프라라는 개념을 더 정교하게 다듬을 수 있었다.

개인 지식 인프라

CEO들은 돌아가는 사정에 정통해지는 것을 그저 운에만 맡기고 있지는 않았다. 그보다는 일상에서 반복적으로 수행하는 활동, 인맥, 기술적 도구 등을 적극적으로 활용하고 있었다. 이런 것들이 CEO가 일상에서 상황을 파악, 예측, 관리하는 데 도움을 주는 개인 지식 인프라를 구성한다. 명시적인 논의의 대상이 거의 되지 않는 이 암묵적인 인프라(IT시스템과는 다르다)는 무엇을 해야 할지를 판단하고 올바른 방향에 대한 감을 잡는 데 도움을 준다. CEO 역량의 차이는 개인 지식 인프라를 구성하는 각 개별 요소의 특성뿐만 아니라 그 인프라 전체의 질과 당면한 목적에의 부합성에도 달려 있다. 개인 지식 인프라는 크게 △일상적인 활동 △인간관계 △테크놀로지와 도구 등 3가지 요소로 구성된다.

첫째, 모든 CEO는 정보를 포착하기 위해 일상적으로 수행하는 나름의 활동이 있었다. 아침 뉴스를 확인하고, 주기적인 리뷰 회의에 참석하고, 직접적으로 업무와 관련된 사람의 사무실에 ‘뭐 간단한 거 하나 물어 보러’ 들르고, 회사 곳곳을 다녀보거나 구내식당에 가서 ‘어떻게 돌아가고 있는지 보는’ 것 등이 포함된다.이런 활동은 조직 내부에서만 벌어지는 것이 아니다. CEO들은 이사회 이사들이나 다른 기관의 경영자도 만나고 콘퍼런스, 직원 행사, 자선 행사 등에도 참석한다. 이런 모임 중에는 술자리나 골프처럼 레저 형태를 띠는 것도 있지만 이런 모임들조차 완전히 사교적인 목적에서만 행해지는 것은 아니다. CEO들은 이런 모임을 통해 정보와 소식을 들으며 그것을 다양한 임직원과 공유한다. 마찬가지로, 다른 기관의 이사회에 참여하는 것도 자신의 기관을 넘어 더 큰 맥락을 파악하기 위한 필요악으로 여겨지곤 한다.

둘째, 개인 지식 인프라는 여러 사회적 관계들로 구성된다. 앞서 많은 연구자들도 밝혔듯이 본 연구에서도 CEO의 업무가 대부분 구두로, 그리고 다른 사람들을 통해서 수행된다는 사실을 발견할 수 있었다. 우리가 조사한 CEO들은 정보를 얻는 용도와 얻은 정보를 제대로 이해하는 용도 둘 다를 위해 인간관계를 활용하고 있었다.7 7경영자들이 대부분의 시간을 다른 사람들과 이야기하면서 보낸다는 관찰은 민츠버그와 경영이론가 로즈마리 스튜어트(Rosemary Stewart)의 초창기 연구 이래로도 많이 있어 왔다. 정보행위론 분야에서도 비슷한 연구 결과가 많이 보고됐다. 다음을 참고하라. Mintzberg, “The Nature of Managerial Work,” and R. Stewart, “Managers and Their Jobs” (London: Pan Books, 1967); 다음도 참고하라. M.J. Bates, “Information,” 다음에 수록됨. “Encyclopedia of Library and Information Sciences,” 3rd ed., ed. M.J. Bates and M.N. Maack (Boca Raton, Florida: CRC Press, 2010); D.O. Case, “Looking for Information: A Survey of Research on Information Seeking, Needs and Behavior,” 2nd ed. (London: Academic Press, 2007); and K.E. Pettigrew, R. Fidel and H. Bruce, “Conceptual Frameworks in Information Behavior,” Annual Review of Information Science and Technology 35 (2001): 43-78. 닫기  예를 들면, 모든 CEO가 지식의 폭과 깊이를 적절히 확장하기 위해 기관 안팎에서 전략적인 인맥을 신중하게 형성해 가고 있었다. 이러한 네트워크는 오랜 시간 쌓여 온 사회적 자본이다. 많은 경우 CEO들은 오랜 동료, 전 직장 동료, 전에 함께 일해본 사람 등과 지속적으로 상호작용을 하고 있었다. 이러한 접촉을 통해 신호를 포착하고(오늘의 가십이 내일의 뉴스가 된다), 여러 정보를 서로 견주어 보면서 자신이 제대로 파악하고 있는지 확인하고 교정한다. 어떤 CEO들은 경영 컨설턴트, 정치인, 지역 유지 등 다양한 이해 관계자들을 식사 자리나 술자리를 통해 자주 만나면서 매우 전략적으로 인맥을 만들고 있었다. 또 어떤 CEO들은 소규모의 동료 집단을 자주 만나면서 이들과의 관계를 많이 활용했다. 이러한 동료 집단은 비슷한 문제에 직면한 ‘역경 속의 동지’인 경우가 많았다. 따라서 이들은 지지 집단의 역할뿐 아니라 호혜적인 기반에서 민감한 정보를 상호 교환할 수 있는 장으로서의 역할도 할 수 있다.

그러나 모든 인맥이 동일한 중요성을 가진 것은 아니다.8 8경영자들이 개인적인 자문단을 구성할 필요가 있다는 데 대한 최근 논의는 다음을 참고하라. Y. Shen, R.D. Cotton and K.E. Kram, “Assembling Your Personal Board of Advisors,” MIT Sloan Management Review 56, no. 3 (spring 2015): 81-90. 닫기 CEO들은 자신의 인맥에 나름의 위계를 세우고 있었다. 거리가 먼 사람들, 신호를 포착하는 원천으로는 활용할 수는 있되 정보를 에누리해서 들어야 하는 사람들, 믿을 수 있고 근거 있는 정보를 주는 사람들(이사회 이사, 동료 직원, 비서 등), 정보에 대해 논의를 함께할 수 있는 신뢰할 만한 내부 핵심 그룹 등으로 구분한다. 모든 CEO가 내부 핵심 그룹에 크게 의존하고 있었는데, 여기에는 해당 기관에서 CEO와 가장 밀도 있는 상호작용을 하는 임원들이 대체로 포함됐다. 대부분 CEO들이 ‘열린 문 정책(open-door policy)’을 도입해 사용한다는 점을 감안해 보면 CEO들은 종종 비공식적으로 정보를 얻기 위해서뿐만 아니라 자신의 판단이나 통찰을 검증해 볼 공명판(sounding boards)으로 활용하기 위해 내부 핵심 그룹 사람들을 활용했다. 이러한 상호작용은 CEO가 여러 정보들을 연결시킬 수 있게 해 줄뿐 아니라 더 중요하게는 어떤 정보가 더 많이 연결될 가치가 있는지를 질적으로 판단하는 데도 도움을 준다.

마지막으로, CEO 개인 지식 인프라의 구성 요소에는 기술적 도구들이 포함된다. 전화, e메일, 보고서, 업계 전문지 기사뿐 아니라 트위터, 블로그 등의 소셜미디어 등도 이에 해당한다. 대부분의 CEO가 어떤 형태로든 전자 보고 시스템이나 성과 지표 모니터링용 대시보드를 활용하고 있었으며, 그것도 수시로 활용하고 있었다. 하지만 도구들의 정교성은 차이가 컸다. (그림 1)

CEO들은 나중에 읽을 책을 사무실에 쌓아 두고는 있었지만 업무 시간에 책이나 잡지를 읽을 시간은 거의 내지 못했다. 기술적 도구는 앞의 두 가지 요소보다 개인적인 선호에 크게 좌우됐다. 어떤 CEO는 휴대전화로 통화와 문자를 주고받는 것에 크게 의존하는 반면 어떤 CEO는 거의 전적으로

e메일만 사용했다. 예상과 달리 대부분의 CEO가 e메일을 직접 관리하고 있었다. e메일 의사소통은 CEO들이 업무를 처리하는 방식이다. 어떤 CEO는 보고서는 거의 활용하지 않고 짧은 요약만을 요구하는 반면 어떤 CEO는 ‘만약을 위해’ 완전한 보고서를 요구했다. 어떤 CEO는 출력된 종이를 보는 것을 선호했으며 아예 종이 없이 진행되는 것을 선호하는 CEO는 거의 없었다.

개인 지식 인프라에서 중요한 면 중 하나는 각 개별 요소가 다른 요소들을 얼마나 잘 보완해 주는가다. 예를 들어, 공식 회의를 중요시하는 CEO들이 1대1로 만나 조언을 구하며 사회적 인맥을 관리하는 데도 많은 시간을 투자하고 있었다. 한 CEO는 숨겨져 있거나 잘못된 정보의 문제로 고전하고 있었는데 수치화할 수 있는 하드 데이터를 주관성이 개입된 소프트 데이터들과 견주면서 신빙성을 높여 나가려 하고 있었다. 그러기 위해 그는 현재 부족한 공식적인 구조들을 세팅하는 한편 개인적으로 사람들에게 계속 접촉해 정보를 확인하는 일(직원에게 직접 전화해 정보를 확인하고 외부에서 작성한 자료를 요청하는 등) 또한 진행해야 했다.

개인 지식 인프라를 발달시키기

모든 CEO가 개인 지식 인프라에 의존하고 있었지만 이 인프라가 어떻게 구성돼 있는지는 차이가 컸다. 어떤 개별 요소들이 들어 있는지뿐 아니라 각 요소가 어떤 가중치를 갖고 있는지에서도 7명의 CEO 모두 차이를 보였다. 아래 두 사례는 개인 지식 인프라가 기관이 처한 상황과 해당 CEO의 리더십 스타일에 따라 큰 차이가 있음을 보여 준다.

CEO 1고전하는 조직에서 세부사항을 파악하기

재정 문제 때문에 규제 당국이 점점 더 예의주시하고 있는 한 병원을 최근에 새로 임명된 CEO가 이끌고 있었다. 그의 개인 지식 인프라는 기관을 세세하게 모니터링할 수 있도록 고안됐다. 그는 모든 팀원이 기관의 운영 상황을 살펴보고 방대한 정보를 공유할 수 있는 주간 회의를 연다. 이 회의는 종종 오랜 시간 이어지며 공식적인 회의가 끝난 뒤에도 임원실에서 논의가 계속된다. 이 CEO는 지역 관리자, 자금 제공 기관 등과 진행하는 정기회의에도 많은 시간을 들이며 그것을 통해 징후를 포착하고 기관의 운영 상황을 파악한다. 또 병동을 다니면서 현장 직원들의 이야기를 듣는 데도 시간을 많이 할애한다. 그뿐 아니라 비공식적으로 조언을 구할 수 있는 폭넓은 동료 네트워크를 만들고 전략적으로 중요한 업무 진행에 도움을 받기 위해 외부의 네트워크도 유지한다. 그는 열린 문 정책을 가지고 있는데, 변화하는 조직이라는 상징이기도 하고 계속해서 사람들을 불러 이야기를 듣기 위해서이기도 하다. 또한 그는 보고서들을 꼼꼼히 읽어 보는 편이고 기차로 이동하는 시간을 활용해 ‘무더기 서류’들을 읽는다. 전화와 인터넷을 사용하긴 하지만 콘퍼런스나 네트워크용 행사에 가는 것을 더 선호한다.

CEO 2공식, 비공식 방법을 섞어서 관리하기

두 번째 CEO는 현재의 자리에 5년 넘게 있었고 CEO 1과는 매우 다른 활동과 도구로 개인 지식 인프라를 구성하고 있었다. 이 회사는 CEO가 전략상으로나 운영상으로 매우 높은 역량을 가진 것으로 평가하고 있는, 잘 세팅된 경영팀이 있다. CEO의 일과는 임원들과의 대화로 거의 구성된다. 이는 종종 여러 사람이 참여하는 논의로 확장되기도 한다. 그의 하루 일과는 자유로운 형태의 상호작용이 대부분을 차지하는데, 대체로 비공식적인 형태로 정보를 나누며, 환자에 관한 문제나 의료적 문제를 다루는 경우 등에만 공식화된 논의를 한다. 이 CEO는 지역 조직과의 회의에는 거의 가지 않기 때문에 지역 전략과 관련한 정보는 다른 임원을 통해서 듣는다. 하지만 이러한 본부 기반이며 경영진 중심적인 방식은 몇 가지 다른 인맥과 도구, 활동으로 보완된다. 이는 CEO가 실제 내막을 파악하기 위해 의도적으로 고안한 것이다. 우선, 다른 사람들과는 접근 방식이 매우 달라 보이는 임원이 한 명 있어서 그로부터 고려해볼 만한 다른 목소리와 견해를 듣는다. 또 이 CEO는 성과를 관리하는 IT 시스템을 활용한다.이 시스템을 매일 모니터함으로써 성과 지표상 심각한 문제가 있는지 여부를 임원이 올리는 보고서에 의존하지 않고서도 파악할 수 있다. 그리고 자신의 생각이나 판단이 맞는지 확인하기 위해 주말이나 밤 시간에 병동을 다니면서 오래 일한 직원들과 비공식적인 대화도 나눈다. 또한 관련 업계나 전국적인 정책 결정과 관련한 외부 모임에서 직책을 맡는 등의 방식으로 기관 내부의 정보를 보완한다. 이를 통해 이 CEO는 공식적, 비공식적인 통로를 통해 정보를 얻을 수 있으며 기관에 도움이 되도록 정책의 방향에도 영향을 미칠 수 있다.

개인차의 요인

지금까지 살펴보았듯이, 각 CEO가 사용하는 개인 지식 인프라는 각자가 필요로 하는 것이 무엇인지와 해당 기관이 어떤 상황에 있는지에 따라 다르다. 특히 기관과 개인이 처해 있는 맥락이 중요하다. 우리는 아래의 7가지 점과 관련해 개인 지식 인프라 유형의 차이, 즉 활동, 인맥, 도구가 어떤 방식으로 결합되는지의 차이를 볼 수 있었다.

CEO의 경험경험이 많은 CEO는 여러 직종과 직위를 거치면서 형성해온 개인적인 스타일을 더 분명하게 가지고 있는 경우가 많았으며 새로운 직장에서도 활용하고자 하는 특정한 활동들이 있었다. 오래 쌓은 인맥의 사회적 자본(social capital)도 가지고 있었다. 이를 테면, 새 조직에 부임해서 운영상의 어려움에 직면한 한 CEO는 이전 동료에게 전화를 해서 조언을 구했는데 오랜 인맥의 사회적 자본을 보여주는 사례다.

근속 연수같은 기관에서 오래 근무한 CEO는 어떤 정보 원천이 믿을 만하며 정보들을 어떻게 활용할 것인지에 대해 더 많이, 대체로는 시행착오를 통해, 알고 있는 경향이 있었다. (물론 이는 그들이 지금 사용하고 있는 개인 지식 인프라와 접근 방법이 제대로 작동하고 있을 경우의 이야기다.)

경영진과 이사회의 구성최고경영진이 누구로 구성돼 있고, 경영진의 경쟁력에 대해 CEO가 어떻게 평가하고 있으며, 경영진이 실제로 팀으로서 얼마나 효율적으로 일을 수행하는지 등은 내부 핵심 그룹의 구성에 영향을 미친다. CEO들은 종종 터놓고 말할 수 있는 임원이나 정보 수집 및 전달에 능한 임원을 내부 핵심 그룹에 포함시킨다. 또한 많은 CEO들이 위에서 언급한 CEO 2의 경우처럼 ‘악마의 대변인(devil’s advocates)’ 역할을 하는 사람에게도 높은 가치를 부여한다. 남과 다른 견해를 제시하면서 균형추 역할을 할 수 있기 때문이다.

조직의 상황과 압력각 기관의 재무 상황, 효율성, 서비스의 질과 안전상의 여건 등은 CEO에게 각기 다른 문제를 제기한다. 조건이 달라지면 안테나도 그에 맞게 재조정해야 한다. 테크놀로지가 문제가 되기도 한다. 기술적인 시스템은 효과가 클 수도 있지만 도입하기 비싸고 도입하면 바꾸기가 어렵다. 대부분의 CEO는 기존 시스템을 수정하는 식으로 접근하지만 곧바로 변화시킬 수 있는 여지가 작은 경우가 흔하다. CEO들은 기존의 시스템을 활용하면서도 장기적인 개입도 진행하고 있었다. 필요에 시스템을 맞추는 게 아니라 시스템에 필요를 맞추는 격이 되지 않도록 하기 위해서다.

전략적 비전새로운 시장에 들어가거나 새로운 제품, 서비스를 내놓으려면 CEO의 개인 지식 인프라도 그에 맞게 조정해야 한다. 일례로 합병 가능성에 직면한 한 CEO는 인수합병 뉴스를 자신의 캘린더에 추가했다.

경제적, 경쟁적, 규제적 환경거시적 환경이 변하면 CEO가 현재 사용하고 있는 개인 지식 인프라의 적합성 여부도 달라진다. 환경이 변화하면 CEO들은 기존의 인프라를 수정하고 옛 인맥을 새로이 활성화시켜야 한다.

해당 CEO가 추구하는 경영자상 위의 요소들은 최종적으로 ‘나는 어떤 경영자가 되고 싶은가’라는 프리즘을 통해 걸러진다. 한 CEO는 투명성과 고객 친밀성에 높은 가치를 부여하기 때문에 소셜미디어를 많이 사용하며 이러한 채널을 환자의 경험을 파악하는 데 활용하고 있었다. 이는 그가 임직원이 보고하기 전에 문제점(특정 지역에서의 의료 서비스 저하, 의료 직원의 윤리 문제 등)을 포착할 수 있게 해주기도 한다.

종합해 보면, 효과적인 개인 정보 인프라는 개인마다 고유하며, 해당 경영자의 선호에 맞아야 하고, 해당 경영자가 직면한 주 업무와 환경 및 새로운 기회에 맞게 계속해서 조정되고 변경돼야 한다.

우리가 조사한 CEO 대부분은 성공적인 CEO라고 평가할 만하지만 더 나아질 여지 또한 모두 갖고 있었다. 어느 한 CEO의 효과성은 그의 처지와 선호를 반영한다. 어떤 CEO는 정교한 성과 모니터링 시스템을 구축하는 데 많은 시간을 들였다. 반면 다른 CEO는 이런 시스템을 갖추는 데는 우선 순위를 두지 않고 있었다. 그의 견해로는 효과적인 경영자가 된다는 건 운영상의 세세한 고려사항을 벗어나서 더 전략적이고 포괄적인 이슈에 집중해야 한다는 의미였기 때문이다. 또한 많은 CEO들이 상황의 변화에 따라 지식 인프라를 변화시키는 것의 어려움에 대해 토로했다. 위기 시에 잘 작동한 인프라가 평온한 시기에는 방해가 될 수도 있다. 단 하나의 가장 좋은 인프라가 있는 것이 아니기 때문에 경영자들은 스스로 어려운 질문들을 던져 가며 인프라에 포함된 활동, 도구, 인맥의 ‘질’과 ‘적합성’을 판단하는 연습을 해야 한다.또한 이러한 질문들을 지속적으로 일관성 있게 할 수 있는 체계도 필요하다. 일이 터진 다음에서야 인프라를 고친다고 나서지 않을 수 있도록 말이다.

네 가지 덫

CEO가 사용하는 개인 지식 인프라의 질과 적합성은 그가 세상을 어떻게 보는지를 결정하고 경영자로서 그의 특성을 규정하므로 매우 중요하다. 개인 지식 인프라는 경영자가 현상을 이해할 때 사용하는 프리즘이고 그 이해를 평가하고 검증하는 데 사용될 정보 원천들의 지평을 제공한다. 하지만 잘못 고안된 개인 지식 인프라는 경영자를 정보 거품에 가두고 정보 편향과 맹점을 만들 우려가 있다.9 9우리의 연구 결과는 정보 편향, 정보 거품, 그리고 더 일반적으로 경영자들이 정보를 어떻게 처리하고 이해하는지에 대한 이전의 연구 결과들과 부합한다. 하지만 우리가 여기에서 제안하는 바는 이러한 경영 업무의 핵심적 특성을 이해하기 위해 경영자들의 머릿속이 아니라 그들의 주변을, 즉 그들이 누구와 무엇을 하는지를 봐야 한다는 것이다. 이전 연구로는 다음을 참고하라. E. Auster and C.W. Choo, “Environmental Scanning by CEOs in Two Canadian Industries,” Journal of the American Society for Information Science 44, no. 4 (May 1993): 194-203; J.P. Walsh, “Managerial and Organizational Cognition: Notes From a Trip Down Memory Lane,” Organization Science 6, no. 3 (May-June 1995): 280-321; K.E. Weick, “Sensemaking in Organizations” (Thousand Oaks, California: Sage, 1995); G. de Alwis, S. Majid and A.S. Chaudhry, “Transformation in Managers’ Information Seeking Behaviour: A Review of the Literature,” Journal of Information Science 32, no. 4 (August 2006): 362-377. 닫기 흔히 경영자들은 이런 문제를 그들의 레이더에 잡히지 않던 문제가 터졌을 때나 현재 기관이 필요로 하는 바와 CEO의 역할이 맞지 않아 생긴 문제가 불거지는 사고가 나고서야 깨닫곤 한다. 개인 지식 인프라가 잘못 작동할 수 있는 덫으로 다음 네 가지 정도를 생각해 볼 수 있다.

1. 필요한 정보를 획득하지 못하는 경우오늘날의 경영진이 정보 과부하 문제를 겪고 있다는 게 통념이지만 진짜 문제는 너무 많은 정보라기보다는 ‘해당 상황에 맞는’ 정보를 충분히 갖고 있지 못하다는 점이다. 불충분하거나 부적절한 모니터링과 인맥, 정보 과부하 등으로 정작 필요한 정보를 얻지 못하는 상황에 처할 수 있다.

2. 개인 지식 인프라가 CEO를 잘못된 방향으로 이끌도록 구축된 경우 개인 지식 인프라와 관련한 전형적인 문제는 그것이 당면한 일에 필요한 요구사항에 맞아 떨어지지 않는 것이다. 예를 들어 CEO는 혁신성을 높이고 싶은데 인프라는 세세한 운영상의 문제에 대해서만 정보를 준다면 중요치 않은 일에만 초점을 맞출 수 있다. 개인 지식 인프라는 관심을 집중해야 할 것이 무엇인지에 대한 규칙을 반영하기만 하는 것이 아니라 그 규칙을 만들기도 한다. 챌린저호 참사부터 글로벌 금융위기까지 대형 실패로부터 교훈을 도출한 연구자들에 따르면¹⁰⁾많은 경우에 경영자들이 무언가에 대해 잘못된 정보를 갖고 있었거나, 애초에 잘못된 대상에 대한 정보를 갖고 있었다.

3. 본인과 맞지 않는 개인 지식 인프라가 구축된 경우경영자의 개인 지식 인프라가 그의 경영 스타일과 충돌되는 경우도 있을 수 있다. 즉, 그의 업무나 그가 사용하는 도구와 맞지 않을 수도 있고, 그가 지향하는 경영자상에 부합하지 않을 수 있다. 한 CEO는 권한을 이양하는 지도자가 되고 싶어 했지만 그가 사용하는 개인 지식 인프라는 세부사항에 관심을 갖도록 구성돼 있었고 따라서 의도와는 달리 세세한 것에 직접 신경을 많이 쓰고 있었다. 효과적인 경영자는 자신의 개인 지식 인프라를 자신의 업무, 경영 스타일, 중요성을 부여해야 할 사안과 부합되게 만드는 사람들이다.

4. CEO의 필요에서 시작하기보다 테크놀로지에서 시작하는 경우 마지막으로, 경영자들은 잘못된 목표에서부터 시작하는 바람에 잘못된 방향으로 가는 실수를 하곤 한다. 테크놀로지를 나중에 생각하는 것이 아니라 먼저 생각한다. 개인 지식 인프라는 새로운 테크놀로지를 구매하느냐, 아니냐가 아니라 CEO 개인의 발전에 초점을 맞춰야 한다. “이 테크놀로지가 좋은가”를 묻기보다는 “이것이 나에게 도움이 될 것인가”를 물어야 한다.

개인 지식 인프라를 향상시키기

자신의 개인 지식 인프라를 향상시키려면 경영자들은 어떻게 해야 할까? CEO들은 개인 지식 인프라의 중요성은 잘 인식하지만 그 효과성에 대해 생각해보는 데는 시간을 할애하지 않는 경향이 있었다. 다른 CEO들의 활동과 비교해 보거나 더 일반적으로는 실패를 겪은 이후에야 자신의 지식 인프라에서 무엇이 잘못돼 있었는지 깨닫곤 한다. 개인 지식 인프라를 효과적으로 구축하고 지속적으로 검증, 조정될 수 있게 하는 것은 일상적으로 이뤄지는 활동이 돼야 한다. (표 1)

CEO 개인이 시작할 수 있는 일이 많이 있다. 우선 자신이 사용하고 있는 개인 지식 인프라의 기능과 구성을 파악하고 내적인 모순과 잠재적인 불일치의 가능성에 대해 솔직하게 인정해야 한다. 연구 결과, 이는 멘토, 동료, 믿을 만한 상담자 등 다른 사람들과의 토론을 통해 가장 잘 이뤄질 수 있는 것으로 나타났다. 결국 당신의 개인 지식 인프라는 당신 자신의 일부다. 개인 지식 인프라를 잘 갖추는 것과 특정한 상황에 그것이 잘 맞는지, 아닌지에 대해 솔직하게 인정하는 건 다른 문제다.

이 점에서 도움이 되고자 우리는 각자가 자신의 상황에서 적용해 볼 수 있는 평가 틀의 개요를 만들었다. 자신을 평가할 때, 또는 동료 평가를 할 때 활용할 수 있는 지침이며 질문으로 구성돼 있다. (그림 2)

복잡한 오늘날의 기업 세계에서 경영자가 되려면 관리가 가능하고 특정한 맥락에서 잘 작동할 수 있는 방식으로 정보에 능통해질 필요가 있다. 이번의 CEO 연구가 알려준 바는 더 일반적인 경영, 관리자 층에도 적용할 수 있다. 정보에 정통한 상태를 유지하는 것은 매우 중요하다. 경영자들은 그 역량을 계속해서 배우고, 발전시키고 수정해 나가야 한다. 커리어상 위로 올라갈수록 정보 과부하 문제 등이 점점 심각해지기 때문에 이 역량의 중요성도 점점 더 커질 것이다.

번역 ｜김승진 mafaldakim@gmail.com

다이브 니콜리니(Davide Nicolini)는 영국 코번트리 소재 워릭대(University of Warwick) 워릭 경영대학원(Warwick Business School)의 조직학 교수다.마야 코리카(Maja Korica)는 워릭 경영대학원의 조교수다. 키이스 러들(Keith Ruddle)은 옥스퍼드대 사이드 경영대학원(Saïd Business School)의 어소시에이트 펠로다. 이 글에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/56407에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시기 바란다.