MIT Slogan Management Review
위험이냐 기회냐 法, 적절한 전략으로 제대로 다뤄라
Article at a Glance –전략
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질문 기업이 법을 활용해 전략 우위를 확보하려면 어떻게 해야 할까? 연구를 통해 얻은 해답 - 기업은 회피 전략, 준수 전략, 예방 전략, 가치 전략, 변화 전략 등 5개의 법률 전략 중 하나를 도입할 수 있다. - 각 기업이 활용하기에 적합한 전략을 택하려면 비즈니스 모델, 법에 대한 관리자의 태도, 관리자와 협력하는 법무팀의 능력 등 다양한 요인을 고려해야 한다.
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편집자주
이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2014년 가을 호에 실린 코네티컷대 경영대학원 상거래법 부교수 로버트 C. 버드(Robert C. Bird), 플로리다주립대 법학 부교수 데이비드 오로즈코(David Orozco)의 글 ‘Finding the Right Corporate Legal Strategy’를 번역한 것입니다.
기업들은 강화된 규제, 다양한 국제법 제도, 갖가지 소송, 법률 위반 시 한층 엄중해진 처벌이 미치는 영향 등에 대응하며 ‘법의 바다에서 헤엄을 치고’ 있다.1 그 결과, 고위급 경영자들은 기업의 지속적인 성공을 위해서는 법적 역량이 중요하다는 사실을 한층 명확하게 깨닫고 있으며 고문 변호사들과 협력하는 것이 중요하다는 사실도 이해하게 됐다. 2009년에 실시된 어느 연구를 통해 미국 기업 중 43%가 사내에 변호사 자격증을 소지한 이사를 두고 있다는 사실이 드러났다. 변호사 자격증을 소지한 이사를 두고 있는 기업이 24%에 불과했던 2000년에 비해 상당히 높은 수치다.2 뿐만 아니라 또 다른 연구를 통해 사내 변호사가 이사회에서 활동하고 최고경영진이 법률 지식을 갖고 있으면 주식 평가액이 높아지는 등 유형의 이익이 생긴다는 사실이 드러났다.3
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역설적이게도 법무팀이 어떤 과정을 통해 기업에 경쟁 우위를 제공하는지에 대해서는 그다지 알려진 바가 없다. 최고경영진이 비즈니스와 관련된 의사결정을 내릴 때 법률적인 사항을 고려해야 한다는 생각이 지배적이다. 하지만 경영자들이 법을 비용 및 준수와 관련된 문제로 바라보며 법 때문에 경영과 관련된 결정을 내리는 데 제약이 생긴다고 여기는 경우가 너무도 많다.4 그러나 법을 이처럼 제한적인 관점으로만 바라보면 일류 기업들이 어떤 식으로 법무팀을 활용해 법률 환경에 효과적으로 대처하고 장기적인 경쟁 우위를 확보하는지 이해할 수 없다.
월트디즈니컴퍼니(Walt Disney Company)의 경우를 생각해 보자. 미디어 저작권이 만료되자 디즈니 경영진은 다양한 캐릭터, 이름, 이미지와 관련된 수천 개의 신규 등록 상표를 통해 지적재산의 가치를 실현하기로 결정했다.5 이와 같은 법률 전략은 2개의 중요한 목표를 달성하는 데 도움이 됐다. 첫째, 디즈니의 법률 전략은 디즈니의 지적재산을 무기한 보장하는 법 체제를 마련하는 데 도움이 됐다. 둘째, 디즈니의 법률 전략은 다양한 캐릭터와 이름을 활용하는 머천다이즈 라이선스 비즈니스를 확대하는 데 도움이 됐다. 디즈니의 머천다이즈 라이선스 비즈니스는 현재 높은 수익을 내고 있을 뿐 아니라 세계 시장에서 수십억 달러의 규모를 자랑한다. 하지만 디즈니가 법에 대한 실용적인 지식을 갖고 있지 않았다면 이처럼 통찰력 있는 전략을 제대로 실행하지 못했을 테고 상당한 주주가치도 사라지고 말았을 것이다. 디즈니 외에도 많은 기업들이 복잡한 법률 전략을 성공적으로 활용해 혁신 관련 활동에서 많은 이윤을 얻고 있다. 특히 지적재산 관리 부문에서 이런 성과를 내는 기업이 많다.6
또 다른 유형의 효과적인 법률 전략을 활용한 사례로 최근 노키아(Nokia)의 휴대전화 사업부를 인수한 마이크로소프트(Microsoft)를 들 수 있다. 총 72억 달러에 달하는 마이크로소프트의 인수 거래에는 한 가지 흥미로운 요소가 있다. 마이크로소프트는 관례에 따라 노키아 휴대전화 사업부의 특허 포트폴리오를 직접 구매하는 대신 21억8000만 달러를 주고 특허 포트폴리오에 대한 라이선스를 구입했다. 마이크로소프트는 구글(Google)의 휴대전화 비즈니스와 안드로이드 운영체제 비즈니스에 맞서 경쟁하기 위한 노력의 일환으로 이와 같은 방식의 인수를 택한 것으로 보인다. 마이크로소프트는 그동안 구글에 맞서 특허에 대한 권리를 적극적으로 주장해 왔다. 마이크로소프트가 노키아로부터 특허를 직접 구입하는 대신 특허 라이선스를 구입하자 노키아 역시 마이크로소프트와는 별도로 구글에 적극 대항할 수 있게 됐다. 다시 말해, 마이크로소프트의 라이선스 전략은 여러 측면에서 구글을 공격하는 데 도움이 된다. 특허에 대한 라이선스를 판매하는 독특한 거래 방식은 노키아에도 도움이 된다. 노키아는 자사의 휴대전화 사업부를 이미 마이크로소프트에 매각했기 때문에 구글로부터 특허 침해를 이유로 맞고소를 당할 위험이 없다.독창적인 특허 라이선스 구조를 활용한 마이크로소프트의 대형 인수 사례를 살펴보면 마이크로소프트와 노키아가 심도 깊은 법률 지식을 갖고 있었으며 이와 같은 지식을 가장 높은 차원의 기업 전략에 적용했다는 사실을 알 수 있다.
디즈니와 마이크로소프트, 노키아가 활용한 복잡한 법률 전략은 매우 예외적이다. 필자들은 연구7 를 통해 많은 경영자들이 법을 비용이나 준수의 문제로만 여기는 등 매우 편협한 시각을 갖고 있다는 사실을 발견했다. 이런 태도를 갖고 있으면 전략적인 기회를 적극적으로 활용할 수 없다.8 (‘연구 내용’ 참조.) 필자들은 경영자들이 시야를 좀 더 넓힐 수 있도록 포괄적인 틀을 개발했다. 이 틀은 법률 전략을 활용해 경쟁우위를 확보하고 가치 창출 기회를 포착하는 데 도움이 되는 다양한 방법을 제시한다. 이 틀을 구성하는 핵심 요소로 법에 대한 관리자들의 태도, 이들의 법률 지식 수준 등을 꼽을 수 있다. 또 다른 중요한 요소로는 고문 변호사들의 법률적인 기술 수준, 전략적인 비즈니스 목표를 달성하기 위해 관리자와 협력하는 법무팀의 역량 등이 있다. (둘 중 후자가 특히 중요하다.) 이와 같은 틀을 종합적인 지표로 활용하면 각 기업이 필요로 하는 특정한 요구사항에 가장 잘 맞는 법률 전략을 세울 수 있다.
기업이 활용 가능한 5대 법률 전략
필자들은 기업들이 5대 법률 전략 중 하나를 사용하는 경향이 있다는 사실을 발견했다. (표 1) 필자들이 찾아낸 5대 전략을 전략적인 영향력이 가장 약한 것에서부터 가장 강한 것 순으로 나열하면 다음과 같다. (1) 회피 전략, (2) 준수 전략, (3) 예방 전략, (4) 가치 전략, (5) 변화 전략. 지금부터 각 전략을 어떤 식으로 활용할 수 있는지 다양한 기업의 사례를 확인하고 각 전략의 구체적인 내용을 살펴보자.
1. 회피.의식적으로 자사의 행동이 초래할 법률적 결과를 외면하기로 결정하거나 계획적으로 모르는 척 하는 경영자도 있다. 이런 태도를 보이는 경영자들은 대개 법이 원하는 비즈니스 목표를 달성하는 데 걸림돌이 된다고 여긴다.회피 전략을 택하는 경영자들은 법률적인 전문지식이 명확한 가치를 확보하는 데 거의 도움이 되지 않는다고 생각한다. 따라서 이들은 법률적인 전문지식을 얻기 위해 노력하지 않는다. 혹은 법을 피해서 원하는 목표를 달성할 목적으로 법률 지식을 얻으려 하는 경우도 있다. 회피 전략을 택한 기업들은 적극적으로 내부를 통제하지 않거나 실사를 하지 못하는 경우가 많다. 이런 기업에서 일하는 고문 변호사들의 역할은 대개 방어적이다. 다시 말해서 수사와 소송을 막을 수 있도록 돕는 역할을 할 뿐이다.
회피 전략이 효과적인 경우도 있다. 예컨대, 기업이 자사가 위치한 지역의 과도한 법률 규제를 피하기 위해 일부 활동을 또 다른 관할 구역으로 아웃소싱할 수도 있다. 하지만 회피 전략이 재앙을 초래할 수도 있다. 예컨대, 선물중개회사 MF글로벌(MF Global)은 여러 기관으로부터 규제를 받는 상황에서 비롯된 법률적인 모호성을 활용하려 들었다. 법률적인 모호성을 활용하기로 결정한 MF글로벌은 규제기관의 의도를 피할 수 있었다. 하지만 회피 전략은 MF글로벌의 느슨한 보고 체계와 잘못된 위험 관리 관행 기저에 깔려 있는 심각한 문제를 숨기는 역할을 했다. MF글로벌은 결국 심각한 유동성 위기를 맞아 파산 신청을 하는 처지가 되고 말았다.
2. 준수.준수 전략을 활용하는 기업들은 법을 반갑지는 않지만 준수할 수밖에 없는 존재로 여긴다. 이런 기업에서 일하는 관리자들은 대개 법률 준수를 최소화해야 할 비용으로 생각한다. 이런 태도를 갖고 있으면 법률 지식을 어느 정도 습득하기 위해 노력을 하긴 하지만 법의 테두리 안에서 비즈니스를 운영하는 데 도움이 될 정도로만 법률 지식을 익히게 된다. 이런 관점에서 보면 법이 유연성이 없는 것처럼 느껴진다. 다시 말해 특정한 기업 전략에 맞춰 수정하거나 조정할 수 없으며 외부에서 강제로 부과한 규칙처럼 여겨진다. 결국, 준수 전략을 활용하는 관리자들은 법이 비즈니스 목표를 달성하는 데 도움이 된다고 생각하지 않는다. 뿐만 아니라 이런 기업에서 일하는 고문 변호사들은 주로 불법적인 행위를 찾아내기 위해 기업의 행동을 감시하는 감시 단체의 역할을 한다.9
경영자들이 법을 위반했을 때 발생할 결과와 비용을 고려한 후 계획적으로 법을 준수하지 않겠다는 결정을 내리지 않는 한 준수 전략을 따르는 기업은 전략적인 기회를 얻을 수 없다. 사실 관리자가 자사에 부과된 법적인 의무를 인정하긴 하지만 비용 편익 분석을 실시한 후 법을 따르지 않기로 결정하는 경우도 있다. 예컨대, 세계적인 물류 운송업체 UPS(United Parcel Service)는 주차에 관한 법령을 철저하게 준수하기보다 매년 뉴욕시가 자사 배송 트럭에 부과하는 수백만 달러의 주차 위반 벌금을 기꺼이 지불한다.10 UPS는 배송·물류 부문에서 선두를 유지하려면 벌금으로 지불하는 비용 정도는 감내해야 한다고 생각한다.
준수 전략을 따르는 전형적인 기술 기업에서 일하는 사내 고문 변호사는 특허 활동을 감독하며 직원들이 발명품 공개 서식과 특허 신청서를 제대로 작성할 수 있도록 돕는다. 이런 조직의 특허 부서는 특허를 얻기 위해 법적인 요구사항을 준수해야 하는 행정적인 코스트 센터(administrative cost center)로 여겨진다. 이런 조직에서는 특허 전담 변호사와 최고경영진이 최소한의 교류를 할 뿐이다. 하지만 좀 더 포괄적인 기업 목표를 위해 법을 따르지 않는 경우에는 전략이 한몫을 할 수도 있다. 가령 기업이 전략적인 이유로 특허 소유자의 타당하고 합리적인 로열티 요구에 응하지 않을 수도 있다. 특허괴물(patent troll)을 비롯한 공격적인 주체들의 소송 의욕을 꺾을 목적으로 로열티를 내놓으라는 요구에 강력하게 대응한다는 평판을 쌓으려는 생각을 갖고 있을 수도 있다.
3. 예방.예방에 초점을 맞추면 법률 전략이 대폭 수정되고 관리자와 고문 변호사의 태도 역시 크게 달라진다. 예방 전략을 활용하는 기업의 경영자들은 법을 활용하면 명확한 비즈니스 목표를 발전시키는 데 도움이 된다고 생각한다. 회피 전략이나 준수 전략을 따르는 경우와 달리 예방 전략을 따르려면 수동적인 태도를 버리고 적극적으로 법에 접근해야 한다. 경영자들 역시 고문 변호사들을 피하려 들기보다 적극적으로 조언을 구해야 한다. 예방 전략을 활용하는 기업의 관리자들은 법이 조직 내의 여러 기능 부문과 관련돼 있으며 법을 활용하면 특정한 비즈니스 위험을 줄일 수 있다는 사실을 잘 알고 있다. 고문 변호사들은 관리자들이 위험 관리 목표를 달성할 수 있도록 관리자들과 적극적으로 협력한다. 사내 변호사들 역시 법률 데이터를 독특한 시각으로 바라본다. 예방 전략을 채택한 기업에서 일하는 사내 변호사들은 비즈니스 중심적인 전략을 활용하기 위한 포괄적인 노력의 일환으로 법률 문제와 데이터를 측정하고 수량화하는 것이 중요하다는 사실을 잘 알고 있다.11
특허법과 관련해 이야기를 하자면 예방 전략을 채택하고자 하는 기업은 방어를 위한 기술 공개와 ‘특허 울타리치기(patent fencing)’라는 2개의 전술을 활용할 수 있다. IBM, 모토롤라(Motorola), 지멘스(Siemens), 제록스(Xerox)12 등 첫 번째 전술을 채택한 기업들은 경쟁상대가 특허를 획득하지 못하도록 막는 동시에 해당 기술 영역에서 자사가 취할 수 있는 운영의 자유를 잃지 않기 위해 특허 신청 가능한 기술 정보를 공개하는 쪽을 택했다. 예컨대, IBM은 마이크로소프트가 특허를 갖고 있는 서버 운영 체제의 위협으로부터 자사의 오픈소스 서버 비즈니스를 보호하기 위해 주기적으로 기술 소프트웨어를 공개해 왔다.13
특허 울타리치기는 기업이 경쟁상대의 기술 발전을 제한하기 위해 개별 발명품의 범위를 넘어서 특허 지위를 확보하는 것이다. 특허로 울타리를 쌓으려면 고문 변호사들과 엔지니어들이 힘을 모아 기술과 특허법에 대한 전문 지식을 더해야 한다. 자사에서 생산하는 약의 가치를 극대화하기 위해 복잡한 특허 울타리치기 전술을 활용하는 제약회사의 경우를 생각해 보자. 이와 같은 제약회사에서 일하는 경영자들은 법률 부서와 R&D 부서의 협력을 장려한다. 법률 부서와 R&D 부서가 긴밀하게 협력하면 제품 수명주기 내내 약물의 화학 구조와 분자 구조, 유효성분의 이성질체와 결정체, 제조 프로세스, 투여 조합, 활용 분야 등과 관련해 다양한 특허를 취득할 수 있다.14 이런 전술은 다른 제약회사들이 장차 내놓을 모방 약이나 복제 의약품을 생산하지 못하도록 막는 데 도움이 되고, 그 결과 기반이 되는 제약 특허의 수명도 늘어난다.
효과적인 법률 전략을 선택하고 실행하려면 필수 자원을 조정하기 위해 갖춰야 할 다양한 내적 변수와 외적 변수를 세심하게 고려하는 등 장기적으로 노력을 기울여야 한다.
4. 가치.가치 전략을 활용하는 기업들은 법을 발판 삼아 확인 가능한 유형의 가치를 창출한다. 이와 같은 목표를 달성하려면 관리자들이 법률 제도를 제대로 이해하고 가치를 창출하기 위해 법률 제도를 어떻게 활용해야 하는지 잘 알고 있어야 한다. 또한 법무팀은 기업의 투자수익률을 높이려면 법무팀의 역할이 매우 중요하다는 사실을 잊지 말아야 한다. 가치 전략을 활용하는 기업에서는 여러 기능 부문의 관리자들이 고문 변호사와 적극 협력하며 고문 변호사들을 전략적인 의사결정을 위한 파트너로 여긴다. 또한 고문 변호사들은 좀 더 기업가적인 역할을 맡고 비즈니스에 대한 풍부한 지식을 발판 삼아 다양한 문제를 주제로 관리자들과 막힘 없이 토론을 한다. 가치 전략에 내포돼 있는 중요한 차별화 속성으로 관리자와 고문 변호사가 손익 계산서에 직접적인 영향을 미칠 수 있는 방식으로 투자수익률을 개선하는 법률 전략과 기법을 마련하기 위해 협력한다는 점을 들 수 있다. 가치 전략을 토대로 투자수익률을 높이려면 다음과 같은 두 가지 방법을 활용할 수 있다.
첫째,법무팀은 외부 이해관계자와의 협력을 통해 비용을 줄일 수 있다. 에스컬레이터가 설치된 백화점에서 발생한 아동 부상 사고와 관련해 제조물배상책임을 낮추는 데 성공한 엘리베이터·에스컬레이터 제조업체의 사례를 살펴보자. 제조업체 법무팀은 백화점에서 발생한 여러 건의 사고를 전략적으로 평가한 끝에 사고가 발생한 백화점에서는 모두 향수 매장 근처에 에스컬레이터가 설치돼 있다는 사실을 발견했다. 향수 매장을 방문한 부모들이 여러 가지 향기를 맡는 데 정신이 팔려 자녀들을 제대로 관리하지 못하는 경우가 많았고 부모들의 방심은 결국 에스컬레이터 사고율 증가로 이어졌다. 이와 같은 중요한 지식으로 무장한 법무팀은 백화점과 협력해 향수 매장의 위치를 옮겼다. 법무팀의 이와 같은 노력은 자사의 제조물배상책임을 낮추는 데 커다란 도움이 됐다.15
가치 전략을 채택한 기업들이 투자수익률을 높이는 데 도움이 되는 두 번째 방법은 매출 증가다. 제록스는 1990년대 말에 매출 증진에 도움이 되는 접근방법을 활용했다. 당시 제록스는 방대하긴 하지만 이전에는 별다른 효과를 내지 못했던 특허 포트폴리오를 활용해 라이선스 수입을 늘리는 데 주력할 사업부를 신설했다. 제록스의 고문 변호사는 기업가적인 역할을 맡아 제록스의 사명을 다음과 같이 묘사했다. “다른 제품을 대하듯 특허와 기술로 이뤄진 포트폴리오 전체를 바라보고, 특허·기술 포트폴리오를 가장 훌륭하게 포장하고, 홍보하고, 판매할 방법을 찾아내는 것이 제록스의 사명입니다.”16 제록스의 고문 변호인단은 여러 개의 특허를 하나로 묶어 라이선스 계약을 일괄적으로 체결하기 위해 경영진과 협력했다. 뿐만 아니라 경쟁사 제품이 제록스의 특허를 침해하지 않았는지 파악하기 위해 ‘파괴(break-down)’ 실험실에서 엔지니어들과 협력했다. 또한 제록스는 경쟁사들이 제록스의 특허를 언급했는지, 잠재적인 라이선스 매출원을 찾아내기 위해 해당 정보를 활용했는지 판단하기 위해 복잡한 특허 분석 소프트웨어와 매핑 소프트웨어를 활용했다.17
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법률 전략 감사를 실시하는 방법 특정한 법률 전략(표 1 참고)을 결정하기 위해 감사를 실시하는 기업은 다음과 같은 징후가 있는지 세심히 살펴봐야 한다. 회피 전략의 징후 상대적으로 많은 숫자의 집단 소송, 징벌적 손해배상 판결, 규제 조치, 범죄 문의, 중과실 신고, 사기 신고, 금지 명령, 예비적 금지 명령, 연방 명령 준수 프로그램. 법, 규제기관, 변호사를 적대시하며 관리자들이 법적인 문제를 제기하지 못하도록 좌절시키는 문화. 준수 전략의 징후 평균적인 소송률, 성공적인 소송 기각, 관리자들에게 법률 훈련을 제공하기 위한 자원. 상대적으로 법률 규제에 무관심하며 법과 관련된 문의사항을 자동적으로 고문 변호사에게 넘기는 문화. 예방 전략의 징후 평균 이하의 소송률, 변호사들에게 관리 역할을 수행할 수 있는 기회를 제공하는 직무 순환 프로그램, 특허 전망 소프트웨어 같은 전문적인 법률 관리 소프트웨어를 제공하기 위한 자원. 가치 전략의 징후 법률 전략을 제시하는 고위급 경영자들, 공식적인 최고법률전략가(다른 변호사들과 함께 여러 사업부와 기능 부문에서 관리자들과 함께 적극적으로 협력하는 인물)의 존재. 변화 전략의 징후 법을 전략적인 방향과 경쟁 우위의 중요한 요소로 간주한다는 내용이 담긴 성명서를 발표하는 CEO. 정기적으로 최고 전략 회의에 참석하며 최고경영진 내에서 가장 높은 수준의 전략적 계획과 실행에 참여하는 총괄 고문 변호사와 최고법률전략가.
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5. 변화.변화 전략을 활용하는 기업은 비즈니스 모델에 법률 전략을 포함시킨다. 앞서 언급한 여러 가지 이유(예: 충분한 전문 지식을 갖고 있지 않거나 법 준수에만 주력하는 법무팀)로 인해 법률 전략을 비즈니스 모델에 포함시키기는 쉽지 않다. 하지만 변화 전략을 채택한 극소수의 기업들은 경쟁 기업이 모방하기 어려운 경쟁 우위의 토대가 될 수 있는 희귀하고 가치 있는 법률 역량을 갖고 있다. 변화 전략에서 기억해 둬야 할 한 가지 중요한 사실은 변화 전략이 다양한 가치사슬 활동과 통합돼 있을 뿐 아니라 좀 더 광범위한 비즈니스 생태계에 포함돼 있는 주요 외부 파트너의 가치사슬과도 연계돼 있다는 것이다.
캘리포니아 샌디에이고에 위치한 디지털 통신 제품·서비스 기업 퀄컴(Qualcomm)의 경우를 생각해 보자. 사업 초창기, 퀄컴은 휴대전화 제조 비즈니스 부문에 남을지, 코드분할다중접속(code-division multiple access·CDMA) 무선 기술에 주력하는 완전히 새로운 비즈니스 모델로 옮겨갈지 결정을 내려야만 했다. 당시 휴대전화 제조 부문은 방대한 규모를 자랑하는 경쟁기업들로 가득했다. 뿐만 아니라 경쟁기업들은 퀄컴과 달리 탄탄한 제조 기반과 브랜드 자원을 갖고 있었다. 게다가 무선 기술 역시 빠른 속도로 발전하고 있었다. CDMA를 시장에서 살아남을 수 있는 기술로 발전시키려면 신속하게 행동해야만 했다. 따라서 퀄컴은 특허 표준과 관련된 전문적인 법률 지식과 기민한 라이선스 접근방법을 결합시킨 비즈니스 모델과 더불어 CDMA 기술에 회사의 미래를 걸기로 결정했다. 퀄컴의 공동 설립자 어윈 제이콥스(Irwin Jacobs)는 다음과 같이 간결하게 이야기했다. “혁신적인 부분은 우리가 맡고 제조 활동은 다른 기업에 맡길 겁니다.”18
퀄컴은 새로운 비즈니스 모델을 효과적으로 운영하기 위해 CDMA 무선 기술 특허를 산업 표준으로 발전시키고 표준을 받아들이도록 무선 장비 판매업체, 네트워크 운영업체 등 핵심 이해관계자들을 설득하는 전략을 도입했다. 퀄컴은 일견 모순되는 것처럼 보이는 두 가지 목표(부분적으로 통제력을 유지하면서 기술을 확산시키는 것)를 달성하기 위해 복잡한 법률 전략을 채택했다. 퀄컴은 기술 확산을 장려하기 위해 무선 산업 내에 만연해 있었던 특허의 배타성을 뒤집었다. 퀄컴은 한편으로는 핵심적인 기술 노하우에 대한 권리를 유지하면서도 다른 한편으로는 모든 기업에 자사의 기술을 라이선스할 수 있는 기회를 제공했다. 퀄컴은 라이선스 계약을 체결하기 위해 협상을 진행하는 과정에서 자사 기술의 도입 속도를 높이고 검증되지 않은 기술이 초래하는 위험을 낮추기 위해 구체적인 조건을 제시했다. 예컨대 퀄컴이 장비 판매업체나 무선 네트워크 운영업체들과 계약을 체결할 때 내건 핵심적인 계약 조건은 계약 상대가 감당해야 할 위험을 낮추는 데 도움이 됐다. 퀄컴은 계약 상대의 위험 부담을 줄이기 위해 전용 기술 서비스를 제공하고 구매를 결정하기 전에 시험 사용할 수 있는 기회를 제공하겠다는 조건을 제시했다. 이와 같은 계약 조건을 제시하는 대신 퀄컴은 고객들로부터 지속적으로 로열티를 받고 선불 수수료를 징수했다. 퀄컴이 제시한 계약 조건은 퀄컴이 추가로 R&D를 진행하기 위해 필요한 현금을 확보하는 데도 도움이 됐다.19 라이선스 수입은 지금까지도 퀄컴의 중요한 매출원 역할을 하고 있다. 라이선스 계약에서 비롯된 수입은 2013 회계 연도 퀄컴의 총매출에서 약 30%를 차지했다.20
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연구내용 산업 현장과 학계 연구를 두루 살펴본 끝에 5개의 법률 전략으로 이뤄진 틀을 제시하게 됐다. 필자들은 10년이 넘는 기간 동안 다양한 수준의 기술을 활용해 사내의 법무 기능을 관리해 온 기업 사례를 관찰해 왔다. 초기에 진행한 여러 사례 연구는 틀을 개념적으로 발전시키는 토대가 됐다. 여러 건의 연구 논문을 통해 본 연구에 소개된 분석 내용을 발전시켰다. 필자들은 연구를 위해 미국의 대기업과 해외 기업에서 일하는 사내 변호사 및 컨설팅 기업들과 협력하고 이들을 상대로 인터뷰를 진행했다. 그 과정에서 얻은 통찰력을 토대로 연구 내용을 개선했다. 코네티컷대(University of Connecticut)와 플로리다주립대(Florida State University)의 MBA 프로그램 및 경영자 MBA 법학 프로그램에서 본 연구의 내용을 검증하고 본 연구를 학습 자료로 활용했다.
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적절한 전략을 찾으려면
가치 전략에서 한 단계 나아가 변화 전략을 채택하려면 CEO와 이사회가 법률 전략이 기업의 미래 경쟁력과 직접 연결된 필수적이고 지속적인 프로세스라는 사실을 인정해야 한다.
모든 조직에 일률적으로 적용 가능한 법률 전략은 없다. 소프트웨어같이 상대적으로 규제가 적은 산업에서 활동하는 기술 신생기업은 보험과 같이 규제가 심한 산업에서 활동하는 성숙한 기업과는 다른 법률 전략을 채택할 가능성이 크다. 뿐만 아니라 효과적인 법률 전략을 선택하고 실행하려면 필수 자원을 조정하기 위해 갖춰야 할 다양한 내적 변수와 외적 변수를 세심하게 고려하는 등 장기적으로 노력을 기울여야 한다. 또한 시장성 있는 사업 계획을 마련하려면 인적 자원, 보고 체계, 기업 문화, 경쟁 환경 등 중요한 요인들을 평가해야 한다. 시장성 있는 사업 계획을 수립하고 실행하는 과정은 언제나 반복적일 수밖에 없다. 이런 계획을 세우려면 조직 내에서, 그리고 핵심적인 외부 이해관계자들 사이에서 장기적인 학습과 적응이 요구된다.
자사에 적합한 최고의 전략을 찾아내려면 경영자들이 가장 먼저 다양한 방안 간의 근본적인 차이에 주목해야 한다. 앞서 설명한 5개의 전략 중 3개(회피 전략과 준수 전략, 예방 전략)는 주로 위험 관리를 목표로 하는 반면 나머지 2개(가치 전략과 변화 전략)는 비즈니스 기회 생성을 목표로 한다. 기업이 경쟁 우위를 확보하기 위해 기업가적인 문화와 경영 접근방법을 활용한다면 경영자들이 가치 전략과 변화 전략을 택하는 편이 가장 좋을 수도 있다. 하지만 규제가 심하고 이미 성숙 단계에 다다른 산업에서 활동하는 대기업은 준수 전략을 추구하는 편이 나을 수도 있다.
하지만 이론적으로 따졌을 때 이상적인 법률 전략이 실제로도 항상 가장 뛰어난 것은 아니다. 경영자들은 기업의 유형과 관계없이 적절한 법률 전략을 선택하기 위한 프로세스를 명확하게 정의하는 데 도움이 되는 근본적인 문제들을 고려해야 한다. 첫째, 대다수의 기업들은 위험 관리 패러다임 내 어딘가에 놓여 있다. 다시 말해서 준수 전략을 따를 가능성이 가장 크다. 아래에서 다시 살펴보겠지만 어떤 산업에 속해 있건 모든 기업은 가장 높은 수준의 위험 관리 전략인 예방 전략을 활용할 수 있다. 하지만 현실적인 상황 때문에 기회 생성 패러다임으로 이동하기 어려운 조직도 있다.
자사가 현재 어떤 법률 전략을 사용 중인지 궁금하다면 법률 전략 감사를 실시할 수 있다. (‘법률 전략 감사를 실시하는 방법’ 참조.) 회피 전략을 채택한 기업에서 일하는 관리자들은 준수 전략으로 옮겨가기 위해 신속하고 공격적으로 대처할 방안을 고민해야 한다. (앞서 설명했듯이 경우에 따라 회피 전략이 유용할 수도 있다. 하지만 회피 전략은 대체로 장기적으로는 효과적인 전략이 될 수 없다.) 회피 전략에서 준수 전략으로 옮겨가려면 오랫동안 준수 전략을 활용한 경험이 있는 총괄 고문 변호사를 채용하거나 CEO와 이사회에 직접 보고하는 CCO(chief compliance officer)의 직위를 신설해야 한다.21
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유능한 최고법률전략가의 특성 최고법률전략가에게는 조직에 가치를 안겨주는 법률 전략을 개념화하고 진두 지휘할 책임이 있다. 이와 같은 역량을 발휘하려면 다음과 같은 특성과 특징을 갖고 있어야 한다.
● 법에 대해 잘 알고 있는 동시에 비즈니스에 대해서도 잘 알고 있어야 하며 비즈니스 용어와 전략 용어에 능통해야 한다. ● 직무 순환을 통해 운영 활동과 관련된 풍부한 비즈니스 경험을 쌓아야 한다. ● 재무 관리에 대해 잘 알고 있어야 한다. ● 창의적인 문제 해결 역량을 갖고 있어야 한다. ● 의사소통 능력이 뛰어나야 한다. ● 팀원으로서의 역할을 다하겠다는 태도를 갖고 팀을 발전시키기 위한 역량을 키워야 한다. ● 비즈니스를 성공적으로 이끌어나간 기록이 있어야 한다. ● 전략 실행 역량을 갖고 있어야 한다. ● 변화를 주도하겠다는 생각과 더불어 변화를 주도하기 위한 기술을 갖고 있어야 한다.
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한층 강화된 규제 환경, 미국의 사베인스 옥슬리법(Sarbanes-Oxley Act), 도드 프랭크 법(Dodd-Frank Act) 등과 같은 다양한 요인으로 인해 이사회는 최종적인 신의성실 의무(fiduciary responsibility)를 갖게 됐다. 다시 말해 조직이 탄탄한 준수 시스템을 유지하도록 보장하는 역할을 맡게 됐다. 투명성과 책임감을 강화하기 위해 CEO가 사내 변호인단의 기존 구조를 재편성해야 하는 경우도 있다. 예컨대, 분산된 구조로 인해 사내 변호사들이 각기 다른 사업부에서 개별적으로 활동하게 되면 중앙 집중적인 감독이 어려워지고 결국 위험이 지나치게 커질 수 있다. 2001년 파산 신청을 한 엔론(Enron)은 분산된 구조를 채택했다. 분산된 구조는 엔론이 조직을 통제하는 데 걸림돌이 됐다. 준수 업무 담당자에게 해외사업부를 관리하는 경영자를 감독하는 역할이 주어지면 분산된 구조로 인해 이미 약화된 감독 기능이 더욱 약해진다. 객관성과 진실성을 유지하려면 반드시 적당한 거리를 유지해야 하지만 그럴 수 없기 때문이다. 기업은 사내 고문 변호사들로 이뤄진 중앙 집중화된 구조를 채택하는 한편 경영진에게 법적 책임에 관한 기초적인 법률 문제를 가르치기 위한 훈련 프로그램을 도입하는 방안을 고려해야 한다. 이를 위해 직접 사내 준수 훈련 프로그램을 운영할 수도 있고 전문적인 법률 문제를 주제로 외부 기관이 진행하는 전문가 개발 강좌를 활용할 수도 있다.
준수 전략을 활용하는 모든 기업에는 한 단계 앞으로 나아가 예방 전략을 도입할 수 있는 기회가 있다. 준수 전략을 채택한 기업에서 근무하는 관리자들은 자신이 맡고 있는 업무와 관련된 준수 문제에 대해 실무 지식을 갖고 있다. 하지만 다음 단계로 나아가 예방 전략을 도입하려면 관리자들에게 조언을 하는 사내 변호사들이 예방 전략을 활용할 경우 어떤 비즈니스 문제와 위험을 완화시킬 수 있는지 좀 더 정확하게 이해해야 한다. 직무 순환제를 도입해 사내 변호사들에게 임시로 자신이 법률 조언을 제공하는 사업부나 기능 부문의 관리자 역할을 맡기면 이런 식의 학습을 장려하는 데 도움이 된다. 예컨대 어느 공익 기업에서는 사내 변호사가 조직 내에서 승진하려면 반드시 이와 같은 직무 순환 과정을 거쳐야 한다. 이와 같은 프로세스를 통해 사내 변호사와 관리자가 서로를 좀 더 잘 이해하게 되면 실제 업무와 관련된 구체적인 위험을 낮춰주는 법률 전략을 개발하는 데 커다란 도움이 된다. 이것이 바로 예방 전략의 특징이다.
근본적인 변화.예방 전략에서 가치 전략으로 나아가려면 위험을 관리하는 차원에서 벗어나 비즈니스 기회를 만드는 등 근본적인 변화가 필요하다.이와 같은 관점의 변화를 위해서는 쉽게 얻기 어려울 뿐 아니라 기존 법률 전략으로부터의 근본적인 변화를 시사하는 2개의 중요한 요소가 필요하다.
첫 번째 요소는 조직 내에서 중요한 역할을 맡고 있는 고위급 경영자들의 태도와 법에 대한 이들의 관점이다. 다시 말해 고위급 경영자들이 법이 비즈니스 결과 및 기업의 전략 방향과 관련돼 있다고 생각해야 한다. 근본적인 변화를 통해 가장 높은 수준의 법률 전략을 수립하려면 최고경영자들이 조직의 법률 역량을 전략적인 자원으로 여겨야 한다. 기업들이 IT를 바라보는 방식에 비유할 수도 있다. 어느 연구자가 이야기했듯이 IT가 전략적인 활동이 될 수도 있지만 최고경영진이 IT를 제대로 이해하지 못하고 운영이나 전략의 측면에서 IT가 성과에 어떤 영향을 미칠지 잘 알지 못한 탓에 IT가 충분히 활용되지 않는 경우가 많다.22 마찬가지로 선진적인 법률 전략이 확고히 뿌리를 내리려면 CEO를 비롯한 최고경영자들이 법에 대해 예리한 통찰력을 갖고 있어야 하며23 법을 가치 창출을 가능케 하는 중요한 도구로 여겨야 한다.
둘째, CEO와 총괄 고문 변호사는 비즈니스 기회 창출에 도움이 되는 법률 전략을 개념화하고 진두 지휘할 사람을 선정해 권한을 위임해야 한다. 흔히 최고법률전략가(chief legal strategist)라 불리는 인물에게 권한을 부여하고 이들이 조직 내에서 높은 수준의 전략적인 노력을 기울일 수 있도록 지원을 아끼지 않고 필요한 자원을 제공해야 한다.적절한 인재를 최고법률전략가로 뽑는 것이 중요하다. 중소기업에서는 최고법률책임자나 총괄 고문 변호사가 최고법률전략가의 역할을 맡을 수도 있다. 하지만 기업의 규모가 크다면 총괄 고문 변호사보다 직급이 한 단계 낮은 인재(예: 부총괄 고문 변호사)에게 법률 전략가의 역할을 맡겨야 한다. 대기업의 총괄 고문 변호사는 법무 부서 관리, 예산 감독 및 외부 법률회사와 관계 유지 등의 업무에 더해 기업 지배구조, 합병, 소송, 계약, 규제 업무 등 전사적 차원의 법률 문제를 책임지기 때문에 일상적인 수준에서 전략적 법률 계획을 세우는 일까지 관여하면 자칫 주의가 분산될 수 있다. (최고법률전략가의 역할과 특징을 좀 더 잘 이해하고 싶다면 ‘유능한 최고법률전략가의 특성’을 참고하기 바란다.)
이와 같은 2개의 근본적인 요소를 확립한 기업은 예방 전략을 활용하는 수준을 넘어서 가치 전략으로 나아갈 수 있다. 가치 전략으로 전환하려면 최고경영진이 최고법률전략가의 지휘를 받는 다양한 인재들(변호사는 물론 비(非)변호사 포함)로 구성된 다기능 전략팀을 신설하는 방안을 허가해야 한다. 다기능 전략팀은 비즈니스에 확실한 영향을 미치는 법률 전략에 대한 가설을 세워야 한다.좀 더 구체적으로 설명하면 다기능 전략팀 구성원이 법률 전략을 제시할 때는 해당 전략이 이윤에 어떤 영향을 미칠지 명확하게 명시해야 한다. 자사의 계약을 전략적으로 평가하고 경쟁기업이 체결한 계약과 비교하기 위해 다기능팀을 꾸린 미국의 유명 소프트웨어 기업의 법무팀을 생각해 보자. 다기능팀은 경쟁기업에 비해 자사의 계약 내용이 훨씬 길고 복잡하다는 사실을 발견했다. 이로 인해 협상 주기가 지연되고 판매 프로세스가 길어졌다. 이런 현상은 고객 관계, 유지, 서비스 등에 부정적인 영향을 미쳤으며 결국 수익성 악화로 이어졌다. 따라서 다기능팀은 다양한 계약의 법적인 복잡성을 분석해 계약서의 길이를 줄일 방법을 찾아냈다. 계약 내용이 짧아지자 계약서를 읽고 협상을 진행하기가 한층 수월해졌다.
가치 전략에서 한 단계 나아가 변화 전략을 채택하려면 CEO와 이사회가 법률 전략이 기업의 미래 경쟁력과 직접 연결된 필수적이고 지속적인 프로세스라는 사실을 인정해야 한다. CEO는 법에 대한 인식 및 법을 전략적인 자원으로 활용하는 방식과 관련해 전반적인 분위기와 비전을 결정해야 한다. 뿐만 아니라 다른 최고경영자들이 이와 같은 비전을 공유하도록 만들어야 한다.변화 전략을 채택한 기업의 CEO는 중요한 법률 전략 회의에 참여하고 전략 실행을 책임지는 관리자들에게 비전을 전달해야 한다. CEO의 감독과 직접적인 개입 없이는 변화 전략을 채택하려는 기업의 노력은 실패하기 십상이다. 예컨대, 탄탄한 보고 체계가 마련되지 않아 CFO나 COO에게만 법률 전략 감독 권한이 주어지는 경우에는 법률 문제가 단순한 비용 문제나 위험 관리 문제로 여겨질 수도 있다. 반면 CEO가 변화 전략을 도입하면 자사의 비즈니스 모델과 핵심 역량을 보완하는 법률 전략을 강화할 수 있다. 뿐만 아니라 조직 전체가 이와 같은 관점을 받아들이도록 만들 수 있다.
좀 더 전략적인 법률 전략으로 발전해 나가기는 결코 쉽지 않다. 새로운 조직을 신설해야 하는 경우도 있다. 몇 가지 전략적인 이유로 지적재산 관리를 위해 사업부를 신설한 퀄컴, 할리데이비슨(Harley-Davidson) 등과 같은 기업들이 이런 접근방법을 채택했다.24 조직 내에서 중요한 역할을 맡고 있는 핵심적인 경영 인재들이 자사의 활동 분야와 관련된 법률 기술을 익힐 수 있도록 광범위한 훈련 프로그램을 실행해야 하는 경우도 있다. 예컨대 IBM은 ‘특허 공장(patent factory)’을 설립해 특허 역량을 강화했다. 노련한 발명가와 특허 변호사들로 이뤄진 IBM의 특허 공장은 사내 R&D 부서를 찾아 다니며 엔지니어들을 상대로 특허와 특허 전략을 가르친다.25 이와 같은 노력을 이어나가려면 상당한 자원이 필요할 수도 있다. 하지만 이런 노력이 투자를 훨씬 웃돌 정도로 커다란 이익으로 이어질 수도 있다. 특허 공장을 신설하자 IBM의 라이선스 매출이 대폭 증가했다. 예컨대 1991년에는 2000만 달러에 불과했던 IBM의 라이선스 매출이 1998년에는 무려 11억 달러로 늘어났다. 뿐만 아니라 특허 공장은 다양한 라이선스 기회를 두루 활용해 가치 있는 기술에 접근하는 데도 도움이 됐다. 사실 IBM과 같은 기업들이 발견했듯 사내 법무팀은 단순한 코스트 센터 이상의 역할, 즉 가치 창출과 경쟁 우위 확보를 위한 효과적인 수단이 될 수 있다.
번역 ｜김현정translator.khj@gmail.com
로버트 C. 버드(Robert C. Bird)는 코네티컷 스토스에 위치한 코네티컷대 경영대학원(University of Connecticut School of Business) 상거래법 부교수 겸 노스이스트 유틸리티즈 비즈니스 윤리 의장(Northeast Utilities Chair in Business Ethics)이다.
데이비드 오로즈코(David Orozco)는 플로리다 탤러해시에 위치한 플로리다주립대(Florida State University) 법학 부교수 겸 MBA 프로그램 책임자다. 이 글에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/56108에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시기 바란다.
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데이비드 오로즈코(David Orozco) | -플로리다주립대 법학 부교수
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