“더 민첩하게…” 변화속도 높일 가속페달을 갖춰라

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012년 11월 호에 실린 하버드경영대학원 리더십 명예 교수 존 P. 코터의 글 ‘Accelerate!’를 전문 번역한 것입니다.

ⓒ 2012 Harvard Business School Publishing Corp

오늘날 비즈니스 리더들이 직면한 최대의 도전 과제는 끊임없는 변화와 파괴 속에서 경쟁력을 유지할 방법을 찾는 것이다. 신생기업 단계를 지난 모든 기업은 전략적 민첩성이 아니라 효율성(기회를 활용하고 속도와 확신을 갖고 위협을 피하는 능력)을 발휘하기에 최적화돼 있다. 보더스(Borders), RIM 등 중대한 전략 변화의 필요성을 인지했음에도 불구하고 침착한 태도로 변화를 추구하지 못하고 민첩한 경쟁기업들이 시장을 빼앗아가는 모습을 두 손 놓고 가만히 지켜보고만 있었던 기업의 이름을 지금 당장 100개쯤 이야기할 수도 있다. 상황은 항상 같은 식으로 흘러간다. 실질적인 위협에 직면하거나 새로운 기회를 포착한 조직이 과거에 효과적이었던 변화 프로세스를 활용해 중대한 변화를 추진하려 노력하다가 결국 실패하고 마는 것이다. 하지만 구태의연한 방식으로 전략을 수립하고 실행하면 결국 실패한다.

변화에서 앞서 나가는 것은 고사하고 변화의 속도를 따라잡을 수조차 없다. 뿐만 아니라 경제적, 사회적, 환경적, 정치적 위험은 나날이 커진다. 기업을 운영하고 개선하기 위해 우리가 수십 년 동안 활용해 온 계층 구조와 조직 프로세스만으로는 빠른 속도로 변화하는 요즘 같은 시대에 성공을 꿈꿀 수 없다. 요즘의 시장 환경하에서는 불연속성이 한층 빈번하게 관찰되며 혁신 기업들조차 항상 새로운 문제와 마주할 준비를 하고 있어야 한다. 기존 계층 구조와 조직 프로세스만으로는 이런 시장에서 경쟁을 할 수 없다. 사실 예전에는 기업들이 어쩌다가 한번씩 전략을 재고할 뿐이었다. 하지만 이제는 시대가 달라졌다. 적어도 몇 년에 한번씩 어떤 방향으로 나아가야 할지 재고하거나(물론 끊임없이 변화에 적응하기 위해 노력해야 한다) 운영 측면에서 신속하고 중대한 변화를 이뤄내지 못하는 기업은 위험에 처하게 된다. 하지만 수많은 비즈니스 리더들이 보여주고 있듯 점차 치열해지는 경쟁 환경에서 앞서야 할 필요성과 당기에 결과를 제시해야 할 필요성 간의 갈등이 감당할 수 없는 수준으로 커질 수도 있다.

그렇다면 어떻게 해야 할까?

기업을 운영하는 과정, 즉 전통적인 계층 구조와 관리 프로세스가 계속해서 위력을 발휘할 수 있는 분야에서 발생하는 일상적인 요구를 외면할 수는 없다. 그렇다면 전통적인 계층 구조와 관리 프로세스는 어떤 점에 취약할까? 충분히 이른 시기에 가장 중요한 위험과 기회를 포착하거나, 충분히 민첩하게 창의적인 전략 계획을 수립하거나, 충분히 신속하게 전략 계획을 실행하지 못하는 것이 전통적인 계층 구조와 관리 프로세스의 취약점이다.

조직의 운영 시스템을 구성하는 기존 구조 및 프로세스를 활용해 나날이 증대되는 복잡성과 빠른 변화에서 비롯된 도전 과제를 해결하려면 추가적인 요소가 필요하다. 민첩하게 반응하는 네트워크 같은 구조를 갖고 있으며 지금까지의 시스템과는 전혀 다른 프로세스를 활용하고 전략 설계 및 실행에 주력하는 제2의 운영 시스템이 바로 그것이다. 새로운 운영 시스템은 끊임없이 비즈니스와 산업, 조직을 평가하며 기존 운영 시스템보다 좀 더 높은 수준의 민첩성과 속도, 창의성을 발휘한다. 제2의 운영 시스템은 기존 계층 구조에 과도한 부담을 주기보다 기존 계층 구조를 보완하는 역할을 한다. 따라서 제2의 운영 시스템은 기존 계층 구조가 최적의 역할을 원활하게 수행할 수 있도록 도와준다. 또한 기업이 한층 수월하게 비즈니스를 이끌어나가고 전략적 변화에 박차를 가할 수 있도록 도와준다. 기존 시스템과 제2의 운영 시스템 중 하나를 선택해야 하는 것이 아니라 둘 모두를 적절히 활용해야 한다. 필자는 2개의 시스템을 조화롭게 사용할 것을 제안한다.

전략 시스템은 익숙한 구조와 관행, 사고에 뿌리를 두고 있다. 예컨대, 신생기업 가운데는 계층 구조보다는 네트워크 구조로 조직돼 있는 곳이 많다. 기회를 잡으려면 민첩성과 창의성을 발휘해야 하기 때문이다. 성숙한 조직에서조차 계층 구조의 틀 내에서 비공식적인 변화 촉진자(change agent) 네트워크가 작동하는 경우가 많다. 필자가 설명하는 내용은 지난 수십 년간 등장한 경영에 관한 가장 흥미로운 사고 방식과 겹치는 부분이 많다. 조직이 지금보다 훨씬 명확하고 빈번하게 전략에 집중해야 한다고 주장한 마이클 포터(Michael Porter)에서부터 전통적인 조직 구조를 갖고 있는 기업들이 빠르게 변화하는 세상에 내재된 기술적 불연속성에 얼마나 형편없이 대처하는지 알려준 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen), 인간의 두뇌를 좀 더 감정적인 시스템과 좀 더 이성적인 시스템 등 서로 상반되는 두 시스템 간의 조화로 묘사한 <생각에 관한 생각(Thinking, Fast and Slow)>의 저자이자 노벨상 수상자인 대니얼 카너먼(Daniel Kahneman) 등을 떠올려보기 바란다.

새로운 전략 시스템은 15년 전에 필자가 <기업이 원하는 변화의 리더(Leading Change)>에서 설명한 8단계를 한층 발전시킨 것으로 성공적인 대규모 변화에 대한 연구를 통해 얻은 통찰력도 접목했다. 필자가 주창한 8단계는 1) 위기감을 고조시켜라 2) 변화선도팀을 구성하라 3) 비전을 새롭게 정립하라 4) 참여를 이끌어내는 의사소통을 전개하라 5) 권한을 부여하라 6) 단기간에 눈에 띄는 성공을 이끌어 내라 7) 변화 속도를 늦추지 마라 8) 변화를 문화의 일부로 정착시켜라 등의 변화를 만들기 위한 노력으로 구성돼 있다.

위의 8단계와 전략 체계의 기반이 되는 8개의 가속 페달(accelerator) 간에는 3개의 중요한 차이점이 있다. 첫째, 8단계는 단편적인 변화를 초래하거나 단편적인 변화에 대응하는 과정에서 엄격하고 유한하며 순차적인 방식으로 사용되는 경우가 많은 반면 가속 페달은 동시다발적으로 사용 가능하며 쉼 없이 움직인다. 둘째, 8단계는 대개 규모가 작고 막강한 영향력을 갖고 있는 핵심 집단의 주도하에 진행되는 반면 가속 페달은 ‘지원자 집단(volunteer army)’을 꾸리기 위해 조직 전체에서 가능한 많은 사람들을 끌어모은다. 셋째, 8단계는 전통적인 계층 구조 내에서 기능하도록 설계돼 있는 반면 가속 페달은 네트워크의 탄력성 및 민첩성을 필요로 한다.

오래 전부터 기업들은 새롭게 등장한 한 가지 일을 훌륭하게 수행하는 데 모든 에너지와 자원을 쏟아부어 왔다. 많은 변화를 요구하는 대형 IT 프로젝트를 시작하는 데 2년을 할애한 다음 오랫동안 투자를 멈췄다가 제품 개발 부서의 위험 감수 성향을 키우는 데 또다시 5년을 투자하는 식이었다. 8단계 프로세스를 일시적으로 활용한 후 잠시 접어뒀다가 필요할 때 다시 꺼낼 수도 있었다. 하지만 빠르게 변화하는 세상에서는 이런 방법만으로는 훌륭한 성과를 거두기 힘들다.

이제 기업들이 일상적인 운영 활동에 지장을 초래하지 않으면서 경쟁 우위를 확보하기 위해 끊임없이 노력을 기울여야 한다. 물론 각 산업이 직면한 혼란의 정도는 각기 다르다. 하지만 똑똑한 기업 가운데 검색 목록에서 사라지거나 구글 순위에서 밀리거나 관련 없는 존재가 되는 것을 두려워하지 않는 곳이 어디 있겠는가? 또한 얼마나 많은 기업들이 이런 일을 성공적으로 해내고 있는가? 사실, ‘전략(기업의 활동 영역을 둘러싼 산발적인 계획과 해당 영역 내에서의 경쟁 방법에 관한 중요한 정책을 아우르기 위해 막연하게 사용되는 단어)’이라는 개념 자체가 바뀌어야 한다. 전략을 끊임없이 기회를 추구하고, 기회를 활용하는 데 도움이 되는 계획을 찾아내고, 신속하고 효율적으로 이런 계획을 수행하는 역동적인 힘으로 여겨야 한다. 필자는 ‘탐색, 실행, 학습, 수정’으로 이뤄진 지속적인 프로세스를 전략이라고 정의한다. 또한 전략에 정보를 제공하고 생명을 불어넣는 활동을 8개의 가속 페달로 정의한다. 이 네트워크와 가속 페달은 지속적이고 전체론적으로 전략을 변화시키는 역할을 한다. 네트워크와 가속 페달이 갖고 있는 이 같은 역할은 결코 멈추는 법 없이 지속되는 만큼 추진력과 민첩성에 박차를 가하는 데 도움이 된다. 네트워크와 가속 페달은 일종의 전략 ‘단련(fitness)’인 셈이다. 다시 말해서 전략 기술을 발휘할수록 경쟁이 치열한 환경에 대처하는 데 좀 더 능숙해지는 것이다. 요즘처럼 기하급수적인 속도로 변화하는 시대에 이중 운영 시스템(dual operating system) 역할을 하는 네트워크와 계층 구조를 동시에 활용하면 좀 더 많은 부를 얻고, 좀 더 뛰어난 제품과 서비스를 개발하고, 좀 더 신나는 일터를 만들 수 있다.

계층 구조와 전통적인 변화 관리 방식의 한계

계층 구조는 유용하다. 계층 구조는 전문 지식과 오랜 시간에 걸쳐 검증된 절차, 명확한 보고 관계, 책임 소재 등을 토대로 업무를 여러 부서, 제품 부문, 지역 등으로 나눠 이미 어떻게 해야 하는지 잘 알고 있는 일을 효율적이고 예측 가능하며 효과적인 방식으로 처리하는 데 도움이 된다. 계층 구조를 주도하는 것은 계획, 예산 수립, 업무 정의, 고용과 해고, 결과 측정을 위한 익숙한 관리 프로세스다.

우리는 그동안 계층 구조에 기반을 둔 비즈니스를 개선시키는 방법을 배웠다. 우리는 새로운 과제를 수용하고 과거의 과제와 관련된 성과를 개선하기 위해 계획을 수립한다. 우리는 그동안 새로운 문제를 파악하고, 역동적인 시장에서 데이터를 발굴 및 분석하며, 변화를 위한 비즈니스 근거를 마련하고, 승인을 얻는 방법을 익혀왔다. 우리는 그동안 태스크포스팀(TFT·task force team), 타이거팀(tiger team·해킹 전문가로 구성된 특수팀), 프로젝트 관리 부서, 변화 관리 부서, 경영진 수준에서 새로운 계획을 담당할 후원자, 성과를 측정하고 인센티브를 지급하기 위한 계획 등을 동원해 실행하는 법을 익혀왔다. 이런 일은 조직의 일상적인 업무를 관리하면서도 얼마든지 수행할 수 있다. 계층 구조와 기초적인 관리 프로세스를 통해 이런 류의 변화 방법론을 수용하기가 어렵지 않기 때문이다. 조직 내 계층의 숫자를 줄이고 미심쩍은 규칙의 숫자를 줄이는 등 조직 구조에 내재된 관료주의적 요소를 약화시키고 계층 구조 하부에 위치한 사람들에게 좀 더 많은 재량권을 허용하면 변화 방법론이 특히 뛰어난 효과를 발휘할 수 있다. 이런 방법론은 변화하는 세상에서 전술적인 문제와 전략적인 문제, 둘 모두를 처리하는 데 도움이 된다. 하지만 어느 정도까지만 그렇다.

한마디로, 구태의연한 과거의 방법으로는 급격한 변화를 감당할 수 없다. 제아무리 관료주의적인 요소가 최소화됐다 하더라도 계층 구조와 표준화된 관리 프로세스에는 위험을 회피하고 변화를 거부하는 성질이 내포돼 있을 수밖에 없다. 정치적인 문제도 있다. 이런 구조하에서 관리자들은 상사의 허락 없이 모험을 감행하는 것을 싫어한다. 문화적인 문제도 있다. 사람들은 습관을 고수하고 권력과 위상(계층 구조를 구성하는 2개의 근본적인 요소)을 잃는 것을 두려워한다. 전문화된 부서, 규칙, 최적화된 프로세스를 토대로 하는 모든 계층 구조가 안정성을 갈망하며 이미 알고 있는 방법대로 실행하는 것을 선호한다는 점 역시 문제가 된다. 하나의 계층 구조 위에 또 다른 계층 구조를 결합해 매트릭스 구조의 조직을 만들 경우 이런 특징이 더욱 두드러진다.

게다가, 계층 구조를 토대로 하는 전략 실행 방법론은 빠른 속도로 진행되는 거대한 변화의 물결을 관리하기에는 역부족이다. 통상적인 변화 관리는 대개 진단을 위한 평가 방법과 분석 방법, 소통 기법, 훈련 모듈 등 상대적으로 간단한 해결책이 있는 단편적인 문제들을 해결하는 데 커다란 도움이 되는 도구를 바탕으로 한다. 가령, 확실하게 검증된 금융 보고 시스템을 실행하는 방법 등을 생각해 볼 수 있다. A 지점에서 출발해 명확하게 정의된 B 지점으로 이동해야 하며, 두 지점의 거리가 지나치게 멀지 않고, 직원들의 반발이 심하지 않을 때는 이런 접근 방법이 효과적이다. 변화 관리 프로세스는 우리가 이미 알고 있는 시스템을 보완하는 역할을 한다. 변화 관리 프로세스를 프로젝트 관리 조직에 접목하는 것은 어렵지 않다. 좀 더 많은 자원, 과거의 방법을 토대로 하지만 좀 더 발전된 방법, 좀 더 똑똑한 인재 등을 추가하면 프로세스가 한층 강화되거나 프로세스 진행 속도가 빨라질 수도 있다. 다시 한번 이야기하지만 어느 정도까지 이런 효과가 지속될 뿐이다. 그 지점을 넘어선 후에도 조직에 좀 더 신속하게 좀 더 많은 변화를 받아들일 것을 요구하는 전략 계획을 선보이기 위해 이런 접근 방법을 계속 활용하면 혼란과 저항, 피로, 좀 더 높은 비용이 초래될 수 있다.

보완 시스템

나날이 증대되는 복잡성과 빠른 변화로 인해 제아무리 뛰어난 계층 구조로도 감당하기 어려운 전략적 도전 과제가 생겨나고 있다. 경영진 중심의 계층 구조와 전략 네트워크로 이뤄진 이중 운영 시스템이 효과적인 것도 바로 이런 현상 때문이다.

이중 운영 시스템의 중심에는 다음과 같은 5대 원칙이 있다.

● 보편적인 방식에 따라 임명된 소수의 사람만 고집하기보다 다수의 변화 촉진자를 활용하라. 좀 더 신속하게 멀리 가려면 전략 변화라는 본 게임을 시작하기 전에 그 어느 때보다 많은 사람들을 끌어모아야 한다. 하지만 경제적으로 현실적인 방법을 활용해야 한다. 다시 말해서 다수의 풀타임 직원이나 파트타임 직원이 아니라 자발적으로 참여하는 지원자를 활용해야 한다. 전체 관리자 및 직원 숫자의 10%만 확보하면 충분하다.

● 책임감만 강조하기보다 자발적인 참여 욕구를 불어넣고 권한을 부여하라. 사람들이 변화 촉진자가 되고 싶어 하고 변화 촉진자가 될 수 있는 권한을 부여받았다고 느끼지 않으면 자발적인 에너지와 지적 능력을 끌어낼 수 없다. 봉사 정신(공통의 목적을 위해 다른 사람들과 협력하려는 욕구)은 네트워크 전체에 활력을 불어넣는다.

● 머리만 강조하기보다 머리와 가슴의 조화를 장려하라. 이중 운영 시스템이 유지되기 위해서는 사람들이 낮에는 계층 구조 내에서 주업을 처리하고 밤에는 네트워크 내에서 활동해야 한다. 하지만 숫자와 비즈니스 근거를 앞세워 논리에만 호소하면 사람들이 기꺼이 이중 운영 시스템에 참여하려 들지 않는다. 따라서 논리를 제시하는 동시에 감정에도 호소해야 한다. 긍정적인 변화에 기여하고 좀 더 나은 미래를 만들어나가기 위해 전략적으로 현명한 방식으로 전략 계획에 참여하고픈 직원들의 진실한 욕구에 호소해야 한다. 이런 노력을 통해 직원들의 업무 활동에 좀 더 많은 의미와 목적을 부여할 수 있다.

● 좀 더 적극적인 관리만 강조하기보다 훨씬 뛰어난 리더십의 중요성을 받아들여라. 성공적인 계층 구조의 중심부에는 역량 있는 경영진이 있다. 반면 전략 네트워크는 적극적인 리더십을 필요로 한다. 이는 곧 전략 네트워크가 계층 구조와는 다른 프로세스와 언어, 기대치를 바탕으로 운영된다는 뜻이다. 전략 네트워크에서 중요한 것은 프로젝트 관리, 예산 검토, 보고 관계, 보상, 계획에 대한 책임 소재 등이 아니라 비전, 기회, 민첩성, 직관에 따른 행동, 칭찬이다.

● 2개의 시스템과 1개의 조직. 네트워크와 계층 구조는 불가분의 관계가 돼야 한다. 이를 위해서 둘 사이에서 끊임없이 정보와 활동이 흘러야 한다. 네트워크에서 활동하는 모든 지원자가 계층 구조에 속하기 때문에 이런 접근 방법이 효과를 발휘하는 것이다. (‘2개의 구조, 1개의 조직’ 참조.) 이중 운영 시스템을 구성하는 네트워크와 계층 구조 간의 관계는 폐쇄적인 태도로 서로를 대했던 구(舊) 제록스 파크(Xerox PARC, 매우 전략적인 혁신 기구)와 제록스(파크 자체와 파크가 찾아낸 상업적 기회를 거의 외면했다) 간의 관계와는 다르다.

위의 원칙을 토대로 하는 전략 네트워크는 믿기 힘들 정도로 탄력적이며 적응력도 뛰어나다. 가속 페달은 문제 해결, 협력, 창의성에 도움이 되며 이런 역할을 수행하는 사람들(지원자 집단)은 주어진 과제에 집중하고 헌신적인 노력을 쏟아붓고 열정을 발휘할 것이다.

네트워크는 태양계와 같다. 변화선도팀은 태양, 전략 계획은 행성, 하위 계획은 달(혹은 위성)에 비유할 수 있다. 이 구조는 역동적이다. 계획과 하위 계획은 필요에 따라 모였다가 흩어진다. 일반적인 계층 구조는 해가 바뀌더라도 달라지지 않는 경향이 있다. 하지만 네트워크는 쉽게 변한다. 관료주의적인 단계, 명령과 통제를 바탕으로 하는 금지 규정, 식스시그마 프로세스가 배제된 이런 유형의 네트워크는 어느 정도의 개인주의, 창의성, 가장 관료주의적인 성향이 약한 계층 구조조차도 제공하지 못하는 혁신을 허용한다. 조직 곳곳에서 활동하는 다양한 직급의 직원들로 구성된 네트워크는 폐쇄적인 조직 단위 및 계층 구조를 구성하는 각 단계에 숨어 있는 정보가 훨씬 자유롭고 빠르게 흘러갈 수 있도록 도와준다.

이중 운영 시스템 내의 계층 구조는 오늘날 활용되고 있는 거의 모든 유형의 계층 구조와 한 가지 매우 중요한 차이점을 갖고 있다. 워크스트림(workstream), 타이거팀, 전략 부서 등 커다란 전략 계획을 처리하기 위해 계층 구조가 감당해야만 했던 온갖 일들이 네트워크로 옮겨갔기 때문이다. 그 결과, 이중 운영 시스템 내의 계층 구조가 짊어져야 하는 부담이 줄어들었으며 계층 구조는 본연의 목적에 따라 좀 더 신속하고 뛰어나게 제 역할을 수행할 수 있게 됐다. 즉, 일상적인 업무를 제대로 수행하고, 효율성 개선을 위해 점진적인 변화를 이뤄내고, 정례적인 IT 업그레이드와 같이 기업이 예측 가능한 변화에 대처할 수 있도록 도움을 주는 소규모 계획을 처리할 수 있게 됐다.

전략 네트워크는 계층 구조와 동등하다. 전략 네트워크는 계층 구조 내의 누군가에게 보고를 하는 우수한 태스크포스팀이 아니다. 전략 네트워크는 수많은 방식으로 계층 구조와 빈틈없이 연결되고 맞물려 있다. 이 둘을 연결하는 데 중대한 기여를 하는 것은 전략 네트워크와 계층 구조 내에서 활동하는 사람이다. 하지만 네트워크를 구축하고 유지하는 데 있어서 여전히 중요한 역할을 하는 사람은 다름 아닌 조직 리더들이다. 최고경영진이나 집행위원회는 전략 네트워크를 구축하고(뒷부분에서 좀 더 자세히 설명할 예정이다) 명확하게 축하와 지지의 뜻을 밝혀야 한다. 네트워크를 적법하지 않은 운영 조직으로 바라봐서는 안 된다. 네트워크가 제대로 굴러가기를 바란다면 조직을 구성하는 적법한 구성 요소로 대해야 한다. 그렇지 않으면 계층 구조가 네트워크를 억압하게 된다.

8개의 가속 페달

전략 네트워크가 제 기능을 할 수 있도록 도와주는 프로세스를 소개하면 다음과 같다.

1. 하나의 기회를 중심으로 위기감을 조성하라. 지속적으로 전략을 조정해야 하며 전략을 조정할 때는 항상 활용 가능한 최대의 기회에 걸맞은 방식을 택해야 한다는 인식을 심어줘야 하기 때문에 위기감이 반드시 필요하다. 위기감은 계층 구조의 최상부에서 시작된다. 또한 사람들이 매일 아침 잠에서 깨어나 그 기회를 향해 한 걸음 나아가기 위해 어떤 행동을 취해야 할지 알아내겠다는 굳은 결의를 다지도록 경영진이 지속적으로 위기감을 인정하고 강화하는 것이 중요하다.

전략적인 측면에서 합리성을 갖고 있으며 감정적인 측면에서 흥분감을 고조시키는 기회와 관련된 위기감은 모든 것의 토대가 된다. 필자는 15년 전에 본 논문의 토대가 된 기초 연구를 진행하면서 조직에서 안주 의식을 제거하는 것이 중요하다는 사실을 발견했다. 좀 더 최근에 진행한 연구에서 필자는 지속적인 위기감이 강력한 경쟁 우위로 작용한다는 사실을 발견했다. 위기감은 지원자 집단에 활력을 불어넣고 이중 운영 시스템이 순조롭게 돌아가도록 지지한다. 위기감은 관리자들에게 기회에 집중할 것을 요구하며 조직에 도움이 되는 방향으로 네트워크를 발전시킨다. 지속적인 위기감이 없으면 좀 더 원대한 비즈니스를 만들 기회 자체가 사라진다.

필자가 운영하는 연구팀은 고객의 의뢰를 받고 컨설팅을 할 때 먼저 집행위원회에 자사의 전략 기회를 명확하게 설명해줄 것을 요구한다. 집행위원회는 큰 그림을 파악하기에 유리한 위치에 서 있고 이중 구조를 육성하는 데 있어서 집행위원회의 역할이 무엇보다 중요한 만큼(이중 구조가 가장 큰 저항에 직면하는 초기 단기에는 집행위원회의 역할이 특히 중요하다) 이런 요구는 타당하다. (어느 기술 기업에서 일하는 영업 담당 경영자의 사례가 궁금하다면 ‘이중 운영 시스템 활용 사례’를 참고하기 바란다.)

2. 변화선도팀을 설립하고 유지하라. 전략 네트워크의 핵심은 조직 전반에서 활동하는 지원자들로 구성된 변화선도팀이다. 필자는 여러 고객 기업들과의 협력을 통해 조직 내 많은 사람들이 변화선도팀의 일원이 되기 위해 지원서를 작성한다는 사실을 확인했다. 위기감이 충분히 조성되면 전략 네트워크가 필요로 하는 것보다 10배가량 많은 지원자가 몰려들 수도 있다.

변화선도팀 구성원을 선발할 때는 계층 구조를 구성하는 각 부서 및 직급을 대변하며 다양한 기술을 보유한 사람들을 택해야 한다. 변화선도팀은 경영진이 신뢰하는 사람들로 구성돼야 하며 우수한 리더와 관리자가 최소한 몇 명 정도 포함돼 있어야 한다. 이런 과정을 통해 변화선도팀은 그동안 그 어떤 계층 구조도 해내지 못했던 뛰어난 방식으로 정보를 수집하고 처리한다.

변화선도팀의 모든 구성원은 동등하다. 다시 말해서 조직 내부의 계층 구조로 인해 정보 흐름이 둔화되는 일은 없다. 변화선도팀은 기업 내부와 외부를 모두 주시하고, 세부사항과 큰 그림을 모두 이해하며, 이 모든 정보를 활용해 추진해야 할 전략 계획, 전략 계획을 추진하기 위한 방법 등과 관련해 기업 전체의 상황을 고려한 훌륭한 결정을 내릴 수 있다. 변화선도팀의 사회 역학이 처음에는 불편할 수도 있다. 하지만 일단 변화선도팀이 제대로 활동하는 법을 익히고 나면 대부분의 구성원들이 변화선도팀의 일원이 되는 것을 매우 기뻐하는 듯하다.

3. 전략 비전을 명확하게 표현하고 큰 기회를 활용하는 것을 목표로 하는 전략 계획을 개발하라. 전략 비전은 이중 운영 시스템이 나아갈 방향을 제시한다. 제대로 된 비전은 기업의 성패를 좌우하는 커다란 기회를 활용하는 데 주목한다. (경쟁의 측면에서 안정성이 있는 흔치 않은 영역에서 활동 중인 탓에 이런 기회를 찾을 수 없다면 아직 이런 시스템이 필요하지 않은 것일 수도 있다. 하지만 항상 바싹 주의를 기울여야 한다. 이런 상황은 오랫동안 지속되지 않는다.) 올바른 비전은 실현 가능하며 쉽게 전달될 수 있다. 뿐만 아니라 전략적인 우수성과 감정적인 호소력이 뛰어나다. 또한 올바른 비전은 변화선도팀이 매번 허가를 구할 필요 없이 상황을 봐가며 중대한 결정을 내릴 수 있도록 성공에 대한 그림과 충분한 정보, 앞으로 나아가야 할 방향을 제시한다.

어느 기업의 변화선도팀은 자사의 비전 성명서를 작성하는 과정에서 최고경영진, 컨설턴트의 보고서, 조직 곳곳에서 활동하는 동료들로부터 조언을 구했다. 변화선도팀이 만들어낸 비전 성명서에는 시장점유율 하락 문제로 골머리를 앓고 있던 영업 조직이 큰 기회를 활용하기 위한 노력에 박차를 가하면 향후 1년 내에 어떤 상황이 벌어질지 설명돼 있었다. 비전 성명서에는 현실적인 목표가 기술돼 있었다. 하지만 ‘자부심’ ‘열정’ ‘존경’ 등과 같은 단어가 포함돼 있는 덕에 감정적 동조를 이끌어내기에도 무리가 없었다. 이와 같은 비전 성명서가 주어지자 영업 조직은 파트너와 좀 더 적극적으로 협력하고, 신흥 시장의 성장률을 2배로 높이고, 지속적으로 혁신을 추구하고, 의사결정 시간을 절반으로 줄이겠다고 다짐했다.

그런 다음, 변화선도팀은 구성원들이 비전을 달성하기 위해 중요하다고 여기며 적극적으로 참여하고픈 열정을 느끼는 5개의 전략 계획(예: 성장 중인 시장을 공략하는 방법을 혁신할 것)을 찾아냈다. 네트워크 내의 모든 구성원들은 비전에 고무됐으며 비전을 바탕으로 논리적으로 발전된 계획을 적극 추진했다. 그 결과, 모든 네트워크 구성원들이 전략 변화를 직접 주도하기에 이르렀다. 매우 효과적인 방법이었다.

필자는 연구 과정에서 이중 운영 시스템을 구성하는 계층 구조와 전략 네트워크가 상호 연결성과 조화를 유지하기 위해서는 변화선도팀이 집행위원회에 비전과 계획의 초안을 제시하고 의견을 구해야 한다는 사실을 발견했다. 제 기능을 원활하게 수행하는 변화선도팀이라면 집행위원회의 의견을 매우 가치 있게 여기면서도 집행위원회의 의견을 무조건적인 명령으로 받아들이지는 않을 것이다.

4. 지지를 확보하고 다수의 지원자를 확보하기 위해 비전과 전략을 의사소통하라. 계층 구조의 상부에서 하부로 메시지가 이동할 때 조직 구성원들이 냉소적인 태도를 보이는 경우가 많다. 하지만 변화선도팀이 중요한 비전과 전략을 명확하게 표현한 다음 진정 어리고 기억할 만한 방식으로 전달하면 조직 구성원들이 냉소적인 태도를 버리고 비전과 전략에 대해 적극적인 논의를 벌일 수 있다. 창의성을 발휘해 적절한 방식으로 이 과정을 진행하면 비전과 전략에 관한 내용이 조직 전체로 확산된다. 또한 메시지에 담긴 포부를 지지하고 동참의 의지를 갖고 있는 직원들의 참여를 유도할 수 있다.

이 단계가 되면 직원들에게 동기를 부여하려는 노력이 실패로 돌아가는 장면을 목격한 적이 있는 사람들이 회의적인 태도를 보이는 경향이 있다. 하지만 열정을 갖고 있는 변화선도팀이 위기감을 느끼는 동료들에게 적절한 메시지를 전달하면 지원자들이 모이기 시작할 것이다. 필자는 직접 그런 광경을 여러 차례 목격했다. 직원들이 지루해하고, 새로운 아이디어가 환영 받지 못하며, 관리자들이 그다지 유능하지 않은 계층 구조 내의 폐쇄적인 분위기에서 근무하는 직원들에게 동기부여는 중요한 문제다. 전략 네트워크를 시작하기 위해서 그리 많은 수의 지원자가 필요한 것은 아니다. 다시 한번 이야기하지만 전체 직원의 10% 정도면 충분하다. 구성원의 숫자가 총 5000명인 조직의 경우라면 전략 네트워크 참여 인원은 500명 정도면 충분하다.

5. 네트워크가 장애물을 제거할 수 있도록 비전과 기회를 향한 움직임에 박차를 가하라. 영업사원이 관료주의적인 문제와 관련해 고객으로부터 불만 섞인 이야기를 들은 적이 있을 수도 있다. 영업사원은 문제를 해결할 방법도 모르고 문제에 대해 생각할 시간도 없다. 네트워크 내의 누군가가 낌새를 채고 이렇게 이야기한다. “무슨 일인지 알고 있습니다. 제가 해볼게요. 제가 사람들을 모아서 문제를 해결해볼게요.” 문제 해결을 자청한 사람이 당면한 상황을 묘사하는 글을 작성해 지원자 집단에 전송하면 5명의 구성원이 즉각 참여의 뜻을 밝힌다. 이들은 이런 일이 벌어진 이유를 파악하고, 장애물을 제거할 방법을 찾고, 해결 방안(좀 더 우수한 CRM 시스템이 될 수도 있다)을 고안하기 위해 회의를 소집한다. 기술적인 전문성을 갖고 있으며 새로운 시스템에 투입할 자금을 어디에서 확보 가능한지 알려줄 수 있을 만한 IT 전문가 등이 팀의 구성원이 될 가능성이 크다. 팀은 신속하고 효율적인 대처를 위해 관련 정보를 갖고 있는 또 다른 지원자들(관련 있는 분야에서 활동하는 인물)과 협력하게 된다. 첫 번째 회의를 진행한 후 이 단계에 이르기까지 약 2주 정도면 된다. (가속화된 행동 모델.) 네트워크 팀은 적절한 방식으로 영업팀을 지원하기 위한 실질적인 해결 방안을 결정한다. 그런 다음 자신들이 내린 결론을 CIO에게 전달한다. 네트워크 팀의 의견을 전달받은 CIO는 피드백을 제시하고 경우에 따라 필요한 예산과 재원을 할당할 수도 있다.

네트워크가 설계와 실행을 진행하면 계층 구조 내에서 네트워크가 이뤄낸 업적이 제도화되는 것이다. 네트워크가 계층 구조와 긴밀하게 협력하면 계층 구조에 속하는 사람들이 새로운 CRM 시스템을 얻기 위해 노력하게 된다.

6. 가시적이고 중대한 단기 성과를 높이 평가하라. 전략 네트워크의 결정과 행동이 실제로 조직에 보탬이 된다는 확증이 없으면 전략 네트워크에 대한 신뢰가 지속되지 않는다. 이중 운영 시스템이 실질적인 결과로 이어진다는 근거가 없으면 회의론자들이 장애물을 만들어낼 수도 있다. 사람들은 그리 인내심이 많지 않다. 그러니 신속하게 근거를 제시해야 한다. 성공을 원한다면 명확하고 분명하며 비전과 확실하게 연계된 최고의 단기적인 성과를 내보여야 한다. 이와 같은 성과를 자축하면 지원자 집단의 기운을 북돋우고 좀 더 많은 직원들의 지지를 이끌어내는 데 도움이 된다.

이런 성과를 얻지 못하면 성과를 얻지 못했다는 사실 자체가 유용한 피드백이 된다. 즉 무언가가 잘못됐다는 신호로 받아들여야 한다. 변화선도팀 구성원들은 눈과 귀를 열고 자신들이 처해 있는 상황을 둘러싼 현실을 있는 그대로 받아들인다. 하지만 이들에게는 지켜내야 할 지위나 영역이 없다. 따라서 열성적인 변화선도팀은 그동안 내렸던 결정이나 이런 결정을 실행하기 위해 사용했던 방법을 신속하게 수정할 수 있다.

7. 변화 속도를 늦추지 마라. 계속해서 경험을 통해 학습하라. 지나치게 일찍 승리를 선언해서는 안 된다. 조직은 변화하는 비즈니스 환경에 적응하고 경쟁 입지를 강화하기 위해 끊임없이 전략 계획을 실행하고 새로운 전략 계획을 수립해야 한다. 변화 속도가 둔화되면 문화적/정치적 저항이 생겨난다.

위기감이 이중 운영 시스템의 전략 부문에 매우 중요한 영향을 미치는 것도 바로 이 때문이다. 위기감은 사람들이 계속해서 노력을 하는 이유가 된다. 위기감이 약화되거나 도외시되면 지원자 집단의 결의도 약화된다. 뿐만 아니라 노력을 줄이거나 아예 중단하려는 욕구를 억누를 수 없게 된다. 이런 상황이 되면 지원자들이 계층 구조 내에서 수행해야 할 업무에 다시 주력하게 되고 결국 계층 구조가 또다시 조직을 장악하게 된다.

8. 전략 변화가 문화로 자리잡을 수 있도록 제도화하라. 일상적인 활동의 일부가 되기 전에는 그 어떤 전략 계획도 완벽하지 않다. 전략 계획이 크건 작건 마찬가지다. 새로운 방향이나 방법은 기업 문화와 융합돼야 한다. 전략 계획이 가시적인 결과를 낳고 조직 전반을 전략적으로 좀 더 나은 미래로 이끌어나가는 데 도움이 되는 경우에만 그럴 수 있다.

지원자 집단

지원자 집단 구성원들이 조직의 일상 업무에 활력을 불어넣는 데 도움이 될 수도 있다. 지원자 집단 구성원들은 별도의 컨설턴트도 아니고, 신규 채용자도 아니고, 태스크포스팀에 임명된 직원도 아니다. 이들은 조직 내에서 지식과 관계, 신뢰, 영향력을 갖고 있다. 지원자 집단 구성원들은 변화의 필요성을 이해하며(이들이 가장 먼저 위협이나 기회를 발견하는 경우가 많다) 변화를 실행하고픈 열정을 갖고 있다.

에너지와 헌신적인 노력, 진실한 열정을 쏟아부을 수 있는 사람들로 지원자 집단을 구성하는 것이 무엇보다 중요하다. 지원자 집단은 단순히 상부의 명령을 수행하는 말단 조직원이 아니다. 이들은 변화를 주도하는 리더들이다. 계층 구조는 경영진에게 효율적인 현 상황을 유지할 것을 요구하지만 네트워크는 모든 구성원의 리더십을 필요로 한다.

이런 부류의 이중 운영 시스템을 본 적이 없는 사람들은 열정으로 가득 찬 지원자들이 힘을 모으면 문제를 해결하기보다 문제를 일으킬 가능성이 클 수도 있다고 걱정한다. 예컨대, 지나치게 서두르다가 사려 깊지 않은 결정을 내려 일상적인 업무에 피해를 줄 수 있다고 생각하는 것이다. 이런 걱정은 타당하다. 바로 이런 우려를 불식시키기 위해 네트워크와 가속 페달에 내재돼 있는 구체적인 세부 사항들이 필요하다. 이중 운영 시스템을 구성하는 제2의 시스템, 즉 전략 네트워크는 단순히 지원자 집단을 꾸리는 차원에서 그치지 않고 효과적이고 영리하며 점차 필요성이 커지고 있는 전략 역량을 구축하는 데 도움이 되는 구조와 프로세스를 활용해 지원자들을 올바른 방향으로 이끌어나간다.

지원자 집단이 장악하고 있는 조직 내에서 활동하는 수많은 사람들이 필자에게 엄청난 보상이 뒤따른다고 이야기한다. 물론 금전적인 보상이 제공되는 경우는 드물다. 이들은 자신이 지지하는 사명을 추구한 결과 만족감을 얻는다고 이야기한다. 이들은 그 어느 때보다 많은 사람들과 협력할 수 있는 기회가 있다는 점을 높이 평가한다. 이들 중 상당수가 자신이 추진한 전략으로 인해 조직 내에서 자신의 존재감이 강화됐으며 계층 구조 내에서 한층 중요한 역할을 맡게 됐다고 이야기한다. 관리자들 역시 지원자들이 네트워크 활동을 통해 업무적인 전문성을 강화해나가고 있다는 점을 높이 평가한다. 2012년 6월, 필자는 유럽의 어느 고객으로부터 다음과 같은 내용이 담긴 e메일을 받았다. “제2의 운영 시스템은 믿을 수 없을 정도로 짧은 기간 내에 조직 내의 진짜 인재들을 성장시키고 있습니다. 일단 네트워크 내에서 ‘그래, 나는 할 수 있어!’라는 생각을 갖게 된 사람은 계층 구조 내의 정규 업무에서도 한층 빠른 속도로 성장하기 시작했습니다. 그 결과 일상적인 업무 활동의 효과도 개선됐습니다.”

추진력을 확보하기 위한 노력

필자는 지난 3년 동안 총 8개의 조직이 이중 운영 시스템을 구축할 수 있도록 도움을 줬다. 그중에는 비공개 기업도 있었고 공개 기업도 있었다. 이중 운영 시스템을 구축하는 과정에서 어떤 도전 과제가 등장할지 예측하기는 그리 어렵지 않았다. 도전 과제 중 하나는 계층 구조와 전략 네트워크가 원활하게 협력하며 서로 멀어지지 않도록 만들 방법을 찾는 것이었다. 이를 위해서는 변화선도팀과 실행위원회가 밀접한 관계를 유지해야 한다. 또 다른 도전 과제는 추진력을 확보할 방법을 찾는 것이었다. 이를 위해서는 맨 처음부터 성과를 알리는 것이 무엇보다 중요하다. 가장 큰 도전 과제는 아무래도 통제 중심적인 계층 구조에 익숙한 사람들에게 이중 구조 시스템이 실행 가능하다는 확신을 주는 것이었다. 다시 한번 말하지만 바로 이런 이유 때문에 커다란 전략 기회와 관련해 합리적이고 설득력 있는 위기감을 조성하는 것이 매우 중요하다. 일단 위기감이 조성되면 변화선도팀을 동원하고 나머지 가속 페달을 실행시키는 과정이 거의 유기적으로 진행된다.

이중 운영 시스템이 처음부터 완벽하게 완성된 형태로 시작되는 것도 아니고 이중 운영 시스템을 운영하기 위해 조직 전반을 완전히 변화시켜야 하는 것도 아니다. 이중 운영 시스템은 서서히 발전하며, 시간이 흐를수록 점차 행동에 박차를 가하며, 자체적인 생명력(세부적인 사항은 기업마다 다르다)을 갖는다. 이중 운영 시스템은 작은 발걸음에서 시작된다. 전략 네트워크의 버전 1.0이 기업의 한 부분에서만 모습을 드러낼 수도 있다. 이중 운영 시스템이 강력한 변화력을 갖게 되면 조직 전체로 확산될 수 있다. 버전 1.0이 전략 형성 과정에서 별다른 역할을 하지 못할 수도 있다. 물론 아무런 도움이 되지 않을 수도 있다. 하지만 실행에는 얼마든지 참여할 수 있다. 처음에는 이중 운영 시스템이 똑같은 급여를 지불하고 훨씬 커다란 성과를 올리기 위한 대규모 직원 참여 훈련처럼 느껴질 수도 있다. 하지만 네트워크와 가속 페달이 발전을 거듭하면 예상했던 것보다 빠른 시간 내에 추진력이 형성될 수도 있다.

요약과 예측

이중 운영 시스템은 서서히 발전하기 때문에 갑작스럽고 극적인 변화와는 달리 조직에 커다란 충격을 주지 않는다. 이중 운영 시스템을 활용하기 위해 조직이 무언가 거대한 것을 만들어낸 다음 그 무언가를 작동시키기 위해 시작 버튼을 눌러야 하는 것은 아니다. 계층 구조보다 신속하고 저렴하게 업무를 수행하는 비공식적인 소규모 네트워크의 규모와 범위, 세력을 확대시킨 방대하고 중대한 존재가 바로 이중 운영 시스템이다.

이중 운영 시스템은 사람들이 이미 알고 있는 문제에 대한 해결 방안을 제시한다. 사람들은 이미 20년 전부터 비즈니스의 속도를 높여야 하며 조직이 좀 더 신속해지고 훨씬 민첩해져야 한다는 주제로 글을 썼다. 하지만 누가 그 일을 해낼 수 있었는가? 평상시에 사용하는 방법을 수정하거나 계층 구조로만 이뤄진 단일 시스템을 한층 강력하게 만든다고 해서 상황이 개선되지는 않는다. 이런 방식은 코끼리를 재조립해 코끼리 1마리와 팬더 1마리를 만들려고 시도하는 것과 다르지 않다. 그런 일은 결코 가능하지 않다.

사람들은 이미 50년 전부터 인재가 잠재력을 마음껏 펼칠 수 있는 환경을 조성하고 이들이 갖고 있는 에너지를 거대한 비즈니스 과제를 해결하기 위해 활용해야 한다고 주장했다. 하지만 신생기업이 아닌 곳에서 이런 일을 성공적으로 해낸 사람이 있을까? 사실 그런 사람은 매우 드물다. 사람들이 몸담고 있는 시스템 자체가 대다수의 사람들에게 입을 다물고, 명령을 실행하고, 반복적으로 업무를 수행할 것을 요구하기 때문이다.

사람들은 이미 사반세기 동안 좀 더 많은 리더가 필요하다고 이야기해 오고 있다. 조직의 꼭대기에 앉아 있는 2∼3명의 경영자만으로는 더 이상 모든 일을 감당할 수 없기 때문이다. 하지만 전통적인 계층 구조로 이뤄진 조직 내에 존재하는 일자리 중 리더가 되기 위해 필요한 정보와 경험을 제공하는 것은 매우 드물다. 또한, 활용 가능한 해결 방안(예: 리더십 과정) 자체가 전적으로 부족하다. 복잡한 관점과 기술을 발전시키는 과정 중 대부분이 교실이 아니라 업무 현장에서 진행되기 때문이다.

사람들은 이미 오래 전부터 전략 컨설팅 산업에 대해 불만을 늘어놓기 시작했다. 컨설턴트들이 내놓는 보고서가 변화하는 환경에 걸맞은 전략을 찾아내고 실행하는 데 도움이 되지 않는다는 것이 그 이유였다. 컨설턴트들이 내놓는 보고서는 오로지 논리로만 가득 차 있을 뿐 뜨거운 열정은 거의 찾아볼 수 없다. 또한 이런 보고서는 향후 2년, 5년, 혹은 10년 내에 자사가 어떤 시장에서 성공할 수 있을지 똑똑한 외부인들이 내놓는 예측이 담겨 있을 뿐이다. 게다가, 이런 보고서를 받아 든 기업은 소수의 사람을 임명해 선형적인 방식으로 컨설턴트들이 제안한 전략을 실행할 것을 지시한다. 한층 빠르게 변화하고 한층 불확실한 세상에서는 컨설턴트가 내놓는 보고서가 성공할 가능성이 매우 낮다. 혹은 성공할 가능성이 아예 없다고 볼 수도 있다.

지금은 단일 운영 시스템이 초래하는 필연적인 실패가 우리에게 고통을 안기고 있다. 하지만 미래에는 단일 운영 시스템으로 인한 실패가 우리의 숨통을 끊어놓을 것이다. 21세기는 우리에게 근본적으로 새로운 형태의 조직으로 발전해 나갈 것을 요구한다. 필자는 이 글을 통해 앞으로 우리가 받아들여야 할 새로운 조직의 형태에 대한 기본 틀을 제시했다고 생각한다. 아직 우리에게는 배울 것이 많다. 그럼에도 불구하고 지금 당장 행동에 돌입한 덕에 좀 더 일찍 그 지점에 도달하는 기업들은 주주와 고객, 직원, 그리고 기업 자체에도 도움이 되는 즉각적이고 장기적인 성공을 경험하게 될 것이다. 반면 이런 노력을 게을리하는 기업은 커다란 어려움을 겪게 될 것이다. 물론 이런 기업들이 살아남을 수나 있을지 의문이다.

존 P. 코터

존 P. 코터(John P. Kotter)는 하버드경영대학원(Harvard Business School) 코노스케 마츠시타(Konosuke Matsushita) 리더십 명예 교수이며 17권의 책을 발표한 작가이기도 하다. 코터의 저서로는 <기업이 원하는 변화의 리더(2012년에 하버드비즈니스리뷰출판부가 새로 작성된 서문을 첨부해 재출간)> <기업이 원하는 변화의 기술(The Heart of Change, 댄 S. 코헨(Dan S. Cohen)과 공통 집필, 2012년에 하버드비즈니스리뷰출판부가 재출간)> <동의: 훌륭한 아이디어를 살리는 방법(Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down, 론 A. 화이트헤드(Lorne A. Whitehead)와 공통 집필, 하버드비즈니스리뷰 출판부, 2010년)> 등이 있다. 코터는 코터인터내셔널(Kotter International)의 공동 설립자다.

번역 ｜김현정 translator.khj@gmail.com