도전적 문화 만들려면 運 빼고 역량만 보상하라

 편집자주이글은 <맥킨지 쿼털리> 8월 호에 실린 ‘Overcoming a bias against risk’를 전문 번역한 것입니다.  

간단한 테스트를 하나 해보자. 자신의 리스크 선호도를 가늠해 볼 수 있는 테스트다. 투자전략팀이 동일 프로젝트에 대해 두 가지 버전의 기안서를 당신에게 가져왔다. 제1안은 2000만 달러의 투자로 향후 3년간 3000만 달러의 수익 실현을 예상하고 있으며 제2안의 경우 4000만 달러의 투자로 향후 5년간 약 1억 달러의 수익 실현을 예상하고 있다 (단, 추진 초기의 수익은 1안보다 낮음). 프로젝트가 실패해 수익이 제로가 될 가능성은 양 시나리오 모두 동일 수준으로 책정돼 있다. 당신이라면 어떠한 투자안을 선택하겠는가?

행동경제학의 이론과 경영기법들 중 상당수는 과도한 낙관의 위험에 주목하고 있으며 맥킨지의 시각 역시 다르지 않다. 인간 행동에서 보편적으로 나타나는 편향성들을 감안할 때 관리자들이 특정 프로젝트의 성공 가능성에 대해 지나치게 낙관적 시각을 견지한 채 부정적인 잠재 요인들은 간과할 수 있는 소지는 늘 존재한다.1 1Daniel Kahneman, Dan Lovallo, “Delusions of success: How optimism undermines executives’ decisions” 닫기  이러한 편향성은 특히 금융위기 때 큰 화두가 됐다.

그러나 이의 반대되는 방향의 편향성도 엄연히 존재하며 이는 오히려 상대적으로 간과되는 경우가 매우 많다. 즉, 프로젝트의 예상 수익이 예상손실 규모를 크게 상회하는 상황에서조차 불확실성에 따른 리스크를 감내하지 않거나 회피하고자 하는 성향이다. 이는 많은 관리자들 사이에 팽배해 있고 기업들의 성과보상 체계 구조로 인해 더욱 증폭되고 있는 편향이기도 하다.2 2Daniel Kahneman, Dan Lovallo, “Timid choices and bold forecasts: A cognitive perspective on risk taking,” Management Science, 1993, Volume 39, Number 1, pp.17-31 닫기  앞서 소개한 시나리오는 한 글로벌 하이테크 기업의 고위 임원이 실제 경험한 내용으로 결국 이 임원은 초기 소요비용 및 투자규모가 더 적은 투자안을 선택했다. 그 정도 수준의 프로젝트를 선택하더라도 자신에게 할당된 수익목표는 충분히 달성 가능한 것이었기 때문이었다. 제2안을 선택하더라도 추가적으로 감내해야 할 리스크는 미미한 수준에 불과했으며 그나마 순현재가치(NPV)의 5배 신장을 통해 충분히 모두 상쇄될 수 있었으나 자신에게 실제적으로 돌아올 보상수준을 감안할 때 이 임원의 입장에서는 여전히 감수할 가치가 없는 것으로 간주됐다.

대기업들이 이 정도 규모의 개별 프로젝트에 대해 보다 안전한 투자안을 선택함으로써, 즉 투자회수 기간 및 위험투자액을 모두 축소함으로써 포기하게 되는 수익은 그리 크지 않은 수준일 수 있다(위의 시나리오의 경우 약 2000만 달러 수준이다). 그러나 전사적 시각을 배제한 채 개별 임원들이 이와 같이 자신의 리스크 선호도를 기준으로 각기 내리게 되는 투자 의사결정들이 매년 반복되고 있음을 고려할 때 이는 매우 심각한 우려요인이 아닐 수 없다. 연간 이와 같은 의사결정이 수백 건씩 내려지는 대기업의 경우 연간 20회만 가정하더라도 5년간 그 기회 비용은 무려 20억 달러에 달한다. 이와 유사한 시나리오들이 전 세계 수많은 기업들 내에서 보편적으로 전개되고 있음을 감안한다면 이로 인해 야기되는 보수적 과소투자는 결국 기업실적과 주주수익의 하락으로 이어지며 경기 전반을 위축시키는 요인으로 작용하게 된다.

따라서 투자 프로젝트 진행 시에는 이와 같은 리스크 회피성향을 완화시키기 위한 고려가 필요하다. 즉, 프로젝트 발굴 및 평가 프로세스에서부터 관리자 보상체계의 구조 및 인센티브 등에 이르기까지 면밀한 고찰이 필요하다.

관리자들 사이에 팽배한 리스크 회피 성향

최적 수준의 리스크 회피도란 투자규모에 따라 달라지기 마련이다. 규모가 크고 전례가 없는 투자 건에 대한 의사결정을 내려야 하는 CEO들은 일반적으로 리스크 회피적 성향을 보이게 된다. 자칫 실패로 끝나게 될 경우 회사 전체에 파국적인 재정난을 초래할 수 있는 프로젝트들인 만큼 이는 당연하고도 필수적인 편향이라 할 수 있다.

반면, 연중 반복적으로 실행되는 다수의 소규모 투자 관련 의사결정을 담당한 중간급 임원들에게는 리스크 중립적 태도가 요구된다. 신규 지역으로 영업력 확대를 모색하는 소비재 기업 혹은 제품라인 확장을 꾀하는 전자업체 사례가 이러한 예에 해당한다. 이들의 경우, 실제적 발생 가능성 대비 특별히 부정적 혹은 긍정적 전망에 가중치를 두지 않도록 주의하는 것이 매우 중요하다. 이러한 규모의 프로젝트들은 통상적으로 회사 전체에 재정난을 초래할 만한 위험을 수반하지 않기에 리스크 회피적 성향은 성장과 혁신을 가로막는 요인이 될 뿐이다. 뿐만 아니라 통계적으로도 수많은 프로젝트들이 동시에 모두 실패할 가능성은 매우 희박하다(동일 리스크에 대해 모든 프로젝트들이 동일한 상관관계를 가지고 있지 않는 한). 따라서 리스크를 회피할 이유가 전혀 없지만 많은 중간 관리자들은 여전히 필요 이상의 리스크 회피 성향을 보이는 경우가 많다.

실제로 많은 CEO들은 경영일선에서 리스크 관련 전사적 시각 부재로 인해 발생하는 고충을 호소하곤 한다. 각 임원들이 실패 위험을 무조건 최소화함으로써 자신에게 유리한 방향으로만 의사결정을 내린 결과 전사적 차원에서는 매우 큰 손실이 초래되는 경우가 종종 발생하기 때문이다. 앞서 소개한 제조업체 CEO의 경우, 각 사업부의 임원들이 전사적 성장 둔화 및 투자 축소 가능성에도 아랑곳하지 않고 자신의 수익 목표를 무난히 달성하는 데에만 도움이 되는 안전한 범위의 단순한 전략들을 선호하고 있다는 사실을 깨닫게 됐다. 리스크에 대한 보다 적극적인 수용 태도를 아쉬워하는 목소리는 이사회의 사외이사들로부터도 심심찮게 들을 수 있다.

이들의 견해는 지난해 맥킨지가 발표한 연구결과와도 일맥 상통한다. 경영진은 대규모 투자에서만큼이나 소규모 투자에서도 한결같이 리스크 회피적 성향을 보인다는 결론을 도출한 이 연구는3 3Tim Koller, Dan Lovallo, Zane Williams, “A bias against investment?”, mckinseyquarterly.com, September 2011 닫기  90여 개 국의 경영진 1500여 명을 대상으로 수행됐다. 상이한 각 투자 시나리오에 대한 응답자들의 반응을 분석한 결과, 투자 규모와 상관없이 예상수익이 매우 높은 시나리오에서조차 경영진은 극도로 높은 수준의 리스크 회피 성향을 보이고 있음을 확인했다. 예를 들어 대부분의 응답자들은 손실 리스크가 75%로 높지만 여전히 순현재가치는 플러스가 되는 가상의 투자 시나리오를 거부했다. 이들이 수용한 손실 리스크는 1∼20% 수준이었다. 해당 투자규모가 10분의 1로 축소되더라도 그 결과는 거의 대동소이한 것으로 나타났다. 리스크 회피 성향이란 투자규모 및 재정난 초래 가능성에 따라 달라져야 하는 것이 정상이다. 하지만 그런 변수에 관계 없이 전 조직 내에 이와 같이 일관된 수준의 리스크 회피 성향이 팽배해 있다는 사실은 매우 충격적인 결과가 아닐 수 없다.

리스크 회피 성향의 원인을 파악하라

소규모 투자건에 대해서조차 리스크를 회피하고자 하는 성향의 상당 부분은 인간행동에서 보편적으로 관찰되는 두 가지 편향이 복합적으로 작용한 데서 기인한다. 이에 대해서는 매우 많은 이론과 연구결과들이 이미 정립돼 있다. 그 첫 번째는 바로 손실회피(loss aversion) 성향이다. 이는 동일한 크기의 이익과 손실 가능성이 존재할 경우 손실에 대한 두려움이 이익에 대한 기대감을 압도하게 되는 경향을 의미한다. 두 번째 편향은 바로 편협한 사고의 틀(narrow framing)로서 잠재적 리스크 고려 시 마치 단 하나의 결과만이 존재하는 듯 사고하게 되는 경향을 가리킨다. 동전던지기에 빗대어 설명하자면 실제 사업은 50개 동전을 한꺼번에 던지는 일이지만 단 1회 던진 결과로만 국한해 편협하게 생각하는 경향이다. 대니얼 카너먼과 아모스 트베르스키는 이와 같은 두 가지 성향이 초래하는 일련의 뚜렷한 선호도를 연구한 전망이론을 통해 2002년 노벨 경제학상을 수상한 바 있다.4 4Daniel Kahneman, Amos Tversky, “Prospect theory: An analysis of decision under risk’, Econometrica, 1979, Volume 47, Number 2, pp.263-91 닫기

매우 단순한 예를 통해 이를 살펴보도록 하자. 지금으로부터 1년 후 1억 달러 혹은 0달러의 수익을 실현할 가능성이 반반인 프로젝트에 5000만 달러를 투자할지 여부를 리스크 회피 성향의 관리자가 결정해야 한다고 가정해 보자.5 5That is, a manager with a standard concave utility curve of the type U(x) = x.575 in the domain of gains. 닫기  투자액의 시간가치를 고려하지 않을 경우 리스크 중립적 관리자라면 이 프로젝트에 큰 관심을 두지 않을 가능성이 높다. 잠재적 수익의 규모가 잠재적 손실과 동일한 수준이기 때문이다. 그러나 잠재적 수익이 1억 달러를 상회할 경우 리스크 중립적 관리자는 투자를 강행하려 할 것이다. 반면, 리스크 회피 성향의 관리자의 경우 예상 수익이 적어도 1억7000달러는 상회해야 이 투자건을 진행하려 할 것이다. 다시 말해 최소 70% 이상의 수익 가능성이 존재할 경우에야 리스크 회피 성향의 극복이 가능함을 의미한다.

그러나 이러한 리스크를 개별 프로젝트 단위로 고려하지 않고 다수의 프로젝트 포트폴리오 차원에서 고려할 경우 결과는 어떻게 달라질까? 같은 매니저가 단 한 건이 아닌 열 건의 의사결정을 내려야 하는 상황이라면 이야기는 전혀 달라질 수 있다. 고려해야 할 결과의 범위가 더 이상 성공 혹은 실패라는 양 극단에 머물지 않고 상대적으로 더 혹은 덜 성공적인 다채로운 결과들이 다양하게 조합되며 나타날 것이기 때문이다. 따라서 예상 수익이 1억300만 달러, 즉 리스크 중립점을 단지 2∼3% 상회하는 정도에 불과하더라도 투자를 강행하려 할 것이다. 다시 말해 리스크를 포트폴리오 차원에서 통합적으로 조망할 경우 리스크 회피 성향을 대폭 완화하는 효과적 결과가 도출될 수 있다.

그러나 현재 많은 기업들의 자본배분 및 평가 프로세스들은 이와 같은 인간행동의 기본적 성향을 제대로 파악하지 못하고 있다. 즉, 성공 혹은 실패 가능성에만 천착함으로써 각 리스크가 회사의 전체 포트폴리오에 어떠한 영향을 미치는지를 고려하지 못하고 리스크 회피 성향을 제도적으로 고착화시킴으로써 결국 개별 투자건 중심의 편협한 시각만을(narrow framing) 재생산하고 있는 것이다.

설상가상으로 많은 기업들은 큰 불확실성이 상존하는 단 하나의 프로젝트 결과를 기준으로 해당 매니저에게 책임을 묻는다. 그래서 관리자들은 ‘통제 가능한’ 요소와 ‘통제 불가능한 요소’의 구분 없이 모든 영역에 대해 전적으로 책임을 져야 하는 상황에 직면하게 된다. 그 결과 많은 기업들은 규모 면에서 충분히 감당할 만한 리스크들과 포트폴리오적 시각을 통해 얻을 수 있는 최고의 전략적 우위들을 고스란히 놓친 채 전사적으로 매우 리스크 회피적인 성향만을 고수하게 된다. 실제로 리스크 회피의 주된 원인으로 작용하는 손실회피 성향은 많은 기업에서 더욱 심화되고 있는 것으로 나타나고 있다.

전사적 시각의 리스크 접근법

이와 같은 리스크 회피 성향 및 그 여파를 완화시킬 수 있는 방법은 개별 리스크 관련 의사결정에서 임원들에게 전사적 시각을 갖도록 하는 것이다. 그 구체적 내용들은 다음과 같다.

1)고리스크 프로젝트에 대한 투자를 의무화하라.리스크 회피 성향이 강한 조직들의 경우 높은 매력도의 프로젝트를 기안서가 공식적으로 제출되기도 전에 폐기시키는 경향이 있다. 관리자들과 고위 임원진이 이러한 무사안일주의에서 탈피하도록 하기 위해서는 끊임없이 혁신적 아이디어를 모색할 수 있도록 고수익 고리스크 프로젝트 아이디어들에 대한 정기적 보고를 의무화하는 방안을 고려해 보라. 그 후에는 공식적 검토 과정에 앞서서 해당 아이디어들을 보다 더 고려해 보도록 독려해야 한다. 또한 동일한 프로젝트에 대해 예상 수익 규모가 보다 큰 고수익 고리스크 기안서 혹은 대안적 투자계획안 제출을 의무화하는 것도 한 가지 방안이 될 수 있다.

2)긍정적, 부정적 측면을 모두 고려하라.프로젝트 기획안 작성 시에는 실패 가능성과 대대적 성공 가능성을 모두 고려한 다양한 시나리오와 결과들이 반드시 반영되도록 하라. 프로젝트 평가자들이 해당 프로젝트의 잠재적 가치 및 리스크의 원천을 보다 잘 이해하는 데 도움이 될 것이기 때문이다.

다양한 시나리오 수립 시에는 단순히 베이스라인 시나리오 기준 일정 비율을 상회 혹은 하회하는 수준으로 정할 것이 아니라 보급률, 가격 및 생산단가 등 사업상 실질적 요인들과 반드시 연계해야 한다. 예를 들어 신제품 출시안을 평가할 경우 ‘대박’ 시나리오의 구체적 내용(높은 시장점유율 혹은 높은 상품가 실현)이 반드시 고려돼야 한다. 마찬가지로 통상적으로 벌어질 수 있는 일반적 경험들을 반영한 한두 개의 시나리오는 물론 전적인 실패로 끝나게 될 경우의 시나리오 또한 반드시 함께 고려돼야 한다. 이러한 분석을 의무화할 경우, ‘대박’ 시나리오 역시 프로젝트 평가에 반영될 수 있으며 그 결과 수익 가능성은 포착하면서 리스크는 회피할 수 있는 보다 신중한 프로젝트 재구성이 가능해진다.

3)리스크에 따른 할인율을 과장하지 마라.프로젝트 평가 시 적용하는 할인율 역시 재고해봐야 한다. 기획안 작성자들은 결과의 불확실성이 크거나 예상되는 결과의 폭이 크다는 이유만으로 종종 높은 할인율을 적용하는 오류에 빠지곤 한다(<맥킨지쿼털리>의 “Avoid a risk premium that unnecessarily kills your project” 참조). 아무리 개별 리스크가 높다 하더라도 소규모의 빈번한 투자건에 높은 할인율을 적용하는 것은 전사적 차원에서는 결코 합리적 선택이 될 수 없다.

리스크에 대한 노출이 걱정된다면 다음과 같은 방법을 써볼 수도 있다. 프로젝트의 규모가 회사의 총투자예산 중 5∼10% 미만인 경우에는 할인율 조정 없이 무조건 리스크 중립적 시각을 채택한다는 원칙을 세우는 것이다.

4)개별 프로젝트가 아닌 포트폴리오 결과를 기반으로 실적을 평가하라.되도록 단일 프로젝트 결과가 아닌 포트폴리오 결과를 기반으로 관리자들의 실적을 평가하라. 리스크가 높은 프로젝트 한 건을 추진했다는 이유만으로 관리자들이 성과평가 시 불리한 상황에 처하게 되는 상황은 지양하라. 석유 및 가스 시추 회사들은 임원들에 대한 보상을 결정할 때 1개 유정의 실적이 아닌 20여 개에 달하는 사내의 다수 유정 실적을 종합한다. 그 결과 석유 및 가스업체의 경영진은 리스크에 대해 포트폴리오적으로 접근하고 있으며 보다 리스크 중립적 태도를 지니고 있는 것으로 나타나고 있다.

5)운을 배제한 채 역량에 대해 보상하라.반드시 고려해야 할 또 하나의 중요한 요인은 프로젝트 성패의 원인이 통제가능한 혹은 불가능한 요인에서 기인했는지 여부를 파악하는 것이다. 운이 어느 정도 작용했는지를 예리하게 파악함으로써 이러한 요인을 관리자 보상체계에서 배제하는 작업은 매우 중요하다. 예측됐음에도 전적으로 통제 불가능한 외부요인들로 인해 프로젝트가 실패로 끝났더라도 이를 훌륭하게 수행한 관리자들에게는 보상을 하고, 방만한 관리에도 불구하고 단지 운으로 인해 프로젝트가 성공한 이들의 경우 오히려 징계 대상으로 간주하기란 결코 쉬운 일은 아니나 매우 큰 효과를 가져오는 접근법임에 틀림없다.특히 중앙의 전사 관리 조직(Corporate Center)이 이러한 변화의 주축으로서 기능하며 관련 정책을 수립해야 한다. 아울러 관리자들이 보다 리스크를 적극적으로 수용할 수 있도록 독려하고 프로젝트 결과에 대한 포트폴리오적 시각을 견지할 수 있도록 필요한 지원을 아끼지 않아야 할 것이다. 즉, 기존의 많은 전사 관리 조직들이 표방하고 있는 바와는 달리 보다 수용적으로 리스크를 감수하도록 지원하는 ‘인에이블러’로서의 기능을 수행해야 한다. CFO실 역시 이와 관련한 감독 기능을 수행할 필요가 있다. 서로 다른 리스크를 수반하는 각 프로젝트들 간의 득실을 면밀히 고찰하며 포트폴리오적 시각에서 다채로운 프로젝트 및 리스크에 접근하는 것이야말로 기업의 리스크 포트폴리오 관리라는 CFO 고유의 역할에 걸맞은 것이기 때문이다.

팀 콜러(Tim_Koller@McKinsey.com)

필자는 맥킨지 뉴욕 사무소의 파트너이다.

제인 윌리엄스( Zane_Williams@McKinsey.com)

필자는 맥킨지 뉴욕 사무소의 Senior Expert다.

댄 로밸로

필자는 시드니대 비즈니스 스쿨의 교수이자 University of California의 Institute for Business Innovation 소속 Senior Researcher이며 맥킨지의 고문으로 활동하고 있다.