Is It Time to Rethink Your Pricing Strategy?
때로는 배짱으로, 때로는 시스템으로… 가격결정력 키운 회사가 힘이 세다
편집자주 이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2012년 여름 호에 실린 힌터후버 & 파트너스 파트너 안드레아스 힌터후버(Andreas Hinterhuber)와 아덱스 아메리카스 사장 겸 CEO 스티븐 리오주(Stephen Liozu)의 글 ‘Is It Time to Rethink Your Pricing Strategy?’를 번역한 것입니다.
유명한 투자자 워런 버핏(Warren Buffett)이 이런 이야기를 한 적이 있다. “기업을 평가할 때 가장 중요한 요인은 가격 결정력(pricing power)이다. 경쟁업체에 시장을 빼앗길 염려 없이 편안하게 가격을 올릴 수 있다면 매우 탄탄한 기업이다. 가격을 인상해도 별다른 문제가 없기를 간절히 기도한 후에야 가격을 10% 인상할 수 있는 기업이라면 비즈니스 상황이 엉망이라고 볼 수 있다.”1
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하지만 대부분의 기업들이 가격 결정에는 별다른 관심을 보이지 않는다. 가격 결정 전략을 전문적으로 연구하는 세계 최대 조직인 전문가격결정협회(Professional Pricing Society)가 발표한 데이터에 의하면 <포춘(Fortune)>에서 선정한 500대 기업 중 가격 결정 업무만을 전문적으로 담당하는 부서를 별도로 운영하는 기업은 5%도 채 되지 않는다.2 맥킨지 & 컴퍼니(McKinsey & Company)는 가격 결정에 대해 체계적인 연구를 진행하는 기업이 15% 미만인 것으로 추정한다.3 세계경영대학협의회(Association to Advance Collegiate Schools of Business)가 공개한 자료에 의하면 전체 경영대학원 중 가격 결정을 가르치는 곳은 약 9%에 불과하다.4 이미 수많은 연구를 통해 가격 결정 전략이 기업 수익성에 상당하고 즉각적인 영향을 미친다는 사실이 확인된 점을 미뤄 볼 때 이와 같이 가격 결정 전략을 도외시하는 현상은 당황스럽다. 사실 다양한 연구를 통해 가격을 약간만 조정해도 수익성이 20∼50%가량 개선되거나 악화될 수 있다는 사실이 밝혀졌다.5
가격 결정은 기술이다
필자들은 지난 18개월 동안 미국에 위치한 15개 산업 기업에서 일하는 44명의 관리자를 인터뷰했다. 인터뷰 대상은 CEO, CFO에서부터 사업부 책임자, 마케팅, 가격 결정, 금융 부서에서 일하는 전문가에 이르기까지 다양했다. (‘연구 내용’ 참조.) 기업 규모는 직원 수가 약 50명 정도인 기업에서부터 2000명이 넘는 기업에 이르기까지 다양했다. 또한 가격 결정 역량 또한 기업에 따라 큰 차이를 보였다.6 이 연구를 진행하는 과정에서 필자들은 가격 결정 역량은 정해진 운명이 아니라 후천적으로 습득 가능한 행동이라는 사실을 발견했다. 다른 기업과 경쟁 중일 때 해당 시장 내의 비용 및 가격 민감성이 가격 결정의 근거가 되는 요인에 영향을 미치는 게 사실이다. 하지만 뛰어난 가격 결정 전략은 거의 항상 기술을 바탕으로 한다. 필자들은 연구를 통해 뛰어난 가격 결정 전략을 보유한 모든 기업에는 가격 결정(가격 지향, price setting, price orientation) 및 가격 확보(가격 실현, price getting, price realization) 기술 개발을 중요하게 여기는 최고위급 관리자가 있다는 사실을 확인했다. 어떤 산업에 속한 기업이건 관리자가 위와 같은 2개의 역량을 육성하는 데 많은 관심을 보이면 경쟁업체에 비해 더 나은 가격을 결정할 가능성이 높아지는 것으로 확인됐다. 경영진의 적극적인 노력이 결여된 기업들은 대개 비용 정보를 활용하는 등 역사적 발견법(historical heuristics)을 바탕으로 가격을 결정하며 영업부서에 상당 수준의 가격 결정 권한을 넘겨주는 경향이 있다.
인터뷰를 실시한 기업이 가격 결정 기능을 얼마나 발전시켰는지 측정하기 위해 가격 결정 역량 진단표를 만들었다. 필자들은 가격 결정 역량을 총 5개의 주요 카테고리로 분류했다. 각 카테고리의 이름은 가격 결정력 구역(pricing power zone), 가치 포기 구역(value surrender zone), 가격 포획 구역(price capture zone), 선의의 구역(zone of good intentions), 백기 구역(white flag zone) 등이다. (그림 1) 가격 결정력 구역에 속하는 기업은 백기 구역에 있는 기업보다 상당히 높은 수준의 가격 및 수익성을 확보할 수 있다. 또한 필자들은 뛰어난 가격 결정 방법을 학습하는 기업이 있다는 사실을 확인했으며 일부 기업들이 전통적인 비용 기반 가격 결정 방식에서 벗어나 좀 더 체계적인 가격 결정 전략을 도입해 높은 이윤을 확보하기 위해 대대적인 변화를 추진하는 모습을 직접 목격했다.
본 논문에서는 먼저 가격 결정 진단표를 구성하는 2개의 요인, 즉 가격 지향 및 가격 실현에 대해 살펴보고자 한다. 그런 다음 가격 진단표상에서 확인할 수 있는 5개 구역의 특징을 살펴보고 기업이 가격 결정 역량을 개선하는 데 도움이 되는 변화 과정을 다룰 것이다.
가격 결정
가격 결정(혹은 좀 더 격식 있는 표현으로 가격 지향)은 최종적인 판매 가격을 결정하기 위해 기업이 활용하는 방법을 일컫는다. 가격 결정 접근 방식은 기업마다 큰 차이를 보인다. 가령, 개인 최종 수요자에게 서비스를 판매하는 기업이 매우 복잡한 구매 센터에 제트 엔진을 판매하는 기업과 전혀 다른 방식의 가격 결정 접근방식을 활용할 수도 있다. 마찬가지로 인도에서는 이탈리아에서 비즈니스를 할 때와 전혀 다른 가격 결정 접근방식을 활용해야 할 수도 있다. 그럼에도 불구하고 가격 결정 접근방식과 관련해 그동안 학계에서 발표된 여러 연구와 필자들이 직접 발견한 바에 의하면 산업, 국가, 기업을 막론하고 비용 기반 가격 결정, 경쟁 기반 가격 결정, 고객 가치 기반 가격 결정 등 크게 세 가지로 나뉜다.
1. 비용 기반 가격 결정.비용 기반 가격 결정 접근 방식하에서 가격 결정에 가장 많은 영향을 미치는 것은 회계 데이터다. 일정한 투자 수익률이나 비용을 기준으로 일정한 수준의 이윤 확보가 목표이기 때문이다. 대표적인 비용 기반 가격 결정 접근방법으로 원가 가산 가격 결정, 목표 이익률 가격 결정, 비용 할증 가격 결정, 손익 분기 가격 결정 등이 있다. 비용 기반 가격 결정 접근방법의 주요 약점은 수요(지불 의향, 가격 탄력성) 및 경쟁(경쟁 가격 수준)과 관련된 요인을 고려하지 않는다는 점이다. 이 접근방법의 주된 장점은 가격을 결정하기 위해 필요한 데이터를 쉽게 구할 수 있다는 것이다.
2. 경쟁 기반 가격 결정.경쟁 기반 가격 결정 접근 방법하에서 적정 가격 수준을 결정할 때는 경쟁력 있는 가격 수준에 관한 데이터, 실질적인 경쟁업체나 잠재적인 경쟁업체가 할 것으로 예상되는 행동, 혹은 실제로 드러내 보이는 행동을 중점적으로 고려한다. 경쟁기반 가격결정 접근방법의 주된 장점은 경쟁 상황을 고려한다는 것이고 주된 단점은 수요와 관련된 측면이 고려되지 않는다는 점이다. 또한 경쟁력 확보를 위해 가격 결정에만 관심을 쏟으면 가격 전쟁이 발생할 위험이 한층 커진다. 2005년부터 2009년까지 미국 내수 자동차 산업에서 벌어진 가격 경쟁이 대표적인 경우다. 미국 항공 산업에서도 유사한 상황이 벌어졌다. 고객이 가장 중요하게 여기는 구매 기준 중 하나가 가격이라는 점을 근거로 삼아 경쟁 기반 가격 결정 접근방법을 정당화하는 경우가 많다.
3. 고객 가치 기반 가격 결정. ‘가치 기반 가격 결정’이라고도 불리는 이 접근 방법하에서 최종 판매 가격을 결정할 때 가장 중요하게 고려되는 데이터는 고객이 생각하는 제품의 가치다. 고객 가치 기반 가격 결정 방식하에서는 ‘경쟁이 치열한 상황에서 높은 가격을 실현하려면 어떻게 해야 할까’라고 질문을 던지기보다 ‘경쟁이 치열하긴 하지만 추가적인 고객 가치를 창출하고 고객의 지불 의향을 강화하려면 어떻게 해야 할까’라고 질문한다. 가격을 결정할 때 실제 고객 및 잠재 고객의 입장에서 바라본 구매 제안의 주관적 가치 및 수량적 가치가 주요 동인이 된다. 고객 가치 기반 가격 결정 접근 방법은 고객의 요구, 가치에 대한 고객의 인식, 가격 탄력성, 고객의 지불 의향 등에 대한 심도 깊은 이해를 바탕으로 한다.
고객 가치 기반 가격 결정 접근방법의 장점은 각 재화나 서비스의 가격을 지불하는 개별 고객의 욕구와 직접적인 관련이 있다는 점이다. 반면, 이 접근방법의 커다란 단점은 고객의 선호도, 지불 의향, 가격 탄력성, 각기 다른 세부 시장의 규모 등에 관한 데이터를 확보하고 해석하기가 힘들다는 것이다. 뿐만 아니라 고객 가치 기반 가격 결정 접근방법을 활용하면 상대적으로 높은 가격을 결정하는 결과가 초래될 수 있다.특히 제품 자체가 독특할 경우에는 그럴 가능성이 높아진다. 단기적으로 봤을 때는 최적의 방법처럼 느껴질지도 모르겠다. 그러나 이런 식으로 가격을 결정하면 매력을 느낀 새로운 기업의 시장 진입을 유도하거나 약간 낮은 가격에 유사한 제품을 판매하는 경쟁업체에 전혀 위협이 없는 안전지대를 만들어주는 결과가 나타날 수도 있다. 마지막으로 정말 혁신적이고 뛰어난 제품을 내놓았을 때 고객이 그 가치를 즉시 알아차리고 기꺼이 비용을 지불할 것이라고 가정하는 건 옳지 않다는 사실을 기억해둘 필요가 있다. 시장에서 물건을 판매하려면 무조건 가격과 가치를 연결시키기 전에 먼저 고객을 충분히 교육시키고 뛰어난 가치를 고객에게 전달해야 한다. 고객은 오직 가격을 기준으로 구매 결정을 내리기보다 제품의 가치를 인정한 후에야 기꺼이 가치에 상응하는 대가를 지불한다.
이런 단점에도 불구하고 신제품의 가격을 결정하거나 기존 제품의 가격을 수정할 때 고객 가치 기반 가격 결정 접근방법을 활용하는 게 가장 좋다고 생각하는 가격 결정 전문가가 많다.7 일부 기업들은 고객 가치 기반 가격 결정 접근방법을 활용했을 때 중요한 이익을 얻을 수 있다는 사실을 발견했다.8 (‘고객 가치를 기반으로 한 가격 결정’ 참조.) 경쟁이 매우 치열한 산업에서 고객 가치 기반 가격 결정 접근방법이 특히 유용하다는 사실을 짚고 넘어갈 필요가 있다. 이 같은 이야기를 들었을 때 옳지 않다는 생각이 들 수도 있다. 하지만 필자들은 연구 과정에서 경쟁이 매우 치열한 업계에 몸담고 있는 수많은 관리자들이 자사가 ‘일상화된 상품(commodity)’ 비즈니스를 하고 있다는 착각에 빠져 있다는 사실을 확인했다. 다시 말해서 이런 착각 때문에 차별화 및 고객 가치 창출 가능성을 외면하고 오직 가격 경쟁에만 몰두하는 것이다. 물론 산업의 일부분에서 치열한 가격 경쟁이 벌어지고 있을 수도 있다. 하지만 필자들은 자사 제품을 일용품(commodity)으로 간주하는 시선이 자기 충족적인 예언(self-fulfilling prophecy)으로 이어질 수도 있다고 생각한다. 고객의 욕구를 심층적으로 파헤치면 대부분의 제품 및 서비스를 차별화할 수 있다. 이와 같은 심층 연구는 소매업체의 가격 압박을 극복하기 위한 강력한 도구가 될 수 있다. 소비자의 지불 의향, 가격 탄력성, 가치 및 가격에 대한 인식 등에 관한 데이터를 갖고 있는 제조업체는 이런 요소들이 모두 모여 얼마만큼의 가치가 생겨나는지 소매업체에 명확하게 설명할 수 있다.
가격 확보
결정한 가격을 실현하는 능력 또한 기업마다 다르다. 가격 확보(혹은 좀 더 격식 있는 표현으로 가격 실현)란 기업이 받는 가격이 결정 가격과 가능한 가까워지도록 만드는 역량 및 과정을 뜻한다. 기업이 고객으로부터 실제로 받는 가격이 결정 가격과 상당한 차이를 보이는 이유가 무엇일까? 일관성 없는 할인 시스템 등도 유사한 조건의 고객이 각기 다른 가격을 지불하는 원인이 될 수 있다.9
뿐만 아니라 영업 담당자의 권한 및 협상 역량에도 커다란 차이가 있는 탓에 일부 고객들은 다른 고객에 비해 훨씬 유리한 조건으로 거래를 하게 된다. 또한 IT 활용 능력이 뛰어난 직원이 판매 할당량을 채우기 위해 통제 시스템을 교묘하게 피한 다음 회사에 불리한 조건으로 거래를 마무리할 수도 있다. 반면 미리 정해놓은 목표 가격 이하로는 거래를 체결하지 않는다는 원칙을 고수하며 일정한 수준의 가격 및 이윤폭을 고집하는 영업 관리자도 있다. 따라서 가격 확보 역량이라는 건 근본적으로 목표를 결과로 바꾸어놓는 기업의 역량과 관련이 있다. 다시 말해 가격 확보 역량에는 정찰제를 실시하고 정가를 실현 가격으로 변환시키는 기업의 능력(사내에서 영업 담당 직원들을 상대로, 그리고 사외에서 고객 및 거래 파트너를 상대로)이 반영돼 있다.10
필자들은 연구를 통해 가격 확보 역량의 차이에 다음과 같은 다양한 요인이 반영돼 있다는 사실을 확인했다.
● 주문량에 따른 최대 할인 수준을 구체적으로 명시한 가격 규정의 존재 여부
● 관련 규칙 및 지침을 실제로 준수하는 수준
● 관련 지침을 따르지 않았을 때 조직 차원에서 감당해야 하는 결과
● 영업 담당자가 정가 이하의 가격을 정당화할 수 있는 수준 및 정가 이하의 가격 인하에 대한 허가를 요청할 수 있는 수준
● 영업 담당자의 협상 기술
● 영업 담당자가 고객이 확보 가능한 최고의 대안을 이해하는 정도
● 고객의 최대 지불 의향 금액 및 자사의 제품 및 서비스가 고객에게 제공하는 차별적 가치
● 영업 담당자와 고객 간의 협상 시작 전 명확한 목표 가격 설정 여부
● 영업 담당자가 이윤이 나지 않는 거래를 체결할 수밖에 없도록 밀어붙이는 압력의 정도(당사자로 인한 압력 혹은 조직적인 압력)
● 이윤이 나지 않는 거래를 포기할 수 있는 자신감
● 거래를 체결한 고객에게 제공되는 무료 서비스의 수준
● 정해진 가격에서 벗어나는 수준을 감시하는 시스템 및 영업 담당자와 마케팅 관리자, 기타 의사 결정권자에게 그런 사실을 전달하는 시스템
필자들은 연구를 진행하는 과정에서 기업 임원들이 자사의 가격 확보 역량을 평가할 수 있도록 다양한 질문을 진단 도구로 활용했다.(그림 2) ‘가격 실현 역량 평가’를 참고하면 가격 확보 역량 면에서 상당한 차이를 보이는 2개 기업이 어떤 대답을 내놓았는지 확인할 수 있다. 한 기업(응답 내용을 녹색으로 표시)은 다른 기업(응답 내용을 주황색으로 표시)에 비해 좀 더 탄탄한 감시 시스템 및 인센티브 시스템, 좀 더 뛰어난 통제 도구, 뛰어난 협상 기술을 갖고 있으며 영업 담당자들의 자신감 또한 한층 높은 것으로 여겨진다. 당연하게도 전자의 기업이 후자의 기업에 비해 절대적인 가격 수준 및 가격 일관성 측면에서 한층 높은 성과를 자랑했다.
5대 가격 결정 구역
필자들이 연구를 통해 살펴본 기업들은 가격 지향 및 가격 실현 역량에서 각기 어떤 차이를 보였을까? 필자들은 가격 결정 역량 및 가격 실현 역량이 뛰어난 기업(가격 결정력 구역)과 가격 결정 역량 및 가격 실현 역량이 부족한 기업(백기 구역) 사이에 커다란 차이가 있다는 사실을 확인했다. 필자들은 가격 결정 역량 및 가격 확보 역량을 기준으로 15개 기업을 세부적으로 분류했으며 이 과정을 통해 총 5개의 주요 가격 결정 구역을 확인했다. (그림 3)
1. 가격 결정력 구역(뛰어난 가격 지향 역량, 뛰어난 가격 실현 역량).필자들은 연구를 통해 뛰어난 가격 결정력을 보유한 소수의 기업을 찾아냈다. 이 기업들이 공통적으로 갖고 있는 특성으로는 가격 결정을 중요시하는 문화, 고객의 지불 의향 및 가격 탄력성을 수량화하는 발달된 도구, 탄탄한 가격 결정 과정 등이 있다. 그중에서 가장 중요한 건 조직 전반에서 가격 결정 역량을 확산시키기 위한 노력을 지지한다는 것이다. 이 기업들은 대개 자사에 정가 인상을 단행하고 고객과의 협상 과정에서 자사의 가격 수준을 지켜낼 수 있는 능력이 있다고 확신한다. 필자들이 만나 본 한 CEO는 다음과 같이 이야기했다.
“단 한순간만 용감하게 굴면 된다. 그때는 바로 고객이 할인을 요구할 때다. 고객이 할인을 요구해 오거든 단호하게 거절하면 된다. 그런 행동만으로도 정가를 정당화할 수 있다. 이를 위해 필요한 게 용감한 마음이다. 정해진 가격이 옳다는 주장을 영업사원들이 굽히지 않도록 만들려면 어떻게 해야 할까? 2시간 동안 슈퍼맨 노릇을 할 필요는 없다. 단 1초 동안만 슈퍼맨이 되면 된다.”
이런 기업에는 최고가격결정책임자, 매출관리책임자, 가격결정이사 등 가격 결정을 전담하는 전문 인력이 있다. 이와 같이 가격 결정을 담당하는 고위직 인사는 체계적으로 가격을 결정하고 확보할 수 있도록 탄탄한 조직 프로세스를 운영한다. 다시 말해서 가격이 현장에서 발로 뛰는 영업 담당자의 재량에 따라 결정되는 게 아니라 가격 결정 과정 자체가 조직의 탄탄한 구조 및 프로세스에 반영돼 있다. 고객 가치 기반 가격 결정 방식을 활용해 뛰어난 성과를 자랑하는 한 기업의 가격 결정 관리자는 필자들에게 다음과 같은 이야기를 했다.
“우리 회사의 경우, 시스템 내에서 체계적으로 가격이 결정된다. 가격 결정팀 산하의 이윤 관리부서가 기준 가격이 너무 낮은 건 아닌지, 적어도 수익이 날 정도는 되는지, 가치를 기반으로 하는지 판단한다. 어떤 비즈니스건 어떤 거래건 모두 마찬가지다. 애당초 모든 게 시스템화돼 있다.”
뛰어난 가격 결정 역량을 지닌 기업에 가격 확보 업무를 주도하는 임원이 있는 경우가 많다. 대다수의 다른 기업에서는 특이한 가격 변화를 허락하거나 대형 계약 협상에 참여하거나 보편적인 비즈니스 검토 과정을 진행할 때만 기업 임원이 가격 결정에 개입한다. 반면 뛰어난 가격 결정력을 보유한 기업의 임원들은 가격 결정 역량 개선 및 전반적인 시스템 효율성 개선을 위해 적극 노력한다. 뿐만 아니라 이런 유형의 임원들은 회사 전반에서 고객 가치 기반 가격 결정 방식 내부화를 장려하며 이를 위해 필요한 조직 변화를 독려한다. 필자들이 인터뷰한 영업 마케팅 관리자들은 최고위급 경영진의 지지와 신념이 고객 가치 기반 가격 결정 방식 수용에 무엇보다 중요하다고 답했다. 고객 가치 기반 가격 결정 방식을 활용하는 어느 기업의 고객 관리 관리자는 다음과 같이 이야기했다.
“돌이켜보면 고객 가치 기반 가격 결정 방식이 효과를 발휘할 수 있었던 건 최고위급 경영진이 이 방식을 홍보하고, 좀 더 솔직하게 말해서 이 방법을 적극 추진했기 때문이다. 시간이 흐른 후 그런 태도가 옳았다는 게 증명됐다. 하지만 최고경영진의 노력이 없었다면 그런 일은 일어날 수조차 없었을 것이다.”
경고: 가격 결정력이 뛰어난 기업은 나날이 복잡해지는 가치 기반 가격 결정 전략의 비용 및 이점 간의 균형을 세심하게 조정해야 한다. 한 기업의 고위급 관리자가 이런 이야기를 한 적이 있다.
“우리 회사는 얼마나 많은 가격을 관리하려는 것일까? 서로 다른 몇 개의 가격을 관리하려는 걸까? 결국 균형 때문이다. 가치를 택한 다음에 고객과 제품 간의 모든 조합에 적용하면 수십만 개의 가격을 관리하게 된다. 이것 역시 좋은 방법이 아니다.”
2. 백기 구역(부족한 가격 지향 역량, 부족한 가격 실현 역량).반면 필자들이 살펴본 일부 기업들은 가격 결정에 전혀 관심을 기울이지 않았다. 당연하게도 이 기업들은 주요 수익성 지표에서 다른 기업보다 뒤처졌다. 이런 기업들에서는 가격에 고객이 생각하는 가치 및 고객의 지불 의향이 반영되지 않는 현상이 관찰됐다. 뿐만 아니라 영업 담당자들에게도 명확한 지침이 전달되지 않았다. 이론적으로 정해진 정가가 실제 현장에서 적용되는지를 결정짓는 것은 대개 행운과 판매 담당직원의 재량이다. 비용 기반 가격 결정 방식을 활용하는 어느 기업의 CEO는 다음과 같은 이야기를 했다.
“가격이 영업 담당직원이 조정할 수 있는 (가격 결정) 범위를 벗어나지 않는 한 가격은 영업 담당직원의 배짱에 따라 결정된다.”
이런 기업에서는 가격을 깎아주는 경우가 많다. 뿐만 아니라 가격을 깎아줄 때도 체계가 없다. 관리자들은 가격이 내려간다며 불평을 하지만 이런 현상을 막을 만한 역량, 비전, 방법이 부족하다. 결국 이런 기업들은 자사의 가격 결정력을 고객에게 위임하는 셈이다.
3. 가치 포기 구역(뛰어난 가격 지향 역량, 부족한 가치 실현 역량).가치 포기 구역에 속하거나 이 구역과 가까운 곳에 위치한 기업들의 경우 정가에 고객 가치가 잘 반영돼 있는 편이다. 하지만 가격 인하 지침이 제대로 마련돼 있지 않기 때문에 자사가 창출한 가치를 제대로 실현하지는 못한다. 이런 기업들은 영업 담당자들에게 고객과의 공격적인 협상을 통해 신속하게 계약을 체결할 것을 권장한다. 하지만 영업 담당자들은 가격 수준을 제대로 파악하고 가격을 높이기 위해 필요한 정보를 제대로 제공받지 못한다. 다시 말해서 이런 기업들은 가치를 창출하고 전달하는 데는 능하지만 고객이나 유통업체와 협상을 할 때 상당한 수준의 가치를 협상 상대에게 넘겨준다. 가치 포기 구역 근처에 위치한 한 기업의 영업 관리자는 다음과 같은 말을 했다.
“COO는 가격 인하를 통해 판매를 늘리는 방안으로 공장에 엄청난 양의 주문을 떠 안겼다. COO는 부하 직원들에게 고객의 모든 요구를 받아들이는 게 무엇보다 중요하다는 확신을 심어줬다. 그래서 고객이 원하는 대로 가격을 조정해주는 문화가 확고하게 자리를 잡았다.”
4. 가격 포획 구역(부족한 가격 지향 역량, 뛰어난 가격 실현 역량).반면 가격 포획 구역에 들어 있거나 근처에 위치한 기업은 정당하지 않은 가격 인하를 최소화하기 위한 탄탄한 시스템 및 프로세스를 운영한다. 하지만 이런 부류의 기업들은 맨 처음 정가를 결정할 때 다소 단순한 방법을 사용하는 경향이 있다. 이런 기업들은 가격 실행 역량은 뛰어난 편이다. 하지만 가격 자체에 고객에게 제공되는 제품 및 서비스의 가치가 충분히 반영돼 있지 않다. 비용 기반 가격 결정 방식을 활용하는 어느 기업의 CEO는 다음과 같이 이야기했다.
“단계별 진행 방식은 비용, 즉 비용 목표에 따라 계속할지 그만둘지를 결정하는 방식이다. 우리는 대략적인 목표 판매 가격의 기대 이윤 수준을 따라 비용 목표를 정한다. 비용을 논의할 때는 절차가 복잡하다. ‘비용 목표를 달성할 수 있을 것인가? 비용 목표와 완전히 동떨어져 있는가?’ 등의 질문을 던진다. 비용 분석을 할 때는 좀 더 절차가 복잡하고 가격을 결정할 때는 절차가 복잡하지 않다.”
가격 결정 메커니즘 자체가 단순하긴 하지만 가격 포획 구역에 포함되거나 이 근처에 위치한 기업들은 고객과의 거래에서 목표한 정가를 실현하기 위한 탄탄한 프로세스를 갖추고 있다. 이를 위해서는 개인적·조직적 차원에서 높은 수준의 자신감이 필요하다. 가격 포획 구역 근처에 위치한 어느 기업의 관리자는 다음과 같이 이야기했다.
“고객의 눈을 보고 이렇게 이야기해야 한다. “우리 회사 제품은 비용이 좀 더 높다. 이건 비용이 좀 더 많이 나간다. 하지만 그만한 가치가 있다. 그 가치를 얻으려면 좀 더 많은 돈을 지불해야 한다.” 이런 이야기를 하려면 상당한 자신감을 갖고 있어야 한다.”
5. 선의의 구역(평균 수준의 가격 지향, 평균 수준의 가격 실현).일부 기업들은 필자들이 선의의 구역이라 부르는 위치에 갇혀 있다. 이런 기업들은 가격을 결정할 때 좀 더 발전된 접근방법을 활용한다. 예를 들어, 자사 제품의 가격을 잘 알려진 경쟁업체가 정한 가격과 연동시키는 가변적 할증 가격 정책을 채택하는 기업이 있다. 이런 부류의 기업들은 현장에서 활동하는 영업 담당자의 재량권을 제한하고 가격을 실현하려는 노력을 장려하기 위한 시스템 및 프로세스를 운영한다. 강력한 생산 지향성 및 이로 인한 강력한 내부 지향성은 이런 기업의 가격 결정 역량이 성숙한 수준에 도달하지 못하는 중요한 이유가 되기도 한다. 경쟁 기반 가격 결정 방식을 활용하는 어느 기업의 CEO는 다음과 같은 말을 했다.
“우리 회사의 DNA는 제조다. 나는 표준 원가에 매우 익숙하다. 매우 전통적인 원가 가산 방식 말이다. 우리 회사가 제조업체이기 때문이다. 나는 우리 회사가 역동적이며 서비스 모델로 이동 중이라고 생각한다. 하지만 우리는 원가 가산 방식을 버리지 못하고 있다.”
강력한 가격 지향 역량 및 가격 실현 역량을 갖기 위한 변화
사실상 모든 기업들이 자사의 제품 및 서비스가 제공하는 가치와 가까운 가격을 결정하기 위해, 또 정가와 실제 가격 간의 차이를 좁히기 위해 노력한다. 하지만 부족한 가격 실현 역량으로 인한 비용 혹은 경쟁 기반 가격 결정 방식을 버리고 강력한 가격 실현 역량을 토대로 고객 가치 기반 가격 결정 방식을 채택하기 위한 변화를 성공적으로 이뤄내는 기업은 드물다. 조직이 새로운 가격 결정 접근방법을 실행하도록 만들려면 정가 수정 등의 활동을 할 때 수반되는 복잡성을 훨씬 능가하는 근본적인 변화 관리 과정이 필요하다.11 새로운 가격 결정 접근방법을 도입하기 위해서 새로운 조직 우선순위, 새로운 조직 구조, 새로운 역량, 새로운 프로세스와 도구, 새로운 목표 및 인센티브 시스템이 필요한 경우가 많다.
여러 관리자들과 인터뷰를 실시한 결과 이런 사실을 다시 확인할 수 있었다. 즉, 고객 가치 기반 가격 결정 접근방법을 실행하고 내재화하기 위해서는 기업 내에서 활동하는 사람들의 정체성뿐 아니라 기업의 조직적인 원동력 및 정체성을 변화시키는 심도 깊은 조직적 변화가 필요하다. 인터뷰 참가자들의 이야기를 토대로 비용이나 경쟁을 기반으로 한 가격 결정 방식에서 고객 가치를 기반으로 한 가격 결정 방식으로의 변화가 느리고 점진적인 과정이라는 결론을 내릴 수 있다.
조직 및 관련 당사자의 입장에서 볼 때 고객 가치 기반 가격 결정 접근방법을 실행하고 내재화하는 과정은 길고 지루하며 심지어 고통스러울 때도 있는 변화의 여정이다. 이와 같은 변화의 여정을 모두 통과하려면 4∼7년이 걸릴 수도 있다. 기존의 구조, 문화, 프로세스, 시스템을 변화시키려면 이 기간 동안 강력하고 지속적인 방식으로 조직 전반의 참여를 이끌어내야 한다. 뿐만 아니라 끊임없는 관심, 지속적인 투자, 경영진의 노력이 있어야 한다. 마케팅 담당자, 판매 담당자, 개발자 등 모두가 비즈니스에 관한 사고방식 및 준거 틀을 수정하고 새로운 생활 양식으로 자리를 잡을 것으로 보이는 새로운 가치 관련 개념을 받아들여야 한다.12 또한 사내·외에서 가치에 관한 메시지를 전달하기 위해 새로운 언어를 익혀야 한다. 이런 과정을 통해 사람들은 변화를 겪고 ‘조직의 영웅(organizational hero)’으로 거듭난다. 혹은 제대로 변화를 이뤄내지 못해 조직을 떠나는 경우도 있다.
고객 가치 기반 가격 결정 접근방식으로 전환하기는 쉽지 않다. 따라서 이런 변화를 추구하는 기업은 조직 구성원의 지지를 강화하고 변화를 수용하려는 동기를 불어넣을 수 있도록 조직 전반의 자신감 강화에 주력하는 프로그램을 마련해야 한다. 자신감이 강하면 구성원들은 자신들에게 원하는 결과와 목표를 달성하기 위한 강력한 집단적 힘이 있다는 믿음을 공유하게 된다.13 가장 기본적인 형태의 조직 효과성은 ‘할 수 있다(can do)’는 감각이다.14 필자들은 조직이 고객 가치 기반 가격 결정 접근방식을 채택할 수 있도록 힘을 실어주는 중요한 도구가 조직 차원의 자신감이라고 생각한다.
가격 전략을 어떻게 재고할 것인가
가격 전략을 재고하려면 어떻게 해야 할까? 근본적인 재고를 필요로 할 가능성이 큰 첫 번째 부분은 기업이 가격을 결정하는 방식이다. 고객 가치 기반 가격 결정 전략을 바탕으로 고객 가치를 창출하고 정량화해 전달하고 확보하는 방법을 익혀 경쟁업체와 자사를 차별화할 중대한 기회를 거머쥐는 기업이 많다. 재고를 필요로 하는 두 번째 부분은 가격 현실화(price realization)다. 즉, 정가를 이윤 창출에 도움이 되는 실제 가격으로 변환하는 과정을 뜻한다. 탁월한 가격 실현으로 이어지는 정보 시스템, 협상 역량, 인센티브 제도, 제어 도구, 영업 인력의 자신감 등이 부족한 기업이 많다. 이런 부분을 약간만 개선하면 단기간 내에 정량화 가능한 결과를 얻을 수 있다. (표 1)
기업의 가격 전략 변화가 기업 문화의 진정한 변화로 이어지도록 만들려면 CEO의 참여가 무엇보다 중요하다. 그와 동시에 CEO는 이와 같은 변화를 위한 노력들이 ‘또 하나의 프로젝트’에 불과한 것으로 여겨지지 않도록 주의를 기울여야 한다. (실제로 이런 인식 탓에 변화를 위한 노력이 실패로 돌아가는 경우가 많다.) 조직 전반의 자신감, 새로운 역량, 전면적인 변화와 CEO의 적극적인 노력이 가격 결정력 확보를 위해 무엇보다 중요한 요인들이다.
번역 ｜김현정 translator.khj@gmail.com
안드레아스 힌터후버(Andreas Hinterhuber)
필자는 오스트리아 인스부르크에 위치한 전략, 가격, 리더십 부문 컨설팅 업체 힌터후버 & 파트너스(Hinterhuber & Partners) 파트너다.
스티븐 리오주(Stephen Liozu)
필자는 펜실베이니아 알리퀴파에 위치한 특수 시멘트·기판 제조물질 생산업체 아덱스 아메리카스(Ardex Americas) 사장 겸 CEO이자 케이스 웨스턴 리저브대(Case Western Reserve University) 경영학과 박사 과정이다.
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안드레아스 힌터후버(Andreas Hinterhuber) | 전략, 가격, 리더십 부문 컨설팅 업체 힌터후버 & 파트너스(Hinterhuber & Partners) 파트너(오스트리아 인스부르크)
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