“괘씸하긴 하지만…” CEO도 피드백이 필요하다

편집자주

이 글은 <맥킨지쿼털리>가 로버트 S. 카플란의 저서 <거울 속에 있는 자신에게 무엇을 물어볼 것인가: 보다 효과적인 리더가 되고 잠재력을 발휘하기 위한 핵심 질문(What to Ask the Person in the Mirror: Critical Questions for Becoming a More Effective Leader and Reaching Your Potential> (Harvard Business School Press, 2011년 8월)에서 발췌해 실은 글 ‘Top executives need feedback—here’s how they can get it’을 전문 번역한 것입니다.

당신이 고위급 임원이라면 본인의 업무를 효과적으로 수행할 수 있는 능력과 재능에 대한 의문을 가진 사람은 거의 없을 것이다. 또 지금의 자리에 서기까지 당신의 발전을 면밀히 주시하면서 당신이 재능을 개발할 수 있도록 장려하는 동시에 당신의 경력 개발을 위한 비판을 가해 준 코치 또는 멘토가 한둘쯤은 떠오를 것이다.

고위급 임원이 되면 대부분의 직장 동료들이 부하 직원이다. 이사회 또는 최상위 보스(boss)가 ‘감독’하기도 하겠지만 매일 당신의 일거수일투족을 지켜보는 방식은 아닐 것이다. 이제 그들은 직접적으로는 당신의 프레젠테이션 발표를 통해, 간접적으로는 당신의 부하직원들이 올린 보고서를 통해 당신에 대한 평가를 내릴 것이다.

부하 직원들은 상사의 기분을 상하게 하고 싶어하지 않기 때문에 건설적 제안은 환영받지 못하는 현명하지 못한 처사라고 생각한다. 또 많은 고위 임원들이 입으로는 건설적인 비판을 장려하지만 실제로는 듣고 싶어하지 않는 ‘분위기’를 보인다. 그 결과 많은 임원들은 직급이 상승할수록 코치나 비판을 받을 기회가 적어지고 본인의 성과 및 자기 개발을 할 필요성을 덜 느끼게 된다.

이들은 결국 연말 성과 평가 시기가 돼서야 360도 다면 평가 등의 피드백 결과를 받고는 본인의 리더십 스타일, 소통방식, 대인 관계 기술 등에서 구체적인 비판을 접하고 깜짝 놀란다. 심지어는 본인의 전략, 주요 전술적 의사결정, 업무 수행 우선순위에 대해서까지도 처음으로 비판을 받을 수도 있다. 최악의 시나리오는 본인만 모르는 상태에서 장기간 부하직원들 사이에서 다양한 비판과 우려가 광범위하게 논의되고 있었다는 사실을 뒤늦게야 알게 되는 경우다.

필자는 25년간 임원으로 재직하면서, 그리고 하버드경영대학원에 부임한 후 무수한 임원들과 함께 공부하면서 이와 같은 현상을 경험하고 관찰했다. 고위급 임원들은 본인이 알지 못하는 사이에 건설적인 비판과 전략적 조언으로부터 많이 소외되는 경향이 있었다. 필자는 이에 지난 몇 년간 고위 임원들이 절실히 필요로 하는 피드백을 얻을 수 있는 구체적인 방법을 집중적으로 연구해 왔다.

본고의 목적은 이 연구를 구체적이고 실행 가능한 조언으로 발전시키려는 것이다. 임원들에게 스스로 고립되는 경향이 있음을 깨닫게 하고 부하직원들로부터 더 좋은 피드백을 얻어 성과 개선에 크게 도움이 될 수 있는 방법론을 제안하고자 한다. 영리기업 또는 비영리단체의 임원으로서 훨씬 더 양질의 전략적 조언을 얻기 위해 추가적으로 취해야 할 조치에 대해서도 논의한다. 임원들은 다양한 피드백 프로세스를 도입함으로써 조직, 역량, 경력을 개선할 수 있을 것이다.

주니어 코치 네트워크 구축

필자가 고위급 임원들에게 가장 먼저 던지는 질문 중 하나는 “당신의 코치는 누구입니까”이다. 이 질문에 대해 많은 사람들이 회사 바깥 인사나 이사회 멤버들을 나열한다. 하지만 그들은 그 임원을 직접 지켜보지 않기 때문에 ‘코치’가 아니라 ‘멘토’다. 그들의 조언은 아쉽게도 해당 임원의 전문 분야에서의 구체적 성과를 간과하고 있는 경우가 많다.여기서 더 나아가 필자가 “정기적으로 당신의 행동을 실제로 관찰하고 당신이 원치 않는 것들을 말해주는 사람은 누구입니까”라고 묻는다면 대부분 이렇다 할 대답을 하지 못한다.

한 중견 제약회사 CEO가 생각난다. 그는 연구 초기 단계의 한 약재 복합물을 단독으로 개발할지, 합작 투자를 통해 개발할지 등 몇 가지 중요한 전략적 의사결정을 둘러싸고 경영진 간에 좀처럼 합의점을 도출하기 어렵다며 불만을 토로했다. CEO는 신약 개발 및 FDA 승인 과정이 워낙 막대한 자본을 필요로 하는데다가 의사결정 방향에 따라 회사의 모든 부서가 큰 영향을 받게 될 것이기 때문에 사내에 높은 수준의 공감대가 형성돼야 한다고 생각했다. 그는 경영진을 높이 평가했지만 스스로 점점 큰 좌절감에 빠졌다. 주변에 자신의 리더십 스타일에 문제가 있는지, 아니면 고위급 임원 몇 명의 교체를 고려해야 하는지를 물었고 가까운 친구와 외부 자문인 몇 명은 경영진을 물갈이하면 상황 타개에 도움이 될 것이라고 제안했다.

필자는 그에게 부하 직원들로부터 코칭을 구해봤느냐고 물었다. 그는 “물론 안 했지요. 그들은 부하 직원입니다. 내가 그들에게 코칭을 요청하면 꼴이 우습게 되지 않겠습니까? 그들이 아니라 내가 코치를 해야지요”라고 답했다. 이어 부하직원에게 코칭을 구하는 게 뭐가 그렇게 문제냐는 필자의 질문에 그는 평생 일을 하면서 자신의 역할 모델이었던 상사 또는 고위급 임원들 중 직속 부하로부터 피드백을 구할 정도로 나약한 사람은 보지 못했다고 대답했다.

필자는 그에게 주저하지 말고 당장 나가서 적어도 5명의 직속 부하와 개별적인 면담을 해보라고 촉구했다. 그가 해야 할 질문은 단 하나였다. “내 업무 효과를 개선하기 위해 자네가 제공하는 싶은 조언은 무엇인가? 구체적이고 실행 가능한 제안을 한두 가지만 해주게. 자네가 조언을 해주면 고맙겠네.”물론 그는 내켜 하지 않았지만 한번 시도해 보기로 약속했다.

부하 직원들과의 첫 대화는 매우 어색했다. 부하 직원들의 첫 반응은 “나쁘지 않다”거나 심지어 “매우 잘하고 있다” 등이 대부분이었다. 부하 직원들을 재촉하고 때로는 불편한 침묵이 흐르는 등 다소의 시간이 지난 다음에야 부하 직원들은 그가 진심으로 피드백을 원하고 이를 진지하게 받아들이겠다는 것을 이해하게 됐다. 그 결과 이 CEO는 놀라우면서 귀에 거슬리지만 대신 매우 유용한 조언을 몇 가지 얻을 수 있었다.

● 그는 부하 직원들에게 거의 질문을 하지 않는 사람으로 인식돼 있었다. 직속 부하 몇 명은 그가 부하들의 생각에 전혀 신경을 쓰지 않는 줄 알았다고 말했다.

● 남의 말을 안 듣는 사람이라는 생각이 널리 퍼져 있었다. 부하 직원들이 그와 뭔가를 상의하러 찾아가도 대부분 CEO 혼자만 말을 했기 때문이다.

● 경계심이 많은 사람으로 비쳐지고 있었다. 회사가 처한 핵심 이슈가 무엇인지, CEO 본인이 무엇을 걱정하는지를 거의 털어놓지 않은 것이다. 사람들은 그가 무슨 생각을 하는지, 그의 의중을 어떻게 읽어야 하는지 잘 모르겠다고 말했다.

● 그가 주재하는 경영진 회의는 이슈를 정의하고 논의하는 장이 아니라 단순히 보고를 위한 형식적인 절차에 불과했다.

이 CEO는 전반적으로 기지가 번뜩이는 전략가이자 창의적인 사고의 소유자로 존중받고 있었지만 효과적인 매니저와 리더로 비쳐지지는 않고 있었다. 그는 멘토 또는 상사로부터 그런 말을 한번도 들어본 적이 없다며 놀라움을 표시했다.

그는 즉시 대응에 착수했다. 직속 직원들을 정기적으로 한 사람씩 만나 구체적인 조언을 구했다(그리고 그들에게도 똑같이 직속 부하들과 만날 것을 권했다). 그는 또 월 1회 경영진 만찬을 정례화해 고위 임원진이 핵심적인 사안들을 솔직하게 논의 및 토론할 수 있게 했다.

3개월 후 이 회사는 2가지 신약 출시 목표 및 각 의약품 개발을 위한 구체적인 접근방식에 대한 합의를 도출하는 등 몇 가지 중요한 사안에서 그룹이 처해 있던 정체상태를 타개할 수 있었다. 이 기간 중 CEO는 여러 차례 회의를 개최해 그룹 구성원들이 CEO의 사업 비전뿐 아니라 서로에 대해서도 더 잘 이해할 수 있도록 했다. 그 결과 조직의 응집력이 더 강해지기 시작했다.

CEO는 속마음 털어놓기, 질문하기, 듣기 등 자신만의 ‘소프트’한 관계 구축 스킬을 강화하는 것도 게을리하지 않았다. 그는 지금까지 오랫동안 어느 정도 경계심을 늦추지 않는 강력한 리더가 돼야 한다고 믿어왔으나 이제는 이를 수정해 본인의 가치관, 배경, 생각을 기꺼이 밝히고 좋은 질문을 던지고 남의 말에 귀를 잘 기울일 줄 아는 사람이 뛰어난 리더라고 인식하게 됐다. CEO가 본인의 불확실성과 우려사항을 설명하고 토론하기 좋게 잘 구성된 질문을 던지고 논의에 적극적으로 귀를 기울이자 팀원들은 훨씬 더 건설적인 반응을 보였다.

그는 이 스킬을 경영진의 저녁 회식에서도 적용했다. 그는 회식 자리에서 2∼3개의 의제를 설정하고 적극적으로 경청하며 적절한 질문을 던지면서 팀원들이 솔직한 견해를 표명할 수 있도록 분위기를 조성하는 데 주력했다. 이렇게 되기까지 상당한 연습이 필요했지만 결국 이 CEO는 그룹의 매우 효과적인 토론 리더가 될 수 있었다.

그는 개별 회의에서도 더 많은 질문을 하고 더 많이 경청하고(본인의 발언은 줄이고) 밤에 잠 못 들게 하는 문제가 무엇인지를 터놓고 이야기하기 위해 열심히 노력했다. 한번은 미국 식품의약청(FDA)의 의약품 승인 절차의 고비용 문제와 불확실성에 대한 우려를 털어놓았다. 개별 의약품 개발 과정에서 ‘되면 좋고, 안 되면 말고’ 식의 무분별한 투자를 지양할 수 있는 방안에 대한 질문을 구성하는 과정에서 이 CEO는 자신이 왜 합작투자를 추진하는지를 팀원들에게 이해시키게 됐고 결국 하나의 신약 개발 프로젝트에서 합의점을 도출해냈다.

마침내 그는 조언과 코칭을 구하는 일이 ‘나약함’이 아닌 ‘강인함’의 신호라는 점을 깨달았다. 그는 부하 직원들에게 더 많이 의존함으로써 본인의 성과에 관한 자문 및 조기 경보 신호를 얻을 수 있었다.나아가 고위급 매니저들과 서로를 더 잘 이해하고 신뢰할 수 있게 됨에 따라 많은 사람들이 자신의 경력상 목표와 우려사항을 그와 공유하려 했다. 이로 인해 고위 경영진이 안정되는 효과가 있었고 CEO는 팀원들의 이직을 막고 전반적인 업무 사기를 높일 수 있었다. 이 모든 노력의 결과, 그는 고독과 소외감을 훨씬 덜 느끼게 됐다고 말했다. 이런 방식을 좀 더 일찍 채택하지 않은 점은 아쉽지만 이제라도 제 궤도를 찾은 것이 다행이라고 설명했다.

더 많은 피드백을 위하여: ‘백지’ 기록 연습

CEO 및 고위급 리더들은 주니어 코치와의 네트워크를 강화하고 부하 직원들과 더 나은 관계를 구축하면서 조직 내에 광범위한 코칭 및 학습 문화를 뿌리내리게 할 수 있다. 직원들은 상사의 행동과 회사의 활동에 긍정적인 영향을 직접적으로 미칠 수 있다는 것을 알게 되면서 더욱 적극적으로 상향식 피드백을 제공할 것이다.

더 나아가 CEO들은 핵심적인 전략적 질문에 대한 소중한 견해를 얻기 위한 추가적인 조치를 고려할 수 있다. 기업 환경과 소비자 성향이 끊임 없이 변화하는 상황에서 기업들이 정상 궤도에서 이탈하지 않기 위한 필수적인 조치일 수도 있다. 기존 전략기획 및 사업 리뷰 프로세스로는 여러 이슈들에 대해 적시에 효율적으로 대처할 수 없기 때문이다.

한 산업용품 회사의 CEO가 겪은 경험이다. 그는 회사의 경쟁적 지위가 약화될 가능성을 염려했다. 이 CEO는 회사와 업계 내에서 폭넓은 존경을 받고 있었고 부하 직원들과 강력한 상향식 코칭 관계를 개발하는 데 탁월함을 발휘했다.

회사는 다양한 고부가가치 제품을 출시하고 혁신을 지속하면서 발전해 왔으며 다년간에 걸쳐 공고한 고객 관계를 구축해왔다. 그러나 주요 경쟁업체들이 고객 가치 강화를 표방하고 구체적인 대응에 돌입하자 우려가 커졌다. 회사의 일부 상품이 범용품화하지는 않을지도 걱정되기 시작했다. CEO는 이와 같은 위협 상황에 대응하기 위해 제품 라인 폐쇄, 사업 매각, 세일즈 강화, 제품 개발 구조조정 등 극적인 변화 조치를 고려했지만 조직 문화와 사기가 저해될지도 모른다는 걱정이 앞섰다.

이 문제들은 일반적인 코칭의 범위를 넘어서는 것이었다. 회사의 정기적인 전략 리뷰 프로세스로 처리하기에도 너무 근본적인 문제였다. 고위급 리더들도 이 사안에 대해 토론할 때에는 마치 달걀 위를 걷는 것처럼 조심스러워 할 뿐이었다. CEO는 문제 해결을 위한 적절한 행동을 인식하고 제안하기에는 고위 경영진이 이 사안에 지나치게 ‘가까이 있다’고 생각했다. 감정적으로 대응해야 할 일을 직시하기 어려울지도 모른다는 의구심도 들었다.

이에 CEO는 파격적인 방법을 쓰기로 했다. 고위급 임원과 임원 승진이 예상되는 중간 관리자 6명으로 태스크포스(TF)를 구성해 “맨땅에서 창업한다면 이 시장을 공략할 것인가? 이 제품들을 우리가 출시할 것인가? 이 사람들을 채용할 것인가? 이 방식으로 조직을 구성하고 인사 체계를 운영할 것인가? 우리만의 고유한 역량과 전략적 목표를 고려할 때 어떤 변화가 필요한가” 등의 질문을 던지며 다른 각도에서 회사를 다시 한번 바라보라는 도전과제를 줬다. 과제 완성까지 (일상적 업무와 병행하여) 6주의 시간을 주면서 누군가를 희생양으로 삼지도 말고 정치적으로 올바른 답을 내놓아야 한다는 걱정을 할 필요도 없다고 강조했다. 그는 모든 제안을 채택할 수는 없겠지만 그들의 모든 권고사항과 아이디어를 듣고 싶다고 설명했다.

6주 뒤 팀은 몇 가지 과감한 제안을 가지고 돌아왔다. 팀은 노후화된 제품 라인 2개를 매각할 것을 제안했다. CEO가 직접 담당했던 영역으로 그의 대표적인 업적으로 여겨지던 ‘불가침의 성역’으로 여겨지던 라인이었다. 또 영업 및 고객 서비스 부서 설립, 신흥시장 유통 역량 개발, 회사의 보수 인센티브 조정 등 다른 수많은 조직 변화들도 제안했다.

CEO는 조언의 내용이 과감하다는 것에 한번 놀랐고, 그들의 제안에 본인도 완전히 동의하지 않을 수 없다는 것에 또 한번 놀랐다. 그간 자신이 너무 깊이 몸담았던 사업이다 보니 해야 할 일들을 인식하지도 못하고 구체적인 제안을 내놓을 만큼 스스로 자유롭지도 못했다는 점을 깨달았다. CEO는 이 제안들을 모든 고위 경영진 앞에서 발표하도록 했다. 경영진은 이 제안에 만장일치로 찬성하고 즉시 시행 계획 수립에 착수했다.

1년 뒤 CEO는 쉽지 않은 과정이었지만 회사가 진정으로 강화된 결과를 가져왔다고 발표했다. 그는 회사의 미래와 경영진에 대해 더 큰 확신을 갖게 됐다. 나아가 그는 전략 문제에 초점을 맞춘 ‘백지’ 태스크포스를 1∼2년에 한번씩 조직해 정규적인 전략 수립 프로세스로부터의 잠재적 관성을 타파하고 정치적 압력에 휘둘리지 않는 신선한 아이디어를 도출하도록 했다. 이는 임원 승진 대상자들이 도전과제를 어떻게 해결하는지 지켜볼 수 있는 기회가 되는 한편 참가자들에게는 강한 동기부여가 되는 학습 경험을 제공할 수 있었다.

당신은 회사에서 이미 사용하고 있는 360도 피드백 프로세스 또는 이사회 리뷰 프로세스를 보완하는 방식으로 피드백을 강화할 수 있다. 하지만 이와 같은 방식은 일반적으로 연말에만 수행 가능하기 때문에 핵심 이슈를 부각시키기에는 시차가 존재한다. 지금처럼 빠른 변화의 시대에는 실시간 코칭과 조언을 얻기 위한 좀 더 적극적인 접근방식이 필요하다. 본고에서 제시한 활동 가운데 일부는 처음에는 다소 어색하게 느껴질 수 있지만 초기의 불편함만 어느 정도 감수한다면 고위 임원이 주도적으로 피드백을 얻고자 하는 데 큰 도움이 될 것이다. 이런 프로세스와 함께 정곡을 찌르는 질문을 제기하는 능력까지 배양한다면 조직의 효율과 성과를 크게 개선하는 데에도 기여할 것이다.

로버트 S. 카플란(Robert S. Kaplan)

필자는 하버드경영대학원 교수이며 글로벌 벤처 기부재단인 Draper Richards Kaplan Foundation의 공동 회장이다. 또 과거 골드만삭스(Goldman Sachs) 부회장을 지낸 적이 있다.