대규모 M&A, 큰 목표 설정해야 큰 효과 얻는다

편집자주 이 글은 <맥킨지 쿼털리> 5월 호에 실린 맥킨지 컨설턴트 앵커르 애그라왈, 크리스티나 페러, 앤디 웨스트의 글 ‘When big acquisitions pay off’를 전문 번역한 것입니다.

대형 인수합병(M&A)은 언제나 언론 지상을 요란하게 장식한다. 그러나 재무 및 전략 측면에서 봐도 대형 M&A가 항상 효과가 있을까? 굳이 승자의 저주 등을 거론하지 않더라도 현명한 경영진, 이사회 구성원, 투자자들은 이에 대해 사뭇 회의적인 태도를 취하고 있다.

인수업체 시가총액의 30%를 상회하는 대규모 거래에는 극도의 복잡성이 수반되기 때문이다. 뿐만 아니라 굵직굵직한 M&A 실패 사례들은 거래 규모가 클 경우 주주가치 파괴 위험 또한 클 수밖에 없음을 시사하고 있다.

물론 대형 M&A에 성공하면 인수업체는 막대한 부가가치를 창출할 수 있다. 그 효과가 실현되기까지 다소 시간이 소요되긴 하지만 말이다. 맥킨지가 최근 10년간 성사된 대형 M&A 거래를 분석한 결과1), 조사 대상 기업의 절반은 거래 성사 후 2년을 기점으로 초과 주주수익을 달성했다. 3분의 1은 업계 평균치를 크게 웃도는 수익률을 기록했다.

대형 M&A의 성패를 가늠하는 요인은 종종 전략의 문제로 귀결된다. 대형 M&A에 수반되는 높은 위험과 통합의 복잡성을 감수할 만한 명확하고도 설득력 있는 명분을 갖기란 쉽지 않다. 하지만 다음과 같은 상황에서는 충분한 명분을 가질 수 있다. 기업 내부에서 유기적 성장을 추진할 수 있는 방도가 전혀 없을 때, 대규모 인수합병은 신규 부문 혹은 시장에 신속히 진입할 수 있는 효과적 방안이다. 석유, 가스, 광산처럼 집중화 및 독과점 정도가 높은 산업도 대규모 M&A가 큰 효과를 발휘할 수 있는 상황에 해당한다.

성공적인 M&A 거래는 강력한 실행의 결과이기도 하다. 맥킨지가 이번 조사 대상 업체들 중 가장 성공적인 인수 사례 9건과 최악의 인수 사례 6건을 대상으로 분석한 결과를 보자. M&A에 성공을 거둔 인수업체들은 실패한 인수업체와는 사뭇 차별화된 방식으로 M&A 거래 실행 및 통합에 접근하고 있었다. 그 차이점은 다음과 같다. 첫째, 이들은 M&A 실사 당시 도출했던 기대치보다 더 높은 수준의 실적 목표를 설정한다. 둘째, 두 기업의 조직 문화 중 가장 좋은 부분을 채택할 수 있는 기회가 바로 인수합병이라는 통념을 거부한다. 셋째, 인수업체의 CEO는 자신의 참여가 반드시 필요한 소수의 결정적 영역에만 선별적으로 관여한다.

당초 기대치를 대폭 상회하는 목표를 설정하라

많은 사람들은 M&A 전 실사 팀이 도출한 결과, 즉 M&A 후 예상되는 시너지 효과를 그대로 적용해 실적 목표를 설정할 때가 많다. 물론 M&A의 거래 규모 자체가 그 실질적 가치를 의미하지는 않는다.

실사 팀이 도출한 목표와 실제 시너지 효과의 차이가 큰 이유는 다음과 같다. 실사 팀은 원가 기준으로 추산한 시너지가 M&A 거래를 추진할 합당한 명분이 될지 아닐지에만 초점을 맞출 때가 많다. 때문에 이들은 합병 후 매출 증가 효과 등 보다 중복된 부서, 시설, 인력 및 제품 통폐합을 통해 달성할 수 있는 비용 절감을 상대적으로 강조하는 편이다.

연구 결과, M&A 거래 체결 후 두 기업 간 시너지 목표를 다시 책정한 기업들은 그렇지 않은 기업에 비해 더욱 높은 시너지를 실제로 창출했다. 실적 목표를 상향 조정한 이 기업들은 M&A 거래 추진 전의 기대치를 실적 목표로 사용하지 않고, 실적 베이스라인 즉 최저 기대치로 활용했다. 인수합병을 포함한 기업의 대대적 변화 및 전환을 주제로 한 설문조사 결과, M&A 성사 후 여러 정보를 기반으로 실적 목표를 재설정한 기업의 경영진들은 그렇지 않은 기업의 경영진에 비해 “이번 M&A가 성공적이다”라고 평가한 비율이 4배 높았다.

M&A에 성공한 인수 기업들은 비즈니스 혁신 기회를 발굴하고, 이러한 기회를 뒷받침할 만한 데이터 기반을 구축함으로써 목표치를 재조정한다. 이는 근본적인 조직 운영 재편, 신제품 및 서비스 출시 등을 통해 실현된다. M&A 실사 당시에는 미처 파악되지 못했거나 시간 및 정보 제약 등으로 제대로 조사할 수 없었던 내용도 많다.

글로벌 광산업체의 합병 사례를 보자. 인수업체는 M&A 후에야 피인수업체와 자사 간 고객기반 및 협력회사 중복 문제에 관해 더욱 상세한 정보를 입수할 수 있었다. 이에 따라 이 인수업체는 판매계약 조건, 고객의 욕구 및 기대 수준 등 이전까지 피인수업체의 기밀 정보로 간주됐던 정보를 적극 활용했다. 이를 통해 다양한 교차 판매(cross selling) 및 제품 묶음(bundling)에 성공했다. 공급망 관리 개선을 통해 예상치를 대폭 뛰어넘는 투입 원가 절감도 이뤄냈다. 이는 M&A 전에는 당초 투자의 당위성을 뒷받침할 요인으로 크게 고려되지 않았던 부분이었다. 합병업체의 세금, 감가상각 차감 전 영업이익(EBITDA)도 20% 이상 증가했다.

북미의 한 포장재업체도 M&A 성사 후 시너지 목표를 재검토했다. 이 업체는 피인수기업의 마케팅 전략이 자사보다 더 낫다는 결론을 내리고 피인수기업의 마케팅 전략 및 여타 베스트 프랙티스를 대폭 도입했다. 그 결과, 실사 당시 기대했던 것보다 75% 높은 시너지 효과를 창출했다.

1) -맥킨지는 2000년에서 2009년까지, 2009년 기준 시가총액 상위 1000대 기업들이 체결한 거래 중 M&A 거래액 규모가 인수기업 가치의 50%를 상회하는 197개 거래를 조사했다. 이후 재무 정보가 불완전하며 가치평가 상 변동성이 극도로 높은 금융, 에너지, 광산산업의 거래는 제외했다. 사례 연구 선정 시에는 분석 내용을 확대해 인수업체 가치의 30∼50%에 해당하는 5개 거래도 포함시켰다.

- 맥킨지는 2010년 1월 19일부터 29일까지 이 업체들에 대한 온라인 설문 조사를 수행했다. 모든 지역, 산업, 부문, 전문 영역 및 직급에 속한 2512명의 경영진이 이번 조사에 참여했다. 설문 조사의 초기 결과는 “What successful transformations share: McKinsey Global Survey results” 라는 제목으로 2010년 3월 mckinseyquarterly.com에 게재됐다.

- 이번 설문은 2003년에서 2010년까지 전 세계 500개 조직의 직원 6만 명 이상을 대상으로 이뤄졌다. 분석은 대규모 인수를 추진한 경험이 있는 기업의 직원 약 4,000명의 응답 내용을 기반으로 하고 있다. 전체 결과는 최근 발간된 스콧 켈러(Scott Keller)와 콜린 프라이스(Colin Price)의 책 <성과를 넘어서: 조직의 건강함이 궁극의 경쟁 우위를 어떻게 가져오는가(Beyond Performance: How Organizational Health Delivers Ultimate Competitive Advantage, Wiley & Sons)>에 수록됐다.

이처럼 공격적인 M&A 성과 목표를 설정하려면 무엇보다 리더들이 먼저 자신의 안전지대를 과감히 벗어나 이러한 비전과 목표를 공유해야 한다. 이를 위해 인수업체와 피인수업체의 구성원들이 함께 기회를 모색 및 발굴할 수 있는 워크숍이 매우 유용하다. 대형 M&A 거래를 추진한 한 제약업체의 사례를 보자. 이 회사는 다양한 팀들의 참여 하에 3일간의 워크숍을 개최했다. 각 팀 별로 성장 기회 및 아이디어들을 도출해 규모 및 우선순위를 기준으로 각 기회의 순위를 평가한 후, 이를 실행하기 위한 대략적인 이행 계획까지 최종 수립했다.

워크숍에서 이들은 실사 당시 도출했던 비즈니스 모델이나 시너지 효과 추산치 등을 전혀 논의하지 않았다. 이들은 워크숍을 통해 40% 이상의 추가 시너지 창출 가능성을 발굴했다. 팀 간 시너지 기대 수준 역시 상향 조정했다. 자신들이 설정한 목표 수치에 고무된 각 팀은 짧은 기간의 실사에서 도출된 목표치보다 훨씬 더 좋은 실적을 달성할 수 있다는 자신감도 가졌다.

물론 높은 실적 목표를 달성하는 일은 쉽지 않다. 실행의 어려움도 많이 따른다. 이를 달성하기 위해서는 최적의 역량을 지닌 매니저들을 반드시 확보해야 한다. 폭넓은 표본그룹을 대상으로 조직 건전도를 연구한 설문 조사 결과, M&A에 성공한 인수기업의 관리자들은 평균보다 높은 책임감을 지녔을 뿐 아니라 구성원들의 의욕을 고취시키고, 권위 있는 리더십을 구사하는 것으로 나타났다.

이러한 자질을 지닌 리더십을 개발하려면 관리자들이 위험을 감수하고, M&A 전 기대치의 규모 및 범위를 뛰어넘는 목표를 추구할 수 있는 환경이 조성돼야 한다. 즉, 관리자의 역할 확립, 개인 실적과 결과 간의 긴밀한 연계, 고성과자를 위한 매력적인 인센티브 등이 반드시 필요하다.

대규모 기업인수를 추진한 한 글로벌 은행의 사례를 보자. 이 은행은 관리자들이 공격적인 사업 목표를 수립할 수 있도록 적극 독려했다. 그 실행에 필요한 다양한 자원도 적극 지원했다. 그 결과, 목표를 달성한 관리자에게는 상당한 수준의 보상이 돌아갔다. 물론 실패했을 때도 응분의 대가(합의된 목표치 달성에 세 번 실패하면 퇴사)가 따랐다.

이러한 정책은 반드시 대규모 인수합병을 추진하기에 앞서 마련돼야 한다. 맥킨지 조사 결과, M&A 전부터 M&A에 필요한 역량 구축에 주력한 기업들은 그렇지 않은 기업보다 M&A 거래를 성공적이었다고 평가한 비율이 2배 이상 많았다.

조직 문화의 장악력을 확보하라

M&A 거래 규모가 작을 때는 일반적으로 인수업체의 조직 문화가 피인수기업의 조직 문화를 대체할 때가 많다. 그러나 M&A 규모가 크고 인수업체와 피인수업체의 크기가 별로 차이 나지 않을 때 많은 경영진들은 이를 주저한다. 그 결과 M&A를 동등한 기업 간의 합병으로 간주하거나,양사의 조직 문화 중 더 나은 것을 채택하곤 한다.

하지만 맥킨지 조사 결과 이러한 접근법은 혼란만 더 가중시킬 뿐 별 효과가 없었다. 책임 소재가 불분명해지고, 두 기업의 진정한 통합에 오히려 방해될 때가 많았다. 뿐만 아니라, 조직 통합을 통해 해당 사업을 본격화하는 데 소요되는 기간 또한 더 길어졌다.

대규모 M&A 거래에서 성공 사례와 실패 사례 간의 가장 두드러지는 차이도 여기에 존재했다. 즉, 특정한 한 기업의 문화가 다른 기업 문화를 지배할 수밖에 없다는 사실을 인정하느냐 마느냐의 차이다. M&A 실패 사례에서는 지배적 문화가 된 한 기업의 조직 문화가 당초 목표했던 M&A 거래의 전략적인 의도에 부합하지 않았을 때가 많았다.

반면 성공한 M&A 거래에서 기업들은 매우 분명한 목적을 가지고 행동했다. 이런 기업들은 양사의 조직 문화 차이를 빨리 파악하고, 필요 시 인수업체의 기업문화 중 특정 영역을 개선하는 데 주력한다. 또 상당한 시간을 두 기업의 조직 문화 차이에 대해 설명하는 데 할애한다. 특히 피인수업체의 직원들이 새로운 조직 문화에 적응하기 위해 필요한 것이 무엇인지 이해할 수 있도록 적극 지원한다.

마지막으로, 이러한 이행과정 자체에 대한 적극적 관리도 소홀히 하지 않는다. 이는 매우 당연한 이야기로 들리지만 실제 이를 실천하는 기업은 많지 않다. 많은 M&A 실패 사례들은 양사 조직 문화 중 가장 좋은 부분을 채택하겠다고 공언했지만, 실행을 위한 변변한 지원도 없이 결국 피인수 기업에 불리한 상황으로 끝났을 때가 많았다.

한 대형 글로벌 미디어 업체들 간의 한 인수합병 거래를 보자. 경영진은 문화적 성과, 경영 관행 및 결과에 대한 설문 조사를 통해 문화의 9개 차원을 도출하고 이를 통해 구축된 데이터를 바탕으로 각 기업의 실적을 벤치마킹했다. 그 후, 해당 데이터를 통합 담당 리더들과의 논의에 활용했다. 그 결과 양사 조직 문화 차이에 대한 이해도를 높이고, 개선이 필요한 구체적 영역을 도출했다.

피인수기업의 직원들이 새로운 조직과 문화에 적응할 수 있도록 지원 프로그램도 마련했다. 이들에게 새롭게 경험할 변화, 그 변화에 대한 효과적인 대응 방안을 상세히 설명했다. 거기에는 인수 기업의 실적에 관한 자세한 보고서, 재무 계획 수립 및 목표 설정 방식, 커뮤니케이션 및 책임 소재 구분 방식 등이 담겨있었다. 비용 환급, 노트북 정책, 근무 일지 및 지출 보고 등 사소할 수 있지만 실제 업무과정에서 큰 차이로 다가올 수 있는 부문들까지 세심하게 다뤘다.

예외적으로 인수기업이 특정 영역에서 양사의 문화적 차이를 유지하려 하거나, 사업을 위한 특정 역량을 보호하려는 상황도 존재한다. 상명하달식 혁신에 의존해온 인수업체가 피인수기업의 연구개발(R&D) 부서가 지닌 고유의 기업가정신 문화를 유지하려 할 때가 여기에 해당한다. 단 이러한 접근법은 피인수기업의 고유 문화가 합병업체의 가치 창출에 기여하고, 인수기업이 이러한 문화를 유지하는 데 필요한 조직 및 문화 차원의 투자를 단행할 때만 적용 가능하다.

업계 판도를 재편할 만한 신기술을 지닌 기업을 인수한 북미의 한 하이테크 기업의 사례를 보자. 이 회사는 피인수업체의 고유한 문화를 보호하는 데 필요한 투자 규모가 이를 완전히 자사의 문화와 통합시킬 때 필요한 비용과 최소한 맞먹는다는 사실을 파악했다. 결국 이 기업은 피인수기업의 조직 문화를 보호하기로 하고 5년에 걸쳐 이를 지속적으로 추진했다.

 

인수기업의 고위 관리자들은 이에 관한 사항을 세심하게 관리했다. 피인수기업의 욕구 및 고유의 조직 운영 모델에 맞춰 인수기업의 HR 정책 및 시스템도 개편했다. 재무 보고 및 예산 편성 과정의 유연성도 높였다. 두 기업의 통합으로 실현 가능한 일부 원가 절감 효과도 포기했다. 오랜 시간을 들인 이러한 막대한 투자는 결국 매우 큰 효과로 이어졌다. 합병 회사는 당초 M&A 전 기대치를 대폭 상회하는 높은 실적을 기록했다.

M&A 추진 시 CEO 참여는 선별적이어야 한다

대규모 인수합병에서 거래 규모, 복잡성, 거대한 두 개 기업의 통합에 따른 위험 등은 종종 CEO로 하여금 업무 중 상당 시간을 이에 할애하도록 요구한다. 물론 이런 대형 거래에서는 CEO의 참여가 필수적이다. 기업의 대대적 변혁을 주제로 한 설문 조사 결과 CEO의 참여도가 높을수록 응답자들이 해당 거래를 성공적으로 간주할 가능성은 6배 높았다.

하지만 이를 CEO가 M&A 시 발생하는 모든 의사결정에 관여하고, 발생할 위험에 주목해야 한다고 생각하면 곤란하다. 소규모 거래와 달리 대형 인수합병에서는 CEO가 모든 이슈에 적절한 시간을 할애하는 일이 불가능하다. 맥킨지 조사 결과, 대규모 인수합병을 성사시킨 기업의 리더들은 놀랍게도 CEO의 참여가 가장 중요한 1∼2개 영역에만 선택적으로 관여했다. 나머지 부분은 모두 고위 임원들에게 그 권한을 위임했다.

한 글로벌 석유 및 가스 합병 사례를 보자. 합병회사의 CEO는 수 주일 간격으로 피인수업체의 CFO 및 CEO와 회의를 가졌다. 그러나 그는 가장 심각하고 어려운 문제가 아니면 자신과의 만남에서 안건으로 제시하지 말라고 명백히 지시했다. 특히 두 회사의 통합 관련 진척 보고에 관한 사항들은 모두 통합을 담당하는 임원에게 보고하라고 명령했다. 반드시 필요할 때만 상부에 보고하라는 뜻이었다.

물론 이를 위해서는 CEO의 명백한 지시 없이도 창의적으로 사고하고 행동할 수 있는 문화가 필요하다. 이는 어떤 조직 변화에서도 가장 핵심적인 요인이다. 따라서 CEO는 아이디어를 자유롭게 도출하고, 이를 평가하며, 조직원들의 창의성을 진작시킬 수 있는 외부 전문가(학계, 사모회사 파트너, 컨설턴트)들을 자유롭게 영입할 수 있는 환경을 조성하는 데 반드시 힘써야 한다. 조직 건전도 설문 조사 결과, M&A에 성공한 인수기업들은 그렇지 않은 기업에 비해 외부 전문가나 아이디어를 아웃소싱하는 비율이 1.5배 높았다.

CEO의 개입은 단기 실적에 좌우되기 쉬운 실적 평가 체계의 맹점을 극복할 때도 반드시 필요하다. 따라서 CEO는 조직이 더 높은 차원의 목표를 추구할 수 있도록 경영진의 인센티브 체계를 검토하고 재편해야 한다. 장기 실적 및 M&A 시너지 실현을 추구하는 이들이 보상받을 수 있도록 만들기 위해서다. 그 과정에서 일부 투자가 필요하다는 점도 기억해야 한다.

앵커르 애그라왈

앵커르 애그라왈(Ankur Agrawal, Ankur_Agrawal@McKinsey.com)과 크리스티나 페러(Cristina Ferrer, Cristina_Ferrer@McKinsey.com)는 맥킨지 뉴욕 사무소의 컨설턴트다. 앤디 웨스트(Andy West, Andy_West@McKinsey.com)는 맥킨지 보스턴 사무소의 파트너다.