복잡성, 관리하면 줄일 수 있다

경영진은 조직 복잡성 때문에 업무 수행이 어려워지고 여러 문제가 야기된다는 점을 인식하고 있다. 하지만 정작 복잡성으로 회사가 어떤 영향을 받는지에 대한 현실적인 인식은 부족하다. 기업 리더들에게 복잡성의 영향에 대해 묻자, 이들은 본인이 몸소 경험하는 ‘제도적인’ 복잡성, 즉 회사가 진출한 국가 수, 회사가 관리하는 브랜드 수, 직원 수 등을 복잡성 때문에 드러난 현상이라고 진단했다. 반면 직원의 대다수가 겪는 ‘개인적인’ 업무의 복잡성, 즉 형편없는 업무 프로세스, 불명확한 업무 분장 및 책임을 꼽는 경영진은 극히 드물었다.

이러한 인식의 차이는 결코 사소하지 않다. 우리의 경험에 따르면 효과적인 복잡성 관리 문제에 대한 경영진과 직원의 이 같은 시각차는 경영진이 보지 못하는 블라인드 스팟(맹점)이 있다는 점을 여실히 드러내고 있다. 개인적인 업무의 복잡성을 소홀히 하고 제도적인 복잡성만을 강조하면, 문제 해결에 들인 노력은 허사가 된다. 심지어 조직 전체가 해를 입게 될지도 모른다. 더욱이 많은 이들이 겪고 있는 복잡성 문제를 해소하지 못하면 경제적 손실로 이어지기도 한다.1)

일단 복잡성 문제에 대해 경영진과 직원이 시각을 달리한다는 점을 고위 경영진이 인식하면 회사 내부에서 복잡성 때문에 생산성이 낮아지는 곳이 어디인지, 그 이유가 무엇인지를 정확히 진단할 수 있다. 이는 제도적인 복잡성이 문제가 되는 지점, 불명확한 업무 역할이나 취약한 업무 프로세스로 복잡성이 야기되는 곳, 부문별 복잡성의 책임 소재를 파악하기 위해서다. 기업은 부가 가치를 창출하지 못하는 복잡성을 제거하고 나머지 복잡성이 문제가 되는 부분은 이런 종류의 일을 처리하는 타고난 재능이 있거나 잘 훈련받은 직원에게 적절히 배분하면 된다. 이 두 가지 작업을 조화롭게 수행할 때 기업은 조직 효율성을 높일 수 있다.

이 글에서 우리는 몇몇 지역과 업무 부문에서 이 같은 접근 방법을 적용해 중요 업무 프로세스의 의사 결정에 드는 시간을 절반으로 단축시킨 다국적 소비재 제조회사 한 곳의 사례를 살펴볼 예정이다. 이 회사는 이 방법을 통해 급변하는 고객 니즈에 맞춰 상품을 시장에 내놓는 기간도 단축했다. 이 회사만의 일은 아니다. 이런 사례가 드물지 않다. 우리는 은행업, 광산업, 소매업, 기타 다른 많은 업종의 기업들과 수많은 프로젝트를 함께 수행하면서 다음과 같은 내용을 확인했다. 복잡성을 보다 효과적으로 관리하면 불필요한 비용과 조직 마찰을 제거하는 데 도움이 된다. 기업은 환경 변화에 신속하게 적응하고 탄력적으로 대응할 수 있게 돼 궁극적으로 새로운 수익원을 창출하고 경쟁우위도 확보할 수 있다.

이 회사의 경영진은 복잡성에 문제가 있다는 점을 깨달았다. 회사가 호주 시장에서 빠르게 성장하자 이 지역으로 상당한 관심을 쏟아야 했고 출장도 잦아졌다. 따라서 고위 경영진은 호주와, 또 다른 사업활동 지역인 미국과 유럽을 오가며 회사를 효과적으로 경영해야 했다. 이는 여간 힘든 일이 아니었다.

대다수 직원에게는 이 같은 제도적인 복잡성이 문제되지 않았다. 오히려 직원들을 괴롭힌 것은 개인적인 복잡성이었다. 처음에는 업무 프로세스가 효과적이었으나 시간이 갈수록 갖가지 복잡한 절차가 늘었다. 이는 업무 지체로 이어졌다. 의사 결정의 모든 단계를 거치는 데 막대한 시간이 걸렸다. 이를 실행하는 데에도 과도한 업무가 발생했다. 직원들의 좌절감과 불만은 고조됐다. 예를 들어 신제품 개발에 일 년 이상의 기간이 걸렸고 전사적으로 무수히 많은 업무 협의를 거쳐야 했다. 역할이 중첩됐고(본사에서 수행하는 일을 여러 지역에서도 반복적으로 수행) 역할 정의가 불명확했다. 몇 개 그룹에서 영업 전망과 기타 중요 업무를 중복 수행하는 일까지 벌어졌다. 결국 복잡성 문제는 악화되기만 했다. 결과적으로 내부 업무 프로세스를 관리하는 데 너무 많은 시간이 소요된 반면 고객 니즈 파악에는 충분한 시간을 쏟지 못했다.

실태 조사

이 회사는 사태 점검을 위해 직원을 상대로 설문 조사를 했다. 회사 전반에 걸쳐 역할과 책임이 명확한지를 물었다. 각종 시스템과 업무 프로세스가 유기적으로 연계돼 있는지, 개별 업무 수행에 얼마나 많은 업무 협조가 필요한지, 이런 업무는 어느 정도 예측 가능한지를 질문했다. 직원 각자가 업무를 완수하고 의사를 결정하는 데 어느 정도 어려움을 느끼는지도 단도직입적으로 물었다.

설문 조사는 유용한 정보를 수집하기에 상대적으로 쉬운 방법이다. 이와 더불어 포커스 그룹 면담과 개별 면담을 잘 설계해 실시하면 복잡성 정도에 대한 정량적 데이터와 복잡성을 초래하는 원인에 대한 정성적 정보를 효과적으로 수집할 수 있다. 단순히 육안으로 기업 차트를 살펴보고 초기 평가를 실시하는 회사도 많다. 예를 들어 직원들이 역할 중복 문제를 보고하면, 경영진은 먼저 업무 기술서와 조직 차트를 살피고 중복 정도를 파악할 수 있다. 이어 적합한 관리자가 후속 조치를 취하도록 하고 더 많은 정보를 얻는다. 마찬가지로 직원 개별 면담을 통해 다양한 비즈니스 프로세스에 관련된 중요 업무, 데이터, 업무 이관 요인을 파악해 겉으로 드러나지 않은 복잡성을 발견하는 기업도 많다. 단, 이 중 어떤 방법을 동원해서 정보를 수집하더라도 어느 한 부서를 대상으로 표본 조사한 결과를 무리하게 일반화해서는 안 된다. 그렇게 해서 얻은 견해를 마치 전체를 대표하는 것으로 간주하지 않도록 주의해야 한다.

현 상황을 나타내는 지도 그리기

이 회사는 <표1>처럼 설문조사 데이터를 토대로 몇 가지 ‘온도 지도(heat map)’을 그려봄으로써 직원들에게 문제되는 복잡성이 어디서, 왜 발생했는지를 정확히 짚어냈다. 특정 항목(예를 들어 지역 또는 부서)에서 어떤 유형의 복잡성이 발생했는지와 직원의 복잡성 처리 능력 수준이 어떤지를 이 지도를 통해 확인할 수 있다. 경영진은 이 지도 덕분에 예전에 미처 알지 못했던 문제점을 파악할 수 있었다.

<표1>에 그려진 온도 지도에는 본사와 해당 국가의 법인 간 책임을 둘러싼 혼동이 나타났다. 해당 법인의 운영 책임자는 자기 그룹의 역할 일부를 본사와 공유하고 있기 때문에 업무를 수행하는 데 어려움을 겪었다. 예를 들어 마케팅부서는 본사를 위해 일하면서 동시에 회사 HR부서도 부분적으로 자신의 법인을 위해 일했다. 게다가 <표1> 온도지도에 따르면 B지역 직원은 D지역 직원과 비교해 권한, 업무 프로세스가 유사하고 동일한 상품을 판매하고 있는데도 일하기가 월등히 더 쉽다고 느꼈다. 이유는 무엇일까? B지역 직원은 D지역 직원보다 본사와 상호작용이 훨씬 적었기 때문이다.

또 다른 지도는 이 회사의 공급망 담당 직원들이 업무 중첩으로 어떤 어려움을 겪는지도 보여줬다. 업무 중첩의 원인은 판매 예측이 오락가락하는 데다 승인 의사결정까지 해당 국가 법인과 반복해서 여러 번 협의하면서 다수의 의사결정권자의 의사결정을 거치며 많은 시간을 허비해야 하는 복잡한 주문 프로세스에 있었다. 좀더 자세히 들여다보면 문제는 더 심각했다. 수많은 추가 확인 작업을 하고 많은 의견을 투입했는데도 예측의 정확성은 향상되지 않았고, 결국 이 모든 노력은 수포로 돌아갔다.

경영진은 모든 지역의 중간 관리자들이 회사의 성과 관리 시스템을 효과적으로 사용하지 않고 있다는 사실을 깨달았다. 다시 말해 수집된 성과 정보가 정확하지 않았고, 더 중요한 점은 성과 관리 시스템이 오로지 목표 대비 성과 측정에만 사용될 뿐이며 직원 코칭이나 능력 격차를 줄이기 위한 인력개발 방안을 논의하는 데는 쓰이지 않았다. 데이터가 충분하지 않다보니 직원 능력을 회사 전반의 전략적 니즈에 맞춰 조율하기도 어려웠다.

복잡성 감축과 재배분

복잡성 때문에 효율성이 떨어진 곳이 어디인지 일단 고위 경영진이 명확히 인식하면 부가가치를 창출하지 못하는 복잡성은 과감히 제거하고 나머지 복잡성은 이를 잘 처리할 수 있는 직원에게 배분할 수 있다. 이 때 물론 관리자는 복잡성 처리 가능 정도가 모두 동일하지 않다는 사실에 유념하고 각각의 처리 가능 정도에 따라 알맞게 대응해야 한다.(표2 참조)

예를 들어, 이 회사는 본사와 해외 지사 간에 발생한 혼란을 해소하기 위해 업무기능의 권한을 수정하고 마케팅부서와 기타 다른 조직이 해당 지역의 법인과 본사 모두를 상대하지 않도록 했다. 둘 중 한 곳과만 일하게 한 것이다. 이렇게 해서 직원 대다수의 업무를 간소화했고, 법인과 본사 간에 필요한 상호작용을 법인의 매니저에게 모두 맡겼다.

이 회사는 영업과 예측 프로세스를 향상시키기 위해 마케팅 담당 직원이 가장 필요로 하는 정보에 집중했다. 즉 고객 니즈를 고려한 예상 매출 규모와 경쟁 상황에 대한 정보를 집중 제공했다. 이 정보 중 일부는 종전의 영업 활동 기간에서 얻은 데이터를 이용했기 때문에 영업 예측 데이터로 전환하기가 상대적으로 쉬웠다. 한편 다른 정보로는 해당 지역 특성에 맞는 매우 구체적인 정보가 필요했다. 그래서 이 회사는 지역별로 해당 지역에 근거를 둔 소규모 팀을 구성했다. 팀 구성원의 업무 기술서도 표준화했다. 또 구성원 전원에게 영업 전망, 가격 결정, 프로모션에 관해 본사와 협력해야 하는 책임을 분명히 정해줬다. 덕분에 모든 업무 프로세스에 투입되는 불필요한 정보를 제거하고 지역별로 가장 가치 있는 곳에 정보와 노력을 투입할 수 있었다. 이 회사는 그 결과 본사와 업무 협의 횟수를 절반으로 줄일 수 있었다.

또 이 회사는 결재 프로세스를 정기업무계획수립 활동에 포함시켜 결재과정을 간소화했다. 이렇게 해서 의사 결정이 명확해졌고, 시기도 규칙적으로 바뀌었다. 이러한 변화로 직원 일부의 업무는 더 복잡해졌지만, 대다수 직원의 복잡성은 전반적으로 눈에 띄게 감소했다. 이에 따라 영업 예측을 종전과 마찬가지로 훌륭하게 수행하면서도 시간 낭비와 불만은 낮출 수 있었다. 또 불필요한 복잡성 재발을 막기 위해 새로운 업무 기술서를 전세계적으로 일치시키고, 이를 변경할 경우 경영팀에서 그 변경 권한을 가지도록 했다는 점도 중요하다. 마지막으로 HR 문제를 해결하기 위해 이 회사는 전 사업 부문에 걸쳐 지속적인 인재평가 프로세스를 마련해 성과관리 및 인재개발에 관한 대화와 토론을 좀더 집중적으로 실시했다.

필요한 곳에 능력 강화하기

물론 경영진이 복잡성을 의식적으로 새로운 곳으로 이동시키거나 복잡성 증가로 부가이익이 창출되는 요소를 새롭게 만들어낼 경우, 이 때문에 영향을 받는 직원들이 충분한 준비를 하고 있는지도 확인해야 한다. HR과 기타 기능 부서의 핵심 역량을 향상시켜야 할 필요성을 느끼는 회사가 많다.

 

Mini Case: 더 좋은 은행 만들기

기업은 복잡성 관리를 하기 위해 복잡성을 줄이는 방법을 가장 먼저 찾는다. 하지만 어느 한 곳에서 복잡성을 제거할 경우 이로 인해 다른 곳에서 복잡성이 커질지도 모른다는 사실을 경영자들은 명심해야한다. 따라서 경영자는 직원들의 역할이 예전보다 더 복잡해질 수 있다는 점에 대해 충분한 준비를 갖추도록 해야 한다.

한 다국적은행은 이 사실을 힘들게 깨달았다. 신임 최고경영자(CEO)가 은행의 제도적인 복잡성을 대폭 낮추기 위해 은행 조직을 재정비하기로 했다. 그는 조직을 소매금융, 상업금융과 같이 ‘사업부 사일로(silo) 조직’으로 나누는 대신 어느 한 지역 조직이 사업부 전체 영역을 맡는 ‘지리적 사일로 조직’으로 나눴다.

이러한 변화로 CEO 자신뿐 아니라 많은 직원은 업무 복잡성이 급격히 감소했다. 그러나 새로 생긴 사업 부서들은 고객이 원하는 통합 글로벌 상품을 제공하는 데 어려움을 겪기 시작했다. 문제 해결을 위해 은행은 본사에 새로운 역할을 만들어 여러 사업부를 서로 연결해주는 일을 담당할 인원을 지정했다. 그러나 이들의 역할이 얼마나 힘겨울지 제대로 알지 못했다.

사실 이 업무를 맡은 직원들은 사업부 부서를 최대 5 군데까지 상대하면서 동시에 재무, 인사, 정보기술(IT), 기타 다른 부서와도 업무 협력을 해야 했다. 더욱이 새로운 조직 구조는 전사적 차원이 아닌 사업 부서 차원에서 실적 책임을 결정했다. 그 결과 해당 부서는 타 부서가 이용하도록 상품을 승인하는 일에 많은 관심을 기울이지 않았다. 결국 은행은 스스로 추진한 조직 개편에 발목이 묶이는 꼴이 돼버렸다.

CEO는 문제 해결을 위해 신생 부서 관리자가 여러 사업부에 걸쳐 업무를 수행할 경우, 설득과 영향력을 행사해서 일을 완수하는 사업가적 기술과 능력을 향상시키기 위한 관리자 교육을 실시했다. 다른 사람에게 복잡성을 전가하는 대신 복잡성을 스스로 흡수하는 능력을 키우는 데 특히 주력했다. 이 교육에서는 관리자가 자신의 사내 네트워크 지도를 만들게 해서, 다른 사일로 조직과 관계를 수립하고 유지하는 방법을 가르쳤다. 그 결과 회사 전반적으로 복잡성이 급격히 감소했다. 이는 대다수 직원이 더는 다른 사업부와 상호 작용을 해야 할 필요가 없어졌기 때문이다. 여러 사업부를 연계하는 역할을 하는 신생 부서는 회사를 하나로 묶어 통합 상품을 제공하는 업무를 훌륭하게 완수했다. 이 역할을 수행하는 직원은 매우 복잡한 환경에서도 업무를 완수하는 데 필요한 갖가지 기술을 연마했기 때문이다. 이로써 은행은 더는 감당할 수 없을 정도로 엄청난 비용을 발생시키는 복잡한 업무 구조에서 벗어나, 수익 대비 비용과 복잡성의 정도를 상당한 수준으로 감축시켰다. 다른 종류의 복잡성도 잘 처리하는 조직으로 변모했다. 결과적으로 이러한 변화는 고객만족 증대로 이어졌다.

이 회사의 경우에도 그랬다. 이 회사는 HR직원을 채용하고 교육하는 데 역점을 두고 장기적으로 인재 격차 문제를 해소하기 시작했다. 동시에 회사 고위경영진은 HR직원이 회사의 강화된 인재평가 프로세스를 마스터하도록 요청했다. 비즈니스 라인 매니저들이 목표 대비 성과를 수동적으로 측정하는 데 그치지 않고 각자 자기 부하직원을 코칭 및 개발하는데 인재평가 프로세스를 활용하게 하기 위해서 였다.

이런 사례는 흔하다. 회사가 복잡성 문제를 해결하려 할 때면 언제나 복잡성으로 인해 다른 사람보다 상대적으로 덜 애를 먹는 직원을 찾게 된다. 당연한 일이다. 하지만 사람은 천차만별이다. 어떤 사람은 모호한 것, 불확실한 것, 복잡한 역할, 불명확한 책임에 맞닥뜨리면 자동차 전조등 앞에 혼비백산한 노루처럼 얼어붙는다. 또 어떤 사람은 이에 아랑곳하지 않고 자기 일을 해낸다. 회사는 직원 개개인의 강점과 단점을 파악해서 이에 따라 현명하게 대응할 필요가 있다. 어떤 직원은 복잡함에 자연스럽게 대처한다. 어떤 직원에게는 모호함을 견디고 이와 동시에 복잡함을 적극적으로 관리하는 이른바 ‘양손잡이’ 능력을 훈련시킬 수 있다는 점도 우리는 이미 알고 있다. 이런 기술 덕분에 직원들은 회사 내 여러 네트워크를 구축하고 활용해서 관계를 맺고, 빈약한 업무프로세스를 극복할 수 있다. 또 조직 내 단절된 사일로 부서를 서로 연결해 주고, 부가가치를 창출하기 때문에 회사가 계속 보유하기로 결정한 복잡성을 관리할 수 있다(‘더 좋은 은행 만들기’ 참조).

회사마다 복잡성 양상은 똑같지 않다. 또 직원 대다수가 겪는 복잡성은 경영진이 겪는 복잡성과도 다르다. 복잡성을 보다 잘 관리하려면 고위 경영진은 전 계층의 직원이 복잡성을 어떻게 바라보는지 파악하고 복잡성이 발생하는 원인을 알아내야 한다. 이런 방법을 통해 부가가치를 창출하는 복잡성은 유지하고, 그렇지 못한 복잡성은 제거한다. 나머지 복잡성은 직급에 상관없이 이를 효과적으로 처리하도록 교육받은 직원에게 배분할 수 있다.

1)개인적 복잡성 수준이 낮다고 보고한 기업은 투하자본수익률과 투자자본수익률이 가장 높은 것으로 드러났다. 더 자세한 정보는 2007년 5월 mckinseyquarterly.com에 게재된 “복잡성 코드 깨기” (수전 헤이우드, 제시카 스펀진, 데이비드 턴불 공저) 참조.

편집자주 이 글은 <맥킨지 쿼털리> 5월호에 실린 ‘Putting Organizational Complexity in Its Place’를 전문 번역한 것입니다.