편향된 의사 결정의 덫을 피하는 전략

한때 이단시되던 행동경제학이 이제 주류로 부상하고 있다. 자금 관리자들은 행동경제학의 통찰력을 바탕으로 투자자들의 행동을 이해해 주가 급등락 현상을 유리하게 활용하는 등 합리성의 한계에 대응하고 있다. 정책 입안자들도 연금저축 상품 가입 활성화를 위해 행동경제학 원칙을 적극 활용하고 있다. 마케팅 부문 역시 예외가 아니다. 마케팅 담당자들은 행동경제학을 통해 소비자들을 유인하는 프로모션과 그렇지 않은 프로모션 간의 차이를 간파할 수 있게 됐다.

이처럼 행동경제학이 확대 적용되는데도 불구하고 행동경제학이 지적하는 인지적인 편향(합리적 계산 결과를 벗어나는 체계적인 경향)을 인식하고 중대한 의사결정 과정에 이를 적극 고려하는 기업 전략가들은 여전히 극소수에 불과하다. 그 이유는 간단하다. 재무나 마케팅 분야는 심리학을 통해 타인의 사고 속에 작용하는 편향을 규명하고 활용하는 게 주 관심사이지만, 전략적 의사결정을 하는 리더들은 불가피하게 자기 자신의 편향을 직시해야 하기 때문이다. 행동경제학에 대한 인식을 넓히고 이론적 근거를 수립하기 위한 숱한 노력에도 불구하고(맥킨지의 노력 포함) 대부분의 경영진들은 행동경제학의 잠재력을 활용할 수 있는 방안을 제대로 터득하지 못하고 있다.1 1 찰스 록스버그, “전략 이면의 오류”, mckinseyquarterly.com, 2003년 5월 닫기

그렇다고 경영진들이 자신의 전략적 의사결정을 전적으로 만족스럽게 생각하고 있는 것은 결코 아니다. 맥킨지 쿼털리가 최근 2207명의 경영진을 대상으로 조사를 실시한 결과 전략적 의사결정의 질이 전반적으로 양호하다고 답한 사람은 전제 응답자의 28%에 불과했다. 잘못된 의사결정과 바른 의사결정의 빈도가 비슷한 수준이라고 응답한 이들은 60%나 됐다. 나머지 12%는 좋은 의사결정을 내리는 것 자체가 매우 드문 일이라고 답했다.2 2 “전략적 의사결정의 오류(Flaws in strategic decision making)”, 맥킨지 글로벌 설문결과 mckinseyquarterly.com, 2006년 2월 닫기  밀실에서 나눈 고위급 인원들과의 허심탄회한 대화에서 역시 의사결정의 질에 대한 경영진들의 만족감 및 자신감 결여를 읽을 수 있었다. 또 최고 기업의 최고 두뇌들이 내린 가장 중대한 의사결정조차 인지적 편향을 피할 수 없다는 연구 결과를 다시금 확인할 수 있었다. 합병이 소기의 시너지를 달성하지 못하는 경우는 비일비재하며3 3 댄 로밸로, 패트릭 비궤리, 로버트 율레이너, 존 혼, “Deals without Delusion”, Harvard Business Review, 2007년 12월, Number 12, pp.92-99. 닫기 전략적 계획 수립 시 경쟁사의 잠재적 반응을 간과하게 되는 경우도 자주 있다.4 4 존 T. 혼, 댄 P. 로밸로 및 S. Patrick Viguerie, “Beating the odds in market entry”, mckinseyquarterly.com, 2005년 11월 닫기 또 대형 투자 프로젝트에서 당초 수립한 예산 및 기간을 초과하는 것이 다반사다.5 5 벤트 플립저그, 댄 로벨로, 마시모 가부이오, “Delusion and deception in large infrastructure projects”, 캘리포니아 매니지먼트 리뷰, 2009년, 52호, Number 1, pp.170-93. 닫기

따라서 이번 연구는 전략적 의사결정 과정의 ‘편향’을 극복하기 위한 프로세스를 통해 어느 정도의 재무적 효과 달성이 가능한지를 계량화해서 제시한다. 그 효과는 매우 커서 그 자체만으로도 행동경제학 전략(심리학의 교훈을 반영한 전략적 의사결정 유형)을 실천해야 하는 당위성에 대한 강력한 근거가 될 것이다. 행동경제학 전략의 대전제는 아무리 노력해도 편향적 사고를 피할 수는 없다는 데에서 출발한다. 따라서 이를 해소하려면 회의 운영, 데이터 수집, 비유 및 유추에 관한 논의 및 토론의 활성화 등 관련 활동에 대한 새로운 기준이 마련되어야 한다. 또 이를 통해 인지적 편향이 핵심 의사결정에 미치는 영향을 최소화해야 한다. 또 새로운 기준의 수립을 위해 편향을 인식하고 논의할 수 있는 단순화된 언어가 필수적인데, 이는 어려운 학문적 용어가 아니라 기업 경영의 실재에 확고히 뿌리를 내린 실용적 언어로 반드시 표현될 필요가 있다. 마지막으로, 이 모든 것을 위해 확고한 실행 의지가 필수적이며 조직에 따라 근본적 기업 문화의 변화가 필요하다.

선진화된 의사결정 프로세스의 가치

대규모 기업 인수, 대규모 자본 지출, 기술 관련 핵심적 결정 혹은 신제품 출시 등 최근 우리 회사가 단행한 굵직굵직한 비즈니스 의사결정들을 잠시 고찰해보자. 여기에는 기본적으로 세 가지 요소가 작용한다. 먼저, 모든 의사결정에는 사실 수집 및 분석 과정이 선행됐다. 또 많은 경영진(때로는 한 명인 경우도 있음)의 통찰력 및 판단에 대한 의존도가 높았다. 이를 통해 도출된 데이터 및 판단은 다시 프로세스(공식적/비공식적 프로세스 모두 해당)를 통해 내재화됨으로써 의사결정에 반영됐다.

연구 결과, 일반적 가정과 달리 건전한 판단력을 지닌 매니저들의 훌륭한 분석만으로 항상 훌륭한 의사결정이 나오지 않는 것으로 나타났다. 세 번째 구성 요소인 프로세스가 중요한 이유가 바로 여기에 있다. 이는 매니저들에게 중대한 의사결정의 속성과 의사결정 도출을 위한 프로세스를 기술하도록 한 문항을 통해 확인할 수 있었다. 이번 연구에서 집계된 총 의사결정 건수 1048건이며 신상품, 인수합병(M&A) 및 대규모 자본 지출 프로젝트를 비롯한 주요 프로젝트에 대한 최근 5년 간의 의사결정 사항이 주된 내용들이었다.

매니저들에게는 특정 의사결정 도출 시 17가지 관행들을 어느 정도 적용했는지를 질문했다. 질문 중 8개는 분석의 양과 분석의 상세 내용과 관련된 질문들로 이뤄졌다. 예를 들면 상세한 재무 모델을 수립했는지, 민감도를 분석했는지 등이다. 나머지 문항은 의사결정 프로세스에 관한 질문들이었다. 불확실성에 대해 명확하게 고찰했고 논의했는지 여부, 고위 임원들의 시각과 상반되는 의견에 대해 논의했는지 여부 등이었다. 학계 연구뿐 아니라 경험적으로도 이런 프로세스의 특성이 편향 극복에 효과적인 것으로 입증됐기 때문이다.6 6 이 같은 연구가 어려운 이유를 IMD의 필 로센바이그 교수는 “Halo effect”라는 용어로 설명한 바 있다. 즉, 회사가 성공적이거나, 의사결정의 결과가 좋을 경우, 사람들은 자신들의 행동이 주된 기여를 했다고 믿는 경향이 있다(필 로젠바이그, “The halo effect, and other managerial delusions” 참고. mckinseyquarterly.com, 2007년 2월). 따라서 본고에서는 이러한 요인들을 최소화하기 위해 응답자들이 회사 내 전형적인 의사결정 프로세스에 초점을 두어 최종 의사결정을 내리기 전에 고려하였던 여러 가지 옵션들을 나열하도록 하였다. 서베이의 상당 부분은 구체적 의사결정에 관한 분석 및 프로세스 질문들로 구성되어 있으며, 마지막 부분은 성과 지표에 대한 문항들로 이루어져 있다. 닫기

또 의사결정 결과7 7 응답자들에게 매출, 수익성, 시장점유율 및 생산성으로 구성된 4개 기준을 제시하여 결과를 분석하도록 함 닫기 에서 나타나는 편차 중에서 프로세스의 질과 분석의 양, 분석의 구체성 정도에 의해 설명될 수 있는 부분이 어느 정도인지를 파악하기 위해 업종과 지역, 기업 규모 등의 요인을 통제하고 회귀분석을 실시했다. 그 결과 프로세스는 분석보다 무려 6배 더 중요한 것으로 나타났다. 그러나 이는 분석이 중요하지 않음을 의미하는 게 결코 아니다. 샘플 데이터를 면밀하게 살펴본 결과 매우 강력한 프로세스를 통해 도출된 의사결정들 중 양질의 분석이 전제되지 않은 사례는 거의 없었다. 그렇다면 그 이유는 과연 무엇일까? 편향이 배제된 의사결정 프로세스를 통해 얻을 수 있는 장점은 허술한 분석을 색출해낼 수 있다는 점이다. 그러나 그 역은 성립되지 않는다. 의사결정 과정에서 공정한 청취 단계가 없다면 분석 내용이 아무리 탁월해도 무용지물이 된다.

얼마나 많은 가치가 이에 달려 있는지를 살펴보기 위해 탁월한 프로세스가 수반된 의사결정의 투자수익률(ROI)를 분석했다.8 8 본 분석은 ROI 데이터가 존재하는 673건의 의사결정(전체 1048건 중)이라는 부분집합만을 대상으로 함 닫기  그 결과 의사결정 프로세스를 하위 25%에서 상위 25%로 개선하면 ROI 수준은 6.9%포인트 상승하는 것으로 추산됐다. 또 상위 25%의 ROI는 하위 25% 대비 5.3% 포인트 더 높은 것으로 나타나 프로세스와 분석이 밀접한 관계임을 다시 확인할 수 있었다. 요약하면 훌륭한 프로세스는 단지 절차상의 효과뿐 아니라 비즈니스 실적에도 긍정적 효과를 미친다.

행동경제학 전략의 구성 요소

베테랑 경영진이라면 일부 편향이 작용할 가능성을 인지하고 이를 고려하려 할 것이다. 직속 부하가 작성한 계획에 대해 디스카운트 요인을 적용하고(지나친 낙관론을 경계하기 위해), 조언자의 이해관계가 권고안에 반영되어 있을 가능성을 우려해 중립적인 제3자로부터 독립적 의견을 재차 구하는 것 역시 모두 이러한 이유에서이다.

그러나 학계의 연구 및 경험적인 관찰은 이런 조정 작업들 역시 매우 정확하지 않고, 유용성에도 한계가 있다는 점을 시사하고 있다. 기업 내 의사결정 과정에서 편향적 사고가 만연하는 것은 부분적으로 습관, 교육, 경영진 구성 및 기업 문화의 산물이라 할 수 있다. 그러나 이보다 더 근본적인 이유는 편향 자체가 바로 모든 인간에 내재된 속성이기 때문이다. 아무리 엄연한 사실 앞에서도 인간은 자신이 선호하는 방식으로 사고하려 한다. 예를 들어 자신의 운전으로 초래된 교통사고로 병원에 입원해 있는 운전자는 여전히 자신의 운전 실력이 뛰어나다고 과신하는 경향이 있다(평범한 다른 운전자들과 마찬가지로).9 9 Caroline E. Preston 및 Stanley Harris, “교통사고 운전자의 심리(Psychology of drivers in traffic accidents)”, Journal of Applied Psychology, 1965년, 49호, Number 4, pp. 284-88. 닫기

따라서 전략적 의사결정을 개선하려면 자신(및 타인)의 편향을 제어하기 위한 노력과 아울러, 수많은 편향적 사고가 복합적으로 작용할 수 있는 의사결정 프로세스 자체를 조율함으로써 개별적 영향을 반드시 통제해야 한다. 법정에서 판사나 배심원도 결국 인간이기에 그들의 판단에 오류가 전혀 없으리라고 기대할 수는 없다. 그러나 시민으로서 배심원의 판결 및 재판 과정이 공정한 절차와 규칙에 따라 진행되리라는 것은 적어도 기대할 수 있다. 이와 같이 팀워크 및 이를 구현할 수 있는 프로세스가 구축되면 더욱 질이 높은 결과를 기대할 수 있게 된다.

전략적 의사결정을 위해 이러한 프로세스를 구축하기 위해서는 해결하고자 하는 편향을 반드시 이해해야 한다. 다음 장에서는 경영진들 사이에서 가장 흔히 발견되는 편향적 사고들을 다섯 가지 유형으로 분류했다(‘편향과 관련된 용어’ 참조). 이런 유형 분류에 친숙해지는 것만으로도 매우 유용하다. 그 이유는 심리학자이자 노벨 경제학상 수상자인 대니얼 카너먼이 지적했듯 특정 그룹이 편향적 사고를 극복할 확률은 이에 관한 논의가 활발하게 이뤄질 때 증가하기 때문이다. 그러나 유형에 대한 이해만으로는 편향이 배제된 의사결정을 내릴 수는 없다. 따라서 각 유형을 고찰하고, 동시에 이를 극복하는 데 유용한 일반적 원칙 및 구체적 사례들을 함께 제시하겠다.

GP TIP 편향과 관련된 용어

심리학자 및 행동경제학자들은 수십 가지 인지적 편향을 규명해 왔다. 본고는 모든 유형의 편향을 빠짐없이 다루기보다는 가장 빈번히 발생하며 따라서 비즈니스 의사결정에 가장 큰 영향을 미칠 수 있는 영역에 초점을 뒀다. 이를 유형별로 명확히 분류하는 과정에서 특히 주목할 만한 점은 인지적 편향이 주먹구구식 사고 및 마인드와 매우 밀접한 관계이고, 경영진들이 이에 의존하는 경우도 상당히 많다는 사실이다. 예를 들어 베테랑 경영진들은 오랜 경험을 통해 획득한 패턴 인식 스킬을 자랑스럽게 여기는 경향이 있다. 마찬가지로 이런 사고는 의사결정 시 공통된 의견 도출을 중시하는 게 실패가 아니라 성공의 조건인 경우가 많으며, 당장 작동 및 운영에 문제가 없다면 공연히 평지풍파를 일으키기보다는 현상 유지와 안정에 더 큰 가치를 두는 것이야말로 건전한 경영 원칙이라고 여긴다.

행동 중심의 편향(Action-oriented biases)

행동 지향의 편견이 작용하는 경우 충분한 숙고 없이 성급히 행동해 옮기게 됨.

과도한 낙관주의 계획된 행동의 결과에 대해 지나치게 낙관적인 태도. 긍정적 상황이 발생할 수 있는 가능성은 과대평가하고 부정적 결과가 발생할 가능성은 과소평가.

지나친 자신감 타인과 비교해 자신의 스킬 수준을 과대평가함으로써 미래의 결과에 영향을 미칠 수 있는 자신의 역량까지도 과대평가. 또 과거의 결과를 자신의 공으로 치부하는 한편, 우연이 작용했을 가능성은 무시.

경쟁업체의 대응을 무시 살아 있는 상대방 없이 벽과 테니스를 치듯 경쟁업체의 대응을 고려하지 않은 채 계획을 수립하는 경향.

이해관계의 편향(Interest Biases)

상충하는 인센티브가 존재할 경우 발생. 비(非)금전적인 인센티브뿐 아니라 감정적 차원의 인센티브도 포함.

개인별 인센티브 간 조율 미흡 인센티브 구조상 회사의 전반적 이익보다는 소속 부서나 개인에 유리한 결과를 추구하거나 이런 시각을 견지. 자기 중심적 시각은 냉소적인 태도에서 비롯된 게 아니라 진지하게 갖게 되는 경우가 많음.

부적절한 집착 사람들 혹은 비즈니스 요소(전통 있는 상품 혹은 브랜드 등)에 대한 감정적인 집착으로 이해관계의 정합성을 확보하지 못함.

전사적 목표에 대한 일관된 인식의 결여 조직이 추구하는 목표들 간의 서열 혹은 상대적 가중치 및 이에 따른 득실에 대한 의견 불일치(종종 겉으로 드러나지는 않음).

패턴 인식 편향(Pattern-recognition biases)

이렇다 할 패턴이 존재하지 않는데도 이를 패턴으로 인식.

확신 편향 선호하는 신념에 부합하는 증거에 과도한 가중치를 두고, 선호하는 신념에 위배되는 증거에 대해서는 가중치를 삭감하거나 증거 추구의 공정성을 유지하지 못함.

예시를 통한 관리 특히 최근 혹은 기억에 남는 예시를 근거로 일반화.

추론 및 비유의 오류–특히 오도의 소지가 있는 경험 직접적인 동종 비교 대상이 아닌 상황에 대한 비교에 의존.

스토리텔링의 힘 조리 있는 이야기로 전달될 때 일련의 사실 정보가 신빙성이 더 높거나 더 잘 기억되는 경향이 있음.

챔피언 편향 발표자의 과거 실적을 준거 삼아(이를 증명하는 사실 요인들 보다 더) 특정 계획 혹은 제안서를 평가하는 경향이 있음.

안정 추구 편향(Stability biases)

불확실성이 존재할 경우 타성에 더욱 젖게 되는 경향.

준거 및 불충분한 조정 초기 값을 근거로 스스로를 응원해 제대로 된 조정 및 추후 예측이 이뤄지지 않음.

손실 회피 동일한 액수의 이득보다는 손실에 더욱 민감하게 반응하는 경향. 합리적으로 도출된 결과 이상으로 과도하게 리스크를 회피하는 경향.

매몰 원가의 오류 향후 행동 경로를 고려할 때, 회수가 불가능한 과거의 비용에 관심을 둠.

현상 유지의 편향 현황을 굳이 바꾸어야 할 압박감이 존재하지 않은 가운데 현상 유지를 더 선호.

사회성 편향(Social biases)

갈등보다 조화를 더 선호하는 경향으로 초래됨.

집단 사고 대안이 되는 대책에 대한 실질적인 평가보다 합의 도출에 집중.

해바라기 관리 해당 그룹 리더의 시각(명시적 혹은 암묵적으로)에 부합하려는 경향.

→ 이러한 편향들에 대한 더욱 포괄적인 설명 및 기업 내에서 이러한 요인들이 복합적으로 작용하여 어떠한 역기능적 패턴을 창출하는지에 대한 저자들의 오디오 파일은 mckinseyquarterly.com에서 청취 가능.

새로운 시각으로 패턴 인식 편향을 해소

패턴을 파악하고 인식할 수 있는 능력은 인간이 다른 동물들과 차별화되는 요인이다. 그러나 때로는 섣부른 패턴 인식으로 인해 개념적 관계에 대한 오해와 편향적 사고가 싹트기도 한다. 보편적인 패턴 인식 편향(pattern-recognition biases)은 최근의 사건 혹은 기억에 강렬히 남아 있는 사건에 가중치를 더 두는 경향(saliency biases), 확증 편향(일단 가설이 수립되면, 이에 반하는 증거가 될 만한 요소들은 무시하게 되는 경향) 등이 있다. 고위 경영진들이 특히 이러한 편향에 취약하다. 이는 자신의 풍부한 경험을 과신한 나머지 잘못된 판단을 근거로 유추를 할 가능성도 더 커지기 때문이다.10 10 판단을 오도할 수 있는 경험에 관한 상세한 내용은 Sydney Finkelstein, Jo Whitehead, Andrew Campbell의 “Think Again: Why Good leaders make bad decisions and how to keep it from happening to you”을 참조. Boston: Harvard Business Press, 2008년 닫기 따라서 의사결정을 정당화하기 위해 비유 혹은 두드러진 사례를 들 경우, 혹은 설득력 있는 리더가 특정 추진 과제의 챔피언으로서 호소력 있는 설득을 시도하는 경우에는 언제나 패턴 인식 편향이 작용할 수 있다는 점을 명심해야 한다.

패턴을 인식하는 성향은 모든 이들에게 있어 제2의 본성과 같다. 이 성향이 매우 긍정적인 순기능적 역할을 하는 경우도 있다. 따라서 이와 관련된 편향을 극복하기 위한 과정은 더욱 어렵다. 최선의 방안은 참여자들이 새로운 시각에서 해당 사안을 조명하고 이러한 사실들을 설명할 수 있는 대안적 가설을 검증할 수 있게 독려하면서 시각을 조정해가는 것이다. 이는 현장 및 고객 방문 등 단순한 작업에서 시작해, 회의 참여자들이 제시된 증거에 대해 다른 대안적 설명을 시도해볼 수 있게 이슈를 재구성하거나 역할을 바꿔보는 등 회의 운영 기술로 점차 확대할 수 있다. 또 고정관념을 탈피해 사고하게 독려하는 ‘경쟁적인 전쟁 게임’ 등도 매우 유용한 툴 중 하나이다.

때로는 자신에게 영향을 미치는 경험들이 무엇인지를 관리자들이 분명히 말로 표현할 수 있게 유도하는 것만으로도 매우 훌륭한 결과를 도출할 수 있다. 투자회사인 클라이너 퍼킨스의 파트너인 랜디 코미사르의 연구 결과를 인용해보자. 제조 전략의 방향성에 대해 신생 웹TV(WebTV)11 11 WebTV는 현재의 MSN TV임 닫기 의 경영진은 팽팽한 갑론을박을 되풀이 하고 있었다. 임원들 간 그 어떤 접점도 찾지 못한 채 한동안 표류하던 회의가 다시 돌파구를 찾게 된 것은 각 임원들이 선호하는 전략이란 결국 자신이 이전에 담당했었던 업무 경험의 영향을 많이 받을 수밖에 없다는 엄연한 사실을 참여자들이 깨닫게 되면서부터였다. 그 순간은 그야말로 ‘회의실의 숨통이 트이는’ 느낌이었다고 참여자들은 회상한다. 소프트웨어 분야의 관리자들은 하드웨어 구축에 대한 극심한 우려를 표명했고, 하드웨어 분야의 관리자들은 도급 제조업체에게 통제권을 전적으로 양도하는 것에 대한 우려를 나타냈었다.

그러나 이런 경험들을 공개적으로 함께 공유함으로써 WebTV의 경영진들은 각각에서 나온 패턴 인식의 편향을 깨닫고 두 옵션의 장단점을 더욱 명확히 볼 수 있게 됐다. 그 결과 하드웨어 생산을 대규모 전자업체에 아웃소싱하기로 결정했다. 단, 하드웨어 출신 임원들이 제기한 우려 요인들을 감안해 멕시코에 백업 생산라인을 구축함으로써 성탄절 대목 동안 도급업체들이 생산 물량을 감당하지 못할 만일의 가능성에 대비하게 했다. 서로 다른 시각을 재조정하는 이러한 의사결정 과정이 없었더라면 이와 같은 백업 계획은 수립될 수 없었을 것이다. 그 후 우려했던 상황이 실제로 벌어졌을 때 이 백업 계획은 회사를 위기로부터 구해내는 일등공신의 역할을 했다.

시각을 조정하는 또 다른 유용한 방안 중 하나는 시야를 넓혀 비교 분석을 위한 대상을 합리적 수준으로 더욱 확대하는 것이다. 경험상 최소한 6개의 유사한 비교 작업을 수행하는 것이 바람직하다. 예를 들어 2004년 이라크전에 참전한 미군의 효과성을 개선하기 위해 노력한 칼레브 셉 대령은 혼자서 36시간에 걸쳐 53개의 유사한 공격 및 무력 충돌에 대한 전략 및 결과를 포함한 참조 사례를 개발했다. 셉 대령의 작업은 그 후 관련 정책 개정 시 기초 자료로 사용됐다.12 12 Thomas E. Ricks의 Fiasco:The American Military Adventure in Iraq 참조. 뉴욕, Penguin Press, 206, pp.393-94 닫기

불확실성을 인식해 행동 중심적 편향을 해소

경영진들이 행동 및 실천의 필요성에 대한 압박감을 갖게 되는 것은 당연하다. 그러나 우리가 취하는 행동은 스스로 생각하는 자신의 능력에 대해 지나치게 낙관적인 시각을 보이면서 시작되는 경우가 많다. 하지만 본인이 검토했던 계획이 시장성에 대한 과도한 기대나 경쟁사들의 대응에 대한 과소평가에 기반한 것이라고 뒤늦게 판명된 경우가 얼마나 많았는지 자문해보라. 본인이나 부하 직원 모두가 행동의 필요성에 대한 압박감을 느끼고 있을 경우, 그리고 절호의 기회와 매력적 계획이 펼쳐질 것이라고 느끼는 순간 이미 과도한 낙관론에 사로잡힐 가능성도 상당히 높아져 있다는 점을 기억할 필요가 있다.

설상가상으로 많은 조직들의 기업 문화에서 불확실성을 억누르면서 이에 개의치 않을 경우 더 높은 평가를 받는 경향이 팽배하다. 예를 들어 계획에 대해 확신과 자신감을 피력하는 임원은 관련 리스크와 불확실성을 시시콜콜 우려하며 언급하는 임원보다 더 많이 인정받을 가능성이 높다. 과도한 자만심, 지나친 낙관론 및 행동 중심의 편향을 초래할 수 있는 소지가 다분히 존재하지만 자신감 자체에 대해 문제를 제기하며 이를 경계의 대상으로 인식하는 경우는 매우 드물다.

그러나 훌륭한 의사결정 프로세스는 불확실성에 대한 인식을 높여 이런 행동 지향 편향을 바로잡는다. 예를 들어 의사결정을 위한 회의인지 행동 이행 관련 사항을 논의하는 회의인지를 명확하게 구분하는 것만으로도 매우 큰 도움이 된다. 의사결정을 위한 회의에서는 반론 제기를 환영하며 리더들은 불확실성을 감내해야만 한다. 반면 이행을 위한 논의에서는 모든 경영진들이 마음을 합해 전진해야 하는 상황인 만큼 참가자들의 시각은 달라질 수밖에 없다. 그 외에도 시나리오 플래닝, 의사결정 트리(decision trees) 및 리서치 심리학자 게리 클레인이 주창한 ‘죽은 이유 미리 찾기(premortem·사전 부검, 프로젝트를 실시하기 전에 실패할 수밖에 없는 이유를 미리 찾아내 지나친 낙관론 경계)’ 등은 발생 가능한 다양한 결과들을 고려해볼 수 있게 하는 유용한 툴이다. 중대한 의사결정의 시점에서 핵심적으로 논의해야 할 것은 필요한 조치를 신속히 조명하기 위해 반드시 모니터링해야 할 지표가 무엇인지를 논의하는 것이다.

현 상황에 대한 안주를 거부해 안정성 편향에 대응하라

행동 편향과는 반대로, 안정성 편향(stability biases)은 필요 이상으로 현 상황에서 덜 탈피하게 하려 한다. 여기에는 초기 아이디어나 초기 수치가 추후 전략적 논의나 대화에 막강한 영향력을 미치게 되는 준거의 편향(anchoring biases)도 포함된다(예를 들어, 지난해 수치는 외연적으로 드러나지는 않으나 예산 심의 시 극도로 강력한 준거로 작용한다). 안정성 편향에는 손실 회피 성향(같은 크기의 이익보다 손실에 더 예민하게 반응하게 되는 성향으로 이에 대해서는 이미 매우 많은 연구가 이뤄져 있음) 및 매몰 원가의 오류 등이 포함된다. 과감히 매각해야 할 사업에 기업들이 계속 집착하게 되는 게 바로 안정성 편향의 대표적인 사례다.13 13 존 T. 혼, 댄 P. 로밸로, S. 패트릭 비게리 “Learning to let go: Making better exit decisions”, mckinseyquarterly.com, 2006년 5월호. 닫기

안정성 편향에 대한 기업의 취약도를 진단할 수 있는 한 가지 방법은 의사결정을 시간의 흐름을 두고 비교해보는 것이다. 예를 들어 회사의 특정 사업 부문에 매년 책정되는 총 신규 투자 비율을 추적해볼 수 있다. 그 결과 비율은 안정된 수준이나 해당 사업 부문의 성장 기회는 그렇지 않은 것으로 관찰될 경우 이는 (매우 일반적인) 우려 요인이 될 수 있다. 다수의 사업 부문을 보유한 기업들의 15년간 추이를 분석한 맥킨지 연구 결과 사업부서의 현 자본 지출 예산 비중과 전년도 예산 비중 간에는 거의 완벽에 가까운 상관 관계가 있는 것으로 나타났다. 광고 예산 및 연구개발(R&D) 프로젝트 파이프라인이 종종 걸림돌에 직면하게 되는 것도 이와 같은 타성의 산물인 경우가 많다.

경영진들이 이러한 타성을 벗어날 수 있게 도울 수 있는 효과적 방안은 기존의 일상적 업무 방식으로는 결코 달성하지 못할 야심 찬 목표를 설정하는 것이다. ‘제로 기반(Zerobased, 혹은 clean-sheet) 예산 수립’이라는 말 자체는 매우 근사하지만 극한 상황에 직면하지 않는 한 이러한 접근법을 실제로 적용하는 기업들은 찾아보기 매우 힘들다. 또 다른 대안은 보고 단위인 각 사업부서 별 예산을 일정 비율로 모두 삭감하는 것이다(예를 들어 일률적으로 모두 10%씩 삭감). 이는 어려운 선택이지만, 결국 더욱 가치 있는 기회를 중심으로 자원을 재편하게 해준다. 마지막으로 예산 배정에 대해 더욱 미세한 수준에서 반론을 제기하는 것도 기업이 투자의 우선 순위를 재조정하는 데 매우 유용한 방안이 될 수 있다.14 14 사업부서 전체 차원이 아니라 미세시장별로 존재하는(5천만 달러에서 2억 달러 규모까지) 성장 기회에 관한 고찰은, Mehrdad Baghai, Sven Smit, Patrick Viguerie 공저 “Is your growth strategy flying blind”를 참조. Harvard Business Review, 2009년 5월호, 87권, Number 5, pp86-96. 닫기

명확한 조명 통해 이해관계 편향을 극복

인센티브상의 조율 부재도 편향을 야기하는 주요 원인이다. 가장 비근하게 발견할 수 있는 이해관계 편향(interest biases)으로는 자신이 속한 조직의 이해만을 우선시하는 ‘부서 이기주의(silo-thinking)’를 들 수 있다. 고위 경영진들은 때때로 자신이 맡은 역할 혹은 기능적 전문성으로 회사의 목표를 완전히 다르게 인식할 때가 있다. 회의 참여자들이 논의 사안에 대해 전혀 다른 시각을 가지고 있는 듯이 팽팽한 격론이 이어질 때에는 상충하는(그러나 외연적으로 언급되지는 않는 것이 일반적임) 이해관계 편향이 작동하고 있는 경우가 많다.

‘이해관계’라는 단어의 정의를 충분히 광의적으로(그리고 현실적으로) 채택해 평판과 커리어 옵션, 개인적인 선호도 등을 모두 포함시키면 경영진 개인들 간, 그리고 개별 경영진과 기업 전체 간의 갈등은 불가피하다는 결론이 나온다. 강력한 의사결정 프로세스는 상충되는 이해관계에 대해 명확한 기준을 제시한다. 예를 들어 의사결정 전에 전략 담당자는 각 전략의 옵션을 평가할 때 사용하게 될 기준은 무엇이며 사용하지 않을 기준은 무엇인지를 명확히 정리해 제시한다. 이런 작업을 통해 관리자들은 개인별로 선호하는 옵션이 더 낫게 보일 수 있는 방향으로 논의 조건을 바꾸는 일이 어렵게 된다. 마찬가지로 이해관계가 서로 상충하는 참여자들과 회의하거나, 그러한 이들을 한 팀으로 구성하는 것도 특정인들의 이해관계 편향으로 의사결정 과정이 저해될 위험을 줄일 수 있다.

논의의 탈인격화를 통해 사회성 편향을 해소

사회성 편향(social biases)은 종종 사내 정치로 해석된다. 하지만 실제는 인간 본성과 깊게 맞닿아 있는 속성이다. 개인적으로 당장 그 어떤 손해를 볼 만한 상황이 전혀 아닌데도 우리는 자신이 속한 그룹의 지배적 의견(및 리더의 의견)15 15 1950년대에 실행된 애시(Asch)의 순응성 실험은 이러한 구도를 보여주는 고전적 예임. 여러 명의 실험자들이 피실험자들에게 동일하게 틀린 답변을 큰 목소리로 제시한 후 피실험자들은 단순한 질문들에 대해 명백히 틀리게 답을 내놓음. Solomon E. Asch, “Opinions and social pressure”, Scientific American, 1955년, 193호, Number 5, pp31-55 참조. 닫기 에 순응하는 경향이 있다. 강력한 기업 문화와 인센티브 제도가 복합적으로 작용하는 많은 기업들에서 이런 성향은 더욱 복잡한 양상을 띤다. 반대 의견의 부재는 매우 강력한 위험 신호일 수 있다. 또 의사결정의 최종 칼자루를 쥐고 있는 인물이 누구인지(및 해당 리더가 마음을 바꿀 가능성이 거의 없음을 모두가 가정하고 있을 경우) 회의 참석자 모두 이미 다 알고 있는 상황이라면 사회성 편향이 팽배할 가능성이 높다.

임원들 간 토론을 활성화하기 위한 기법은 수없이 많다. 많은 경우 이해하기 쉽고 실천하기도 쉬운 유용한 내용들로 구성되어 있다. 그러나, 툴 자체만으로 논의를 만들어낼 수 없다. 결국 관건은 행동의 문제이기 때문이다. 따라서 논의를 활성화하려면 의사결정자들은 서로 다른 다양한 배경 및 성격을 지닌 이들로 구성되어야 한다. 또 상호 신뢰의 분위기 및 개인적 감정을 배제하고 논의에 임할 수 있는 문화가 먼저 구축되어야 한다.

무엇보다도 토론은 훌륭한 역량을 지닌 경영진의 집단적 지성을 고위 리더들이 진정으로 믿고 신뢰할 수 있게 만든다. 따라서 경영진들은 자신을 단지 궁극적 의사결정자로 인식하는 데서 그치는 것이 아니라, 철저한 의사결정 프로세스에 대한 조율자로 인식하게 된다. 이들은 겸손한 마음으로 개인적 인간관계를 해치지 않으면서도 활발한 토론이 이루어질 수 있게 반론의 제기를 독려하고 자신감과 상호 신뢰를 도모해야 한다. 그렇다고 해서 최고경영자(CEO)가 팀의 다수 의견에만 전적으로 귀를 기울이는 겸손한 경청자가 되어야 한다는 뜻은 아니다. 그렇게 된다면 스테레오 타입을 또 다른 종류의 스테레오 타입으로 단순 대체하는 것과 다름없기 때문이다. 그러나 이들의 리더십이나 롤 모델이 없다면 행동경제학 전략은 좌초되고 말 것이다.

행동경제학 전략 채택의 4단계

지금까지 소개한 아이디어 및 툴 중 일부를 이미 테크닉 차원에서 적용해본 독자들이 더러 있으리라 생각한다. 그러나 테크닉 자체만으로 의사결정의 질이 개선되기를 기대할 수는 없다. CEO가 이미 내린 의사결정(혹은 이미 내렸을 것이라고 추정되는)을 정당화하기 위한 형식적 토론을 조율하는 것만큼 쉬운 일은 아마도 없을 것이다. 따라서 회사의 의사결정 스타일을 새롭게 선도하기 원하는 리더들은 반드시 새로운 경로 개척을 향한 확실한 의지를 반드시 지녀야 한다.

1.특별한 관심과 노력을 요하는 의사결정이 무엇인지를 판단하라 이런 원칙들을 실제 적용하면 분열이 조장되고 비생산적일 수 있다. 혹은 너무 많은 시간이 소요될 것을 우려하는 경영진들도 더러 있다. 이런 우려에 대해서는 충분히 공감하는 바이며, 소개한 원칙들을 모든 의사결정에 적용해야 한다고 주장하는 것은 결코 아니다. 앞서 소개한 법정의 비유로 다시 돌아가보자. 소액 소송 법정의 절차보다 사형 선고 재판에 더 강화된 절차가 적용되는 것처럼 기업들 역시 이러한 두 유형의 의사결정과 그 차이에 주의를 기울여야 한다.

첫 번째 그룹은 그 어떤 기존의 유형으로도 분류할 수 없는 흔치 않은 전략적 의사결정들이다. 주요 M&A, ‘회사의 사활을 건’ 투자, 핵심 기술 선택 등이 이에 해당한다. 대부분 기업에서 이런 의사결정은 극소수의 경영진들이 내리는 게 일반적이고, 임시방편으로 만들어진 비공식적이면서 때로는 반복적인 프로세스를 통해 이뤄진다. 두 번째 유형은 반복적이기는 하지만 기업의 향후 전략에 영향을 미칠 수 있으며 기업의 경영을 크게 좌우하게 될 의사결정들을 포함한다. 대부분 기업에서 이러한 핵심 프로세스들은 1∼2개에 불과하다. 제약회사는 R&D 배분, 사모펀드는 투자 결정, 유틸리티 회사는 자본 지출 등과 같은 의사결정을 내리는 게 전형적인 사례다. 이러한 의사결정을 지원하기 위한 공식적 프로세스가 구축되는 것이 일반적이지만, 이 또한 편향의 영향에서 완전히 자유롭지는 못하다.

2.핵심 의사결정에 가장 큰 영향을 미칠 수 있는 편향을 파악하라 의사결정 과정에 독이 될 수 있는 편향들에 대한 열린 토론은 매우 유용하다. 이는 과거에 내린 의사결정에 대한 원인 분석(postmortem) 및 현재의 의사결정 프로세스에 대한 관찰을 통해 활성화할 수 있다. 회의가 지나치게 행동 편향적으로 흐르고 있지는 않은가? 패턴을 지적하며 제시한 누군가의 비유에 판단을 오도할 수 있는 요소가 존재하는가? 편향들이 복합적으로 작용하면서 반복적으로 나타날 경우 조직 문화의 일부가 될 수 있는 역기능적 패턴을 초래하지는 않는가? 예를 들어 사회적 편향 및 현상 유지 편향이 동시에 복합적으로 나타나면서 합의에 기반을 둔 타성의 문화를 더욱 조장하는 결과를 낳지는 않은가? 이런 논의는 고찰 대상인 의사결정 프로세스가 특히 취약한 편향을 수면 위로 부각시키는 데 매우 유용하다.

3.가장 만연한 편향의 해결을 위한 관행 및 툴을 선택하라 따라서 의사결정의 유형, 기업 문화 및 리더들의 의사결정 스타일에 따라 그에 맞는 메커니즘을 선택하는 게 중요하다. 예를 들어 어떤 기업은 사회적 편향 극복을 위한 노력의 일환으로 연간 계획 수립 시 각 부서 계획에 대해 외부인들이 검토 및 반론을 제기함으로써 검증할 수 있는 체계적 프로세스를 수립했다. 매우 분석적인 사고를 지닌 다른 한 회사는 패턴 인식 편향을 극복하기 위해 권고안을 제안하는 관리자들이 이를 뒷받침하는 원 데이터도 함께 공유하게 해서 다른 임원들도 대안 패턴들을 분별할 수 있게 하고 있다.

이 글을 읽으면서, 이러한 테크닉들이 우리 회사의 문화에서는 왜 효과를 발휘할 수 없는지 세 가지 이유를 이미 생각해냈다면, 당신의 판단이 아마도 옳을 수 있다. 그렇다면 관건은 과연 어떠한 기법이 개별 조직 및 회사에 효과적일지를 파악하는 것이다. 행동경제학 전략을 채택한다는 것은 지금까지 소개한 광범위한 원칙들을 적용하고 이런 원칙을 실천하기 위해 구체적인 편향 극복 관행들을 선정해 조정해가는 과정을 의미한다.

4.관행을 공식 프로세스에 반영하라 이런 관행을 공식적인 기업 운영 절차(자본 투자 승인 프로세스 혹은 R&D 심의 등)에 반영할 수 있다. 경영진은 최종 의사결정자가 어떤 선택을 해야 할지 유독 확신이 없는 경우에 국한시키지 않고 이를 정기적으로 적용할 수 있다는 것이다. 그렇다면 반복적인 절차에 이를 반영하는 것이 중요한 까닭은 무엇인가? 지나치게 과신하는 경향에 대해 우리가 알고 있는 모든 것을 종합해볼 때, 본능에 의지해야 할 때가 언제인지를 판단하기 위해 본능에 의지하는 것은 지혜롭지 않기 때문이다. 또 다른 이유는 올바른 의사결정을 내리기 위해 경영진이 하나의 팀으로 운영되어야 하기 때문이다. 정기적인 기회가 없어도 어떤 기법을 적용할지에 대해 원칙적인 합의를 도출할 수는 있겠지만, 이를 효과적으로 적용할 수 있는 경험(또한 상호 간 신뢰 역시)은 미흡할 수 있다.

행동경제학 전략의 실천을 위해서는 고위 경영진의 노력 및 확고한 의지를 반드시 확보해야 한다. 쉽지 않은 작업이지만 그 효과는 막대하다. 관리자들의 참여 증진은 물론 의사결정의 질 개선 등의 놀라운 효과를 감안하면, 이것이야말로 기업이 실행할 수 있는 가장 가치 있는 전략적 투자라고 해도 과언이 아닐 것이다.

편집자주 이 글은 <맥킨지 쿼털리> 3월호에 실린 ‘The Case for Behavioral Strategy’를 전문 번역한 것입니다.