SR3. 디지털 혁신을 주도하는 바람직한 리더십
디지털 기술, 무작정 도입만 하면 끝?
변화 흐름 읽고 역량 키워줘야 진짜 리더
Article at a Glance
디지털 트랜스포메이션에 성공하기 위해선 리더의 역할이 무엇보다 중요하다. 우선, 조직이 나아가야 할 방향과 목표를 명확하게 수립해야 한다. 이 비전만 잘 세워도 조직원들이 우왕좌왕하지 않고 장기적으로 일관된 업무를 수행할 수 있다. 자신의 비전을 함께 공유하고 조직원들에게 전파할 수 있는 리더십 그룹을 꾸리는 것도 매우 중요하다. 조직원들에게 권한을 위임하되 리더 스스로가 ‘적극적 참여자’가 돼 아이디어를 공유할 수 있어야 한다. 무엇보다 리더 스스로가 새로운 변화의 흐름을 읽어내고 스스로 안주하지 않을 수 있도록 새로운 역량을 키워내는 데 주저함이 없어야 한다.
디지털 트랜스포메이션에 실패하는 조직에서 나타나는 공통점이 뭘까. 많은 전문가는 실무진의 기술 지식이 부족한 점과 고착화된 회사 운영 시스템을 거론한다. 물론 일면 맞는 이야기이지만 근본적 원인이라고 보기는 어렵다. 실제 사례로도 설명이 가능하다.
가장 흔히 발생하는 오류가 막대한 돈을 투자하고 서둘러 디지털 기술을 사업에 적용한 후 자신들이 이미 목표를 달성했거나 변환 과정에 있다고 믿는 상황이다. 실상을 보면 시스템 하나만 배치했을 뿐 사업을 수행하는 방식에는 어떤 변화도 없는 경우가 대부분이다. 조직이 기울이는 노력이 제대로 조율되지 않고 기술을 조화롭게 통합하지 못했기 때문에 벌어진 문제다.
일부 조직에서는 긴박감이 조성되지 않아 디지털화에 실패하기도 한다. 조직 리더들이 관련 내용을 제대로 조율하지 않았고 조직원의 참여도 부족한 상태로 디지털 시스템을 배치했기 때문이다. 문화나 조직에 근본적인 문제가 있는 경우도 종종 눈에 띈다.
이런 일련의 상황을 종합해 보면 결국 이 모든 문제는 리더십으로 귀결된다. 거꾸로 이야기하면 효과적인 리더십을 통해 디지털 트랜스포메이션을 성공적으로 이끌어 나갈 수 있다는 것을 알 수 있다. 먼저 CEO에게 필요한 디지털 리더십 역량부터 시작해 보자. 효과적인 리더십은 디지털 트랜스포메이션에 성공하기 위해 필수적인 강력한 변화를 구축하는 데 도움이 된다. 필자는 그간 다양한 조직에서의 경험을 토대로 리더들에게 디지털 트랜스포메이션에 필요한 6가지 팁과 방법을 제시하고자 한다.
1. 디지털 비전을 수립하라
디지털화의 목적은 무엇일까. 물론 직원들이 더 진보된 환경에서 일하는 환경을 마련하기 위해 업계 최고의 첨단 기술을 활용하는 방법도 있겠다. 하지만 조직의 궁극적인 목표는 직원들이 효율적으로 일하고 고객에게 최상의 서비스를 제공하게 하는 것이다. 조직은 실질적인 비즈니스 문제를 해결하고 조직 전체를 탈바꿈할 수 있는 방법을 강구해야 하며 이를 위해서는 올바른 비전이 필요하다. 비전은 CEO와 최고경영진이 만드는 것이다. 그 비전과 관련된 우선순위를 조직 전체에 공유하되 자주 명확히 전달하는 것이 정말 중요하다.
디지털 트랜스포메이션에 대한 최고경영진의 헌신적 노력과 투자도 디지털 비전의 일부다. 투자에는 돈, 시간만이 들어가는 것이 아니다. 디지털 트랜스포메이션과 관련된 담당자들의 지위와 역할이 조직에서 얼마나 중요하게 인식되는지도 포함된다. 일단 디지털 비전이 확립되면 디지털 트랜스포메이션 여정에서 조직과 직원들을 명확한 방향으로 더 빨리 이끌 수 있다.
언더아머(Under Armour)는 신발과 스포츠용품 및 캐주얼 의류를 제조하는 미국 회사로 선수들이나 활동성이 강한 운동 마니아층을 주요 타깃으로 한다. 나이키나 룰루레몬 같은 회사들과 수년간 경쟁 관계에 있던 언더아머는 단순한 의류 회사로 남고 싶지 않았다. 그래서 회사의 고위 리더들은 디지털 기술을 활용해서 ‘커넥티드 피트니스(connected fitness)’라는 접근법을 도입하기로 목표를 정했다. ‘커넥티드 피트니스’는 제품에 센서를 부착해 운동을 하는 동안 고객의 모바일 기기에서 개인의 건강 정보를 바로 추적하고 분석하고 공유할 수 있도록 해주는 플랫폼이다. 모바일 애플리케이션을 통해 소비자들은 피트니스와 건강 트렌드를 바로 확인할 수 있다. 앱을 활용한 고객이 생성한 데이터 덕분에 회사는 상품과 건강 관리 활동, 또 날씨와 식이 정보 같은 부가 정보도 고객들에게 알려줄 수 있다. 언더아머의 CEO는 ‘커넥티드 피트니스’ 프로그램을 시작하기 위해 사업부 리더들과 최고디지털책임자, 그들 수하에 있는 직원들의 명단을 직접 만들었다. 또한 이들이 스스로 성장 목표를 정하고 글로벌 확장 등 새로운 고지에 도달하고 신규 영역으로 확대할 수 있는 권한을 부여했다.
다른 기업들도 언더아머처럼 ‘목표(to-be)’ 모델을 정하고 현재 사업에 불어닥칠 수 있는 디지털 파괴나 융합의 파장 범위를 논할 수 있다. 사람, 사업, 고객, 기술 등을 중심으로 현재의 사업 환경을 살펴보고 회사의 디지털 비전에 이런 중요한 요소들이 포함돼 있는지 확인하라. 조직의 디지털 비전을 개발하고 확립하기 위해 다음 질문들을 활용하는 것을 제안한다.
비즈니스가 2∼5년 후 어떤 모습을 하고 있을까? 이 질문을 중심으로 ‘목표’ 모델을 확인하고 구축하라.
- 추가 아이디어가 필요하다면 당신이 존경하거나 연구하는 라이벌 조직이 목표를 달성하기 위해 어떤 일들을 했는지 확인하는 것도 좋다. 그런 라이벌이라고 해서 경계할 필요 없이 배울 수 있는 점은 취하는 것이 좋다.
비즈니스와 기술 측면에서 조직의 환경과 현실을 평가하고, 다시 또 평가하라. 조직의 현재 상황은 어떤가?
- 비즈니스의 형세와 운영상의 문제, 고객 경험, 기술 역량, 자원 가용성, 현금 흐름 등을 포괄적으로 이해하고 평가하라.
변화를 위해 어떤 접근법을 취하려 하는가?
- 조직의 우선순위, 즉각적인 조치, 단계를 검토하고 현재의 조직 상황이 제안된 변화를 이행하는 데 어떤 영향을 줄지 확인하라.
당신의 비즈니스에서 디지털이 담당하는 역할은 무엇인가?
- 당신의 고객, 협력사, 직원, 그리고 조직이 겪을 디지털 여정에 대해 다양한 관점을 개발하고 검토하라.
변화, 혜택, 성공을 어떻게 측정하고 평가할 계획인가?
- 모든 행동, 투자, 결과는 자주 측정되고 평가돼야 한다. 조직이 디지털 트랜스포메이션 과정에서 취한 조치들을 실시간으로 측정하고 그 결과를 시각적으로 분명히 보여주는 대시보드와 데이터 통찰력을 개발하는 등 디지털 기술을 적극적으로 활용하라.
2.리더십 스타일을 바꿔라
공룡이 지구상에서 멸종된 데에는 이유가 있다. 그들이 변화하는 환경에 적응하지 못했기 때문이다. 그런 공룡과 마찬가지로 오늘날 많은 리더가 현재 펼쳐지는 디지털 트랜스포메이션 시대의 변화들에 적응하지 못하면 디지털 생태계의 화석으로 남을 위험에 처한다.
2014년, 사티아 나델라(Satya Nadella)가 마이크로소프트(MS)의 CEO로 취임했을 때 그가 제일 먼저 한 일은 리더십 팀을 구성한 것이었다. 그는 홀로 모든 일을 맡지 않았다. 자신이 믿을 만한 인재들을 리더십 팀으로 영입해 함께 새로운 비전을 실행해 나갔다.
그러기 위해선 나델라는 그와 비전에 동의하지 못하는 직원들을 과감하게 회사에서 내보내야만 했다. 아무리 회사 내에서 인정받고 유능한 인재로 평가받더라도 자신의 비전과 맡지 않으면 결별을 택했다. 그가 취임 후 16개월 만에 마이크로소프트의 하드웨어 사업부를 이끌었던 스티븐 엘롭을 포함, 기존 고위급 임원 4명을 떠나보내 화제가 되기도 했다. 대신 꼭 필요한 핵심 직원들을 설득해 리더십 그룹에 합류시켰다. 클라우드, AI 등 미래 먹거리 사업을 담당할 인재들을 주요 보직에 앉혔다.
이렇게 팀을 꾸린 나델라가 가장 먼저 한 일은 리더를 대상으로 하는 교육이었다. 전체 사업 부문과 기술 부문의 최고 리더들을 모아 회사의 미래 전략을 구상하는 워크숍을 3일간 진행했다. 그 결과 비즈니스 모델, 문화(사람), 그리고 마이크로소프트가 고객을 위해 놀라운 경험을 창출하는 새로운 방향들이 도출됐다. 워크숍에서 결정된 내용들은 각 부문의 최고 리더들에게 전달되고 주입됐으며, 그들은 마이크로소프트를 이끌고 일하는 방식을 바꾸기 위해 서로에게 최선을 다했다.
CEO가 신뢰할 수 있는 리더십 팀이 확정되면 앞에서 권고했던 것처럼 리더들에게 CEO의 디지털 비전을 전달하고 구현할 수 있도록 권한이 부여돼야 한다. 이들이 바로 기업을 더 밝은 미래로 탈바꿈하도록 CEO의 메시지를 전달하는 동시에 조직을 하향식으로 이끌어 나갈 집단이기 때문이다.
리더들을 통해 직원들에게 전달하는 하향식 메시지는 생각보다 중요한 역할을 할 수 있다. 마이크로소프트에서는 이렇게 믿음직한 리더들이 성장 중심의 사고방식이 반영된 동일한 메시지를 매일 전달하는 방식으로 14만 명 이상의 직원들을 고무시켰다. 리더들이 직접 쓴 e메일과 직접 주재하는 타운홀 미팅도 여기에 포함된다.
새로운 조직을 만들어 디지털화를 본격화한 기업도 있다. 150년 전, 몇몇 친구의 작은 동업으로 시작해서 현재 90개국에 10만여 명의 직원을 둔 글로벌 생명과학 기업으로 성장한 바이엘(Bayer)은 혁신과 성장을 육성하는 고도의 디지털 문화를 채택해 왔고, 이제 그 문화는 바이엘의 사업에서 최우선 과제이자 필수 조건이 됐다. 바이엘의 CEO인 베르너 바우만(Werner Baumann)을 위시한 최고 리더들은 디지털 문화야말로 진정한 트랜스포메이션의 근간이라고 믿는다. 이 문화를 바꿔나가는 데 결정적인 역할을 한 것도 적재적소에 기용한 디지털 리더와 조직이었다.
바이엘과 같이 연륜이 있는 글로벌 조직들은 대부분 비슷한 경로를 택했다.조직문화를 바꾸기 위해 미션 중심의 프로그램을 개발할 수 있는 신뢰할 만한 리더 그룹을 짜는 것으로 트랜스포메이션 여정을 시작한다. 먼저, 그룹 전체에 디지털화를 의무화하기 위해 디지털 트랜스포메이션 사업의 글로벌 책임자로 사스키아 스타인아커(Saaskia Steinacker)를 기용하고 여러 부문의 임원으로 디지털 엑설런스 위원회(Digital Excellence Council)를 구성했다. 이는 스테인애커가 비즈니스 모델 혁신에 중점을 둔 디지털 의제들을 개발하고 성장을 가속화할 수 있게 하기 위해서였다. 스테인애커가 마련한 바이엘의 디지털 의제에는 사고방식과 문화의 변화, 최적화된 기술, 빠른 프로세스, 혁신적인 파트너십, 데이터 전문 지식 등이 포함돼 있었다.
바이엘은 우선 그룹 리더를 선정하고 그들에게 권한을 부여했다. 이렇게 권한을 부여받은 리더들은 디지털 의제와 디지털 엑설런스 위원회 같은 프로그램을 개발했고 이를 통해 조직에 효과적인 디지털 문화를 조성하고 협력할 수 있었다. 디지털 리더들은 직원들과 협력하에 디지털이 고객들의 삶을 어떤 식으로 개선했는지 실제 사례를 보여줬다. 또한 탁월한 혁신 아이디어를 제시한 직원은 ‘디지털 이노베이션 어워드’라는 상을 줘서 공로를 인정하고 보상했다. 바이엘 이외에도 많은 기업이 글로벌 규모의 회사든, 지역 중심 회사든 조직의 낡은 문화를 디지털 문화로 전환해서 사업 성과에 긍정적인 영향력을 일으켰다.
물론 한국에서는 리더십 구조를 장기적으로 유지하기 어렵다는 한계가 있다. 많은 대기업이 1년에 한 번씩 조직 개편을 단행하고 있기 때문이다. 디지털화를 적극적으로 추진하고자 하는 리더들은 이러한 장애물을 매우 고통스럽게 생각할 것이다. 그렇다고 지레 겁을 먹고 포기해선 안 된다. 연례 조직 개편에도 불구하고 새로운 리더들이 의지와 용기, 적절한 자원을 가지고 올바른 리더십 팀을 구성함으로써 디지털화의 필요성, 긍정적인 변화를 보여줘야 한다. 이를 통해 조직을 설득하고 관련 제약 사항들을 조금씩 해결해 나가야 할 것이다.
3. 디지털 거버넌스를 세워라
리사 웰치먼(Lisa Welchman)은 디지털 거버넌스를 다음과 같이 정의했다. “디지털 거버넌스는 디지털 전략, 정책, 표준에 대해 명확한 책임감을 확립하는 데 초점을 맞춘 분야다.” 디지털 거버넌스는 외적 상호작용에 초점을 맞춘 내부 지침이다. 이 지침은 조직의 디지털 트랜스포메이션 여정과 관련된 일련의 전략, 정책, 표준에 의해 관리되는 의사결정과 행동 및 책임을 명확하고 효과적으로 전개하는 데 도움을 주고자 존재한다.
디지털 거버넌스는 디지털 전략팀이 주로 개발하며 이런 팀이 없는 경우에는 조직의 디지털 거버넌스를 공식적으로 정의하는 CIO나 CDO가 작성한다. 디지털 거버넌스는 IT 거버넌스 자료와 달리 모바일, 데이터 분석, 클라우드, 소셜미디어 등 조직이 갖고 있는 인터넷 기반 자산을 효과적으로 관리하고 통제하는 일과 관련돼 있다. 반면에 IT 거버넌스는 보통 ERP, CRM, 데이터 웨어하우스 같은 기존 시스템에 관한 것이다.
디지털 거버넌스를 정해두는 이유 중 하나는 디지털 거버넌스가 없으면 조직의 디지털 트랜스포메이션 노력이 제대로 조율되지 않고 기업이 추구하는 디지털 비전 및 전략, 목표와 부합되지 않기 때문이다. 때에 따라 디지털 거버넌스의 기반이 없는 조직은 용납할 수 없는 최악의 사업 리스크를 일으킬 수 있고, 그래서 조직의 명성과 매출에 막대한 피해를 낳을 수 있다. 디지털 거버넌스를 정할 때는 다음 3가지 중요한 주제들을 고려하라. 1
·조직의 디지털 전략을 누가 규정하고, 개발하고, 유지하고 실행하는가?
·조직의 디지털 정책을 누가 규정하고 작성하는가?
· 조직의 디지털 표준을 누가 확립하는가?
디지털 거버넌스가 정해지면 조직은 다음과 같은 이점을 누리게 된다.
· 디지털 우선순위가 기업의 니즈와 가치에 더 잘 연계된다.
· 조직 안팎의 다양한 사업 파트너, 부문, 집단이 가진 역량들을 더 효과적으로 활용한다.
· 더 스마트한 투자를 한다.
· 새롭게 도입된 디지털 기능이나 디지털로 ‘구현된’ 제품과 서비스를 더 효과적으로 전달한다.
· 고객 경험을 개선한다(가장 중요한 부분이다).
디지털 트랜스포메이션에서 이행해야 할 중요한 과제 중 하나는 다양한 운영 모드에 따라 조직을 밀어붙이는 일이다. 이는 디지털 리더인 임원들이 담당해야 할 또 다른 중요한 미션이다. 이들이 디지털 트랜스포메이션을 위한 성공 사례를 만들지 못하고 변화를 통해 조직을 이끌지 못하면 모든 노력은 수포로 돌아갈 가능성이 크다.
4.직원들과 교류하라
성공적인 디지털 트랜스포메이션을 주도하기 위해서는 리더십 팀부터 평사원, 그리고 고객 서비스를 담당하는 현장 직원까지 조직 전체가 같은 방향을 향해 나아가야 한다. CEO와 리더십 팀 멤버들이 직원들과 교류하는 것이 가장 중요하다. 이는 모든 직원에게 동기 부여가 될 뿐 아니라 조직원 스스로 트랜스포메이션을 위해 맡아야 할 역할을 깨닫게 해줄 것이다.
이때 가장 중요한 것이 리더가 스스로 자신의 역할을 변화시키는 것이다. 현장 책임자이든, 본사의 사무직 책임자이든 그들이 맡아야 할 역할은 조직의 변화를 주도하기 위해 직원들과 교류하는 디지털 리더가 되는 것이다. 애초에 그들이 고용되고 직책이 맡겨진 이유도 그 때문이다. 리더가 취해야 할 조치 중 하나는 디지털 트랜스포메이션 계획에 직원들이 참여할 수 있도록 지도하고 독려하는 것이다. 이와 관련해서 리더가 수행해야 할 행동에는 다음과 같은 것들이 있다.
우선, 자율성을 지원하는 리더십 스타일을 만들고 필요하면 조정해야 한다. ‘지시만 내리고 자리를 뜨는’ 관리방식은 이제 근절돼야 한다. 그 대신 변화에 참여하고, 열정을 보이고, 디지털 소양을 높이고, 진정성이 있어야 한다. 시스코, 마이크로소프트, 구글, 셸, 아마존 같은 기업들도 리더들이 앞장서 디지털 트랜스포메이션을 추진한다. 100대 디지털 활용 케이스를 찾아 제안하고 조직의 리더들이 그 내용을 검토해서 철저히 통합된 결정을 내리고 직원들을 지원할 수 있는 발판을 마련한다. 실무진이 아이디어를 내놓으면 그 아이디어 중 하나를 승인해 결과물을 내놓기까지 손 놓고 기다리는 리더는 더 이상 필요 없다. 이와 동시에 자율적인 업무 환경을 조성해야 한다. CEO가 신뢰를 바탕으로 임원들에게 리더의 역할을 일임한 것처럼 직원들도 자율적으로 움직일 수 있도록 그들을 신뢰하라. 또한 직원들과 적극적으로 교류하고 그들의 디지털 활동에 관심을 가지는 것도 필수다.
직원들을 위한 코칭 활동도 적극적으로 임해야 한다. 코칭의 주된 업무는 직원들이 자신의 디지털 목표를 세우고 디지털 트랜스포메이션과 관련된 새로운 프로그램에 적극적이고 자발적으로 참여할 수 있도록 독려하고 자극하는 것이다. 직원들의 참여를 높이려면 직원들이 프로세스의 일부로서 변화의 책임을 함께 짊어질 수 있도록 관련 공간과 기회를 만들어야 한다. 그러려면 직원과 리더 모두 새로운 기술과 경쟁력이 필요하다. 이런 필요성을 확인했다면 리더 스스로 배우려는 동기를 가져야 하고 직원들도 변화 주도에 필요한 전문성과 지식을 개발할 수 있도록 투자해야 한다. 직원들이 혁신과 실험을 감행할 수 있는 개방된 공간을 마련하고 그들이 업무방식과 사고방식을 바꾸고 근무 시간을 더 유용하게 쓸 수 있도록 보조해야 한다.
리더들을 포함해 이를 성공적으로 완수하는 직원들은 칭찬하고 보상하라. 반면 실패하는 직원들은 실패를 통해 배울 수 있도록 격려하라. 위험을 감수하면서 디지털 여정을 주도하는 직원들은 조직에 꼭 필요한 핵심 인재들인 만큼 다른 직원들이 그들과 교류할 수 있게 계속 자극하라. 한국의 직장 문화를 생각하면 칭찬이라는 말이 좀 어색할 수 있고, 특히 추진했던 계획이 실패로 끝난 경우에는 더 이상할 수 있겠지만 리더들이 리더십 스타일을 바꾸고 직원들을 더 많이 칭찬할 수 있는 방법을 찾아야 한다.
필자는 현재 한 기업의 CDO로서 모든 디지털 프로그램에 참여하면서 업무에 동참하는 다른 모든 리더와 함께 직원들에게 피드백을 주고 독려한다. 물론 실패하는 프로젝트도 생긴다. 그런 일이 벌어지면 필자는 그 과정에서 학습할 만한 내용들을 찾고, 거기서 얻은 교훈을 바탕으로 협력 방식을 바꾸고 이후 계획을 조정하고 더 전진할 수 있는 귀중한 기회로 삼는다. 그 과정에서 우리 팀원이 조직의 공통된 디지털 목표를 달성하는 길을 계속 나아갈 수 있도록 칭찬과 격려를 아끼지 않는다.
5. 성장 중심의 사고방식을 장려하라
어떤 트랜스포메이션 전략을 개발하든, 또 어떤 문화를 조성하고 변화를 관리하든 그 근간에는 성장 중심의 사고방식이 있어야 한다. 성장 중심의 사고방식을 바탕으로 한 디지털 제일의 원칙은 리더를 통해 구현될 수 있다.
직원들이 조직의 디지털 트랜스포메이션 노력에 끼칠 수 있는 가장 큰 피해 중 하나는 자신이 모든 걸 알고 있다는 고착된 사고방식에서 온다. 이런 태도를 가진 직원들은 남들과 교류하거나 도전에 부딪치려 하지 않고 도망가거나, 조직에 불어닥친 변화를 우회할 수 있는 길을 찾고 고객이나 기업과 관련된 디지털 기술을 폭넓게 배우려 하지 않는다.
하지만 일부 디지털 트랜스포메이션에 성공한 조직은 다르다. 직원들은 긍정적인 시각을 가지고 더 혁신적인 결과물을 위해 위험을 감수한다. 직원들 스스로 본인의 안전지대를 벗어나려는 의지를 갖는 것이다. 이런 직원들은 도전을 통해 학습하고 성장할 수 있고, 그 결과 비즈니스 모델의 혁신을 가속화하고 새로운 프로세스와 접근법을 개발해서 효율성과 생산성을 높일 수 있다. 성장 중심의 사고방식(growth mindset)을 가지고 있기 때문이다. 성공이나 결과 그 자체에 연연하지 않는다. 성공하지 못할 것이라는 것을 알고도 새로운 것을 배우는 것을 목표로 성장하는 것에 초점을 맞추는 마음가짐이다.
이를 위해 리더는 직원들이 비즈니스와 고객 서비스 방식에 대해 종합적인 시각을 확보할 수 있게 해야 한다. 이런 성장 중심의 사고방식은 필자가 마이크로소프트에서 일하면서 개발하고 배워 온 자질이기도 하다. 마이크로소프트의 모든 직원은 성장 중심의 사고방식을 마음속에 새기고 그들이 어떤 일을 하든 그런 정신을 실천해 나간다. 제품과 서비스를 개발하는 일부터 고객에게 힘을 실어주는 것까지 모두 해당한다. 이를 통해 마이크로소프트 직원들은 실패를 두려워하지 않게 됐다. 실패는 학습의 계기가 되고, 피드백(긍정적이든, 부정적이든)이 새로운 기회를 만들고, 난관이 혁신으로 이어지고, 문제 해결이 제품 및 서비스의 발전과 성장을 주도할 수 있게 됐다. 성장 중심의 사고방식을 확립하는 일은 조직의 트랜스포메이션 전략의 일환으로 전개될 수 있다.
필자는 마이크로소프트의 전 직원으로서 나델라가 마이크로소프트에서 전개했던 긍정적인 리더십 철학이 회사의 전 직원들을 진심으로 동화시켰다고 믿는다. 적어도 마이크로소프트에서는 놀라운 문화적 변화가 일어났고, 이렇게 볼 때 어떤 리더이든 직원들에게 영감을 주고 생산성을 높이는 사람은 트랜스포메이션을 성공적으로 이룰 수 있다는 것을 알 수 있다.
6. 리더 스스로 경쟁력을 갖춰라
조직원들을 변화시키는 것만큼 중요한 것이 바로 새로운 시대를 이끌 수 있는 리더의 역량이다. 스스로 변화를 민감하게 감지하고, 적재적소에 올바른 결정을 내릴 수 있는 판단력을 갖춰야 한다.
미래 지향적 계획을 세우고 의사결정하는 것을 자신의 리더십 팀에 의존하면 안 된다. 사실 리더들은 매일매일의 사업 운영에 얽매여 새로운 상황을 제대로 바라보지 못하는 경우가 많다. 그러나 이는 매우 위험한 일이다. 외부 비즈니스 모델에 의해 분명한 위협이 발생하는 데도 기존에 유입되던 수익을 포기하지 않고 지키려던 리더들의 잘못된 의사결정 때문에 회사가 위기에 빠질 수 있기 때문이다. 실제로 이런 조직 대다수는 진보적인 사고와 유연성이 결여된 대가로 현재는 사업을 접은 상태다.
회사의 카메라 기술을 필름 제품에서 디지털 카메라로 전환하지 못한 코닥이나 비디오 대여나 물리적 미디어 사업에서 스트리밍 기술로 진화하지 못한 미국의 블록버스터, 또는 모바일 고객들의 단문 메시지 서비스(SMS)에서 창출되는 수익에만 사로잡혀 OTT(over-the-top, 인터넷 스트리밍 영상) 서비스 기회를 놓친 통신회사는 리더가 비슷한 우를 범한 사례들이라 할 수 있다.
이를 피하기 위해선 리더의 전향적 사고방식과 행동이 매우 중요하다. 먼저, 조직의 결정을 이끌 명확한 목적과 명분을 규명하는 일부터 시작하라. 일단 목적과 명분이 명확하면 변화에 대한 믿음도 분명해지기 때문에 주위의 모든 이가 당신을 지원하고, (매출 감소를 포함해) 고통스런 상황을 줄일 수 있고, 성공을 향한 여정을 시작할 수 있다. 점점 더 많은 조직이 ‘디지털화’를 추구하는 주된 이유는 조직의 요구에 맞는 새로운 비즈니스 모델을 만들어내고, 시대의 변화에 부응하는 적응력을 갖추는 것이기 때문이다.
전향적 사고 능력을 개발하기 위해 조직원, 파트너사 등 외부와의 교류를 활발하게 할 수 있는 노력을 게을리해선 안 된다. 단기와 장기 사업에 적용할 수 있는 아이디어를 공유하고 의논하는 것은 단순히 팀원만의 임무가 아니다. 리더도 함께 참여해 집중하고, 생각하고, 브레인스토밍할 수 있는 공간과 시간을 별도로 마련해야 한다. 트렌드를 읽고 관찰해서 디지털 트랜스포메이션 상황을 학습하고 성공과 실패에 대한 관점을 확보하는 것도 중요하다. 이는 기업이나 산업의 가치사슬 안에 포함된 다양한 협력업체, 경쟁사, 파트너들을 지속적으로 만나 함께 관련 이슈를 논의하는 방법으로도 가능하다.
리더는 자발적으로 자신의 지식과 경험을 공유해 조직원들도 이러한 방식을 실천할 수 있도록 도와야 한다. 작은 경험이라도 시도해 보고 실패를 통해 얻은 교훈을 직원 및 팀원들과 함께 공유할 수 있다는 사실을 계속해서 보여줘야 한다.
다른 사람 및 외부 조직과 주도적으로 협력할 수 있는 리더가 돼라. 그들이 경험했던 고통, 기회, 우선순위, 모범사례 등을 배우고 당신의 팀에 똑같이 적용해 볼 수 있는 시간을 투자하라. 사일로가 없는 조직을 만들기 위해 리더가 스스로 앞장서 자신이 겪은 고통과 기회, 우선순위, 모범사례를 똑같이 공유해야 한다. 디지털 트랜스포메이션 시대에선 ‘주문형’ 리더가 아닌 스스로 ‘솔선수범’하는 리더가 새롭게 조직을 바꾸고 혁신의 발판을 만들 수 있다는 사실을 명심해야 한다.
결론
많은 리더가 디지털 트랜스포메이션을 전개하길 바라지만 그 과정은 복잡다단하다. 기술에 집중하고 전략을 이행하는 것만으로는 조직이나 사업에 어떤 혜택도 부여하기 힘들고 성공적인 결과를 내기 어렵다. 이 모든 일이 디지털 트랜스포메이션에 대한 일련의 명확한 목적과 목표를 정하는 고위 리더들로부터 시작된다. 리더들은 디지털 기술과 디지털화를 통해 달성하려는 것들과 그런 기대가 어떻게 실행될 것인지 정해야 한다. 리더십 팀이 급진적인 사업 변화의 필요성을 인식하지 못하면 보통 실패하거나 디지털 트랜스포메이션에서 원했던 성과를 얻지 못한다.
디지털 트랜스포메이션에 성공한 리더들은 장애물과 도전을 실패의 원인으로 취급하지 않고 오히려 새로운 지식을 얻을 수 있는 기회로 여기고 그것을 극복했을 때 더 큰 자부심을 느낀다. 이제부터는 일하고, 고객에게 서비스를 제공하고, 비즈니스 파트너와 협력하고, 조직을 새로운 시대로 이끄는 방식을 바꿔야 한다.
성공적인 트랜스포메이션은 리더로부터 시작되며 변화가 꼭 어려운 일만은 아니라는 사실을 기억하라. 어려움은 우리가 선택하고 의도한 만큼만 느끼는 것이다. 오늘 바로 행동에 나서고, 창의적으로 행동하고, 고유한 혁신 방식을 구축하고, 조직이 디지털 트랜스포메이션을 통해 새로운 비즈니스 모델을 가지고 미래로 진입하도록 영향력을 발휘하라. 그 길에 행운이 함께하길 빈다.
김영대 SK그룹 최고디지털책임자(Chief Digital Officer) Youngkim12@sk.com
필자는 현재 SK그룹 최고디지털책임자(Chief Digital Officer)로, SK 계열사의 디지털화를 통한 플랫폼 중심의 비즈니스 모델 혁신을 추진하고 있다. SK그룹에 합류하기 전 그는 마이크로소프트에서 Global Contact Center를 이끌었고, 삼성전자에서는 DEX(Desktop Experience) 제품/서비스 글로벌 론칭을 총괄했다.
디지털 트랜스포메이션에 성공하기 위해선 리더의 역할이 무엇보다 중요하다. 우선, 조직이 나아가야 할 방향과 목표를 명확하게 수립해야 한다. 이 비전만 잘 세워도 조직원들이 우왕좌왕하지 않고 장기적으로 일관된 업무를 수행할 수 있다. 자신의 비전을 함께 공유하고 조직원들에게 전파할 수 있는 리더십 그룹을 꾸리는 것도 매우 중요하다. 조직원들에게 권한을 위임하되 리더 스스로가 ‘적극적 참여자’가 돼 아이디어를 공유할 수 있어야 한다. 무엇보다 리더 스스로가 새로운 변화의 흐름을 읽어내고 스스로 안주하지 않을 수 있도록 새로운 역량을 키워내는 데 주저함이 없어야 한다.
| 편집자주 이 기고문은 영문으로 작성된 것을 한글로 번역했습니다 (번역가 : 김성아). |
디지털 트랜스포메이션에 실패하는 조직에서 나타나는 공통점이 뭘까. 많은 전문가는 실무진의 기술 지식이 부족한 점과 고착화된 회사 운영 시스템을 거론한다. 물론 일면 맞는 이야기이지만 근본적 원인이라고 보기는 어렵다. 실제 사례로도 설명이 가능하다.
가장 흔히 발생하는 오류가 막대한 돈을 투자하고 서둘러 디지털 기술을 사업에 적용한 후 자신들이 이미 목표를 달성했거나 변환 과정에 있다고 믿는 상황이다. 실상을 보면 시스템 하나만 배치했을 뿐 사업을 수행하는 방식에는 어떤 변화도 없는 경우가 대부분이다. 조직이 기울이는 노력이 제대로 조율되지 않고 기술을 조화롭게 통합하지 못했기 때문에 벌어진 문제다.
일부 조직에서는 긴박감이 조성되지 않아 디지털화에 실패하기도 한다. 조직 리더들이 관련 내용을 제대로 조율하지 않았고 조직원의 참여도 부족한 상태로 디지털 시스템을 배치했기 때문이다. 문화나 조직에 근본적인 문제가 있는 경우도 종종 눈에 띈다.
이런 일련의 상황을 종합해 보면 결국 이 모든 문제는 리더십으로 귀결된다. 거꾸로 이야기하면 효과적인 리더십을 통해 디지털 트랜스포메이션을 성공적으로 이끌어 나갈 수 있다는 것을 알 수 있다. 먼저 CEO에게 필요한 디지털 리더십 역량부터 시작해 보자. 효과적인 리더십은 디지털 트랜스포메이션에 성공하기 위해 필수적인 강력한 변화를 구축하는 데 도움이 된다. 필자는 그간 다양한 조직에서의 경험을 토대로 리더들에게 디지털 트랜스포메이션에 필요한 6가지 팁과 방법을 제시하고자 한다.
1. 디지털 비전을 수립하라
디지털화의 목적은 무엇일까. 물론 직원들이 더 진보된 환경에서 일하는 환경을 마련하기 위해 업계 최고의 첨단 기술을 활용하는 방법도 있겠다. 하지만 조직의 궁극적인 목표는 직원들이 효율적으로 일하고 고객에게 최상의 서비스를 제공하게 하는 것이다. 조직은 실질적인 비즈니스 문제를 해결하고 조직 전체를 탈바꿈할 수 있는 방법을 강구해야 하며 이를 위해서는 올바른 비전이 필요하다. 비전은 CEO와 최고경영진이 만드는 것이다. 그 비전과 관련된 우선순위를 조직 전체에 공유하되 자주 명확히 전달하는 것이 정말 중요하다.
디지털 트랜스포메이션에 대한 최고경영진의 헌신적 노력과 투자도 디지털 비전의 일부다. 투자에는 돈, 시간만이 들어가는 것이 아니다. 디지털 트랜스포메이션과 관련된 담당자들의 지위와 역할이 조직에서 얼마나 중요하게 인식되는지도 포함된다. 일단 디지털 비전이 확립되면 디지털 트랜스포메이션 여정에서 조직과 직원들을 명확한 방향으로 더 빨리 이끌 수 있다.
언더아머(Under Armour)는 신발과 스포츠용품 및 캐주얼 의류를 제조하는 미국 회사로 선수들이나 활동성이 강한 운동 마니아층을 주요 타깃으로 한다. 나이키나 룰루레몬 같은 회사들과 수년간 경쟁 관계에 있던 언더아머는 단순한 의류 회사로 남고 싶지 않았다. 그래서 회사의 고위 리더들은 디지털 기술을 활용해서 ‘커넥티드 피트니스(connected fitness)’라는 접근법을 도입하기로 목표를 정했다. ‘커넥티드 피트니스’는 제품에 센서를 부착해 운동을 하는 동안 고객의 모바일 기기에서 개인의 건강 정보를 바로 추적하고 분석하고 공유할 수 있도록 해주는 플랫폼이다. 모바일 애플리케이션을 통해 소비자들은 피트니스와 건강 트렌드를 바로 확인할 수 있다. 앱을 활용한 고객이 생성한 데이터 덕분에 회사는 상품과 건강 관리 활동, 또 날씨와 식이 정보 같은 부가 정보도 고객들에게 알려줄 수 있다. 언더아머의 CEO는 ‘커넥티드 피트니스’ 프로그램을 시작하기 위해 사업부 리더들과 최고디지털책임자, 그들 수하에 있는 직원들의 명단을 직접 만들었다. 또한 이들이 스스로 성장 목표를 정하고 글로벌 확장 등 새로운 고지에 도달하고 신규 영역으로 확대할 수 있는 권한을 부여했다.
다른 기업들도 언더아머처럼 ‘목표(to-be)’ 모델을 정하고 현재 사업에 불어닥칠 수 있는 디지털 파괴나 융합의 파장 범위를 논할 수 있다. 사람, 사업, 고객, 기술 등을 중심으로 현재의 사업 환경을 살펴보고 회사의 디지털 비전에 이런 중요한 요소들이 포함돼 있는지 확인하라. 조직의 디지털 비전을 개발하고 확립하기 위해 다음 질문들을 활용하는 것을 제안한다.
비즈니스가 2∼5년 후 어떤 모습을 하고 있을까? 이 질문을 중심으로 ‘목표’ 모델을 확인하고 구축하라.
- 추가 아이디어가 필요하다면 당신이 존경하거나 연구하는 라이벌 조직이 목표를 달성하기 위해 어떤 일들을 했는지 확인하는 것도 좋다. 그런 라이벌이라고 해서 경계할 필요 없이 배울 수 있는 점은 취하는 것이 좋다.
비즈니스와 기술 측면에서 조직의 환경과 현실을 평가하고, 다시 또 평가하라. 조직의 현재 상황은 어떤가?
- 비즈니스의 형세와 운영상의 문제, 고객 경험, 기술 역량, 자원 가용성, 현금 흐름 등을 포괄적으로 이해하고 평가하라.
변화를 위해 어떤 접근법을 취하려 하는가?
- 조직의 우선순위, 즉각적인 조치, 단계를 검토하고 현재의 조직 상황이 제안된 변화를 이행하는 데 어떤 영향을 줄지 확인하라.
당신의 비즈니스에서 디지털이 담당하는 역할은 무엇인가?
- 당신의 고객, 협력사, 직원, 그리고 조직이 겪을 디지털 여정에 대해 다양한 관점을 개발하고 검토하라.
변화, 혜택, 성공을 어떻게 측정하고 평가할 계획인가?
- 모든 행동, 투자, 결과는 자주 측정되고 평가돼야 한다. 조직이 디지털 트랜스포메이션 과정에서 취한 조치들을 실시간으로 측정하고 그 결과를 시각적으로 분명히 보여주는 대시보드와 데이터 통찰력을 개발하는 등 디지털 기술을 적극적으로 활용하라.
| DBR mini box I 디지털 트랜스포메이션에서 리더십의 역할과 책임 사람들은 모두 시대에 맞게 변화할 책임이 있다. 조직의 최고 리더들은 디지털 트랜스포메이션을 위한 새로운 계획들과 더불어 자신이 담당하는 부분뿐 아니라 조직 전체의 변화를 촉진하고 주도해야 한다. 6가지 방법을 소개하기에 앞서 디지털 리더들의 역할과 책임에 대해 먼저 살펴보자. 우선, 최고경영자(CEO)의 역할부터 살펴보자. CEO의 역할은 CEO가 정한 사업 우선순위에 맞게 디지털 비전을 수립하고, 조직 전체가 그 비전을 수용할 만큼 강력한 필요성을 설파하고, 디지털 트랜스포메이션이 이행될 수 있도록 전략을 수립해야 한다. 또한 C 레벨 임원들이 강력한 리더십 팀을 만들고, 성장 중심의 사고방식과 디지털 제일의 문화 등 트랜스포메이션과 관련된 문화적 요소들을 확립할 수 있게 해야 한다. 디지털 트랜스포메이션의 실행을 책임지는 최고디지털책임자(CDO, Chief Digital Officer)나 최고정보책임자(CIO, Chief Information Officer)는 디지털 전략과 거버넌스를 개발하고 조직 전체에 변화를 주도하기 위해 CEO와 함께 디지털 비전을 공동으로 수립하고 관리해야 한다. CDO는 사업부 리더 및 그 팀들과 협력하면서 조직과 비즈니스 모델을 현대화하고 그 경쟁력을 유지할 책임을 진다. 또 CDO와 그 팀원들은 조직 내 디지털화를 추진하기 위해 필요한 협력사들을 관리하는 역할도 주도한다. AWS, 구글 클라우드, MS 애저와 같은 클라우드 업체와 SAP, 오라클, 세일즈포스 같은 소프트웨어 회사들의 역할과 기능을 제대로 이해하고 조율해 함께 성과를 낼 수 있는 최적의 파트너십을 만들어나가야 한다. 사업부 리더들의 역할은 조직의 디지털 비전 및 전략과 완전히 부합해야 한다. 사업부 리더들은 궁극적으로 고객 경험과 비즈니스 모델의 전환을 책임진다. 이들은 CDO와 협력하면서 경험의 혁신적 실험을 전개하고, 연구에 가장 적합한 문제들을 우선적으로 다루고, 담당 사업에 적합한 디지털 경험을 시범적으로 운영하는 책임을 진다. 그만큼 CDO와의 자유로운 의사소통과 정보 공유가 중요하다. 마지막으로, IT 리더들은 사업부 리더들이 필요로 하는 디지털 기술의 구현과 지원을 담당한다. |
2.리더십 스타일을 바꿔라
공룡이 지구상에서 멸종된 데에는 이유가 있다. 그들이 변화하는 환경에 적응하지 못했기 때문이다. 그런 공룡과 마찬가지로 오늘날 많은 리더가 현재 펼쳐지는 디지털 트랜스포메이션 시대의 변화들에 적응하지 못하면 디지털 생태계의 화석으로 남을 위험에 처한다.
2014년, 사티아 나델라(Satya Nadella)가 마이크로소프트(MS)의 CEO로 취임했을 때 그가 제일 먼저 한 일은 리더십 팀을 구성한 것이었다. 그는 홀로 모든 일을 맡지 않았다. 자신이 믿을 만한 인재들을 리더십 팀으로 영입해 함께 새로운 비전을 실행해 나갔다.
그러기 위해선 나델라는 그와 비전에 동의하지 못하는 직원들을 과감하게 회사에서 내보내야만 했다. 아무리 회사 내에서 인정받고 유능한 인재로 평가받더라도 자신의 비전과 맡지 않으면 결별을 택했다. 그가 취임 후 16개월 만에 마이크로소프트의 하드웨어 사업부를 이끌었던 스티븐 엘롭을 포함, 기존 고위급 임원 4명을 떠나보내 화제가 되기도 했다. 대신 꼭 필요한 핵심 직원들을 설득해 리더십 그룹에 합류시켰다. 클라우드, AI 등 미래 먹거리 사업을 담당할 인재들을 주요 보직에 앉혔다.
이렇게 팀을 꾸린 나델라가 가장 먼저 한 일은 리더를 대상으로 하는 교육이었다. 전체 사업 부문과 기술 부문의 최고 리더들을 모아 회사의 미래 전략을 구상하는 워크숍을 3일간 진행했다. 그 결과 비즈니스 모델, 문화(사람), 그리고 마이크로소프트가 고객을 위해 놀라운 경험을 창출하는 새로운 방향들이 도출됐다. 워크숍에서 결정된 내용들은 각 부문의 최고 리더들에게 전달되고 주입됐으며, 그들은 마이크로소프트를 이끌고 일하는 방식을 바꾸기 위해 서로에게 최선을 다했다.
CEO가 신뢰할 수 있는 리더십 팀이 확정되면 앞에서 권고했던 것처럼 리더들에게 CEO의 디지털 비전을 전달하고 구현할 수 있도록 권한이 부여돼야 한다. 이들이 바로 기업을 더 밝은 미래로 탈바꿈하도록 CEO의 메시지를 전달하는 동시에 조직을 하향식으로 이끌어 나갈 집단이기 때문이다.
리더들을 통해 직원들에게 전달하는 하향식 메시지는 생각보다 중요한 역할을 할 수 있다. 마이크로소프트에서는 이렇게 믿음직한 리더들이 성장 중심의 사고방식이 반영된 동일한 메시지를 매일 전달하는 방식으로 14만 명 이상의 직원들을 고무시켰다. 리더들이 직접 쓴 e메일과 직접 주재하는 타운홀 미팅도 여기에 포함된다.
새로운 조직을 만들어 디지털화를 본격화한 기업도 있다. 150년 전, 몇몇 친구의 작은 동업으로 시작해서 현재 90개국에 10만여 명의 직원을 둔 글로벌 생명과학 기업으로 성장한 바이엘(Bayer)은 혁신과 성장을 육성하는 고도의 디지털 문화를 채택해 왔고, 이제 그 문화는 바이엘의 사업에서 최우선 과제이자 필수 조건이 됐다. 바이엘의 CEO인 베르너 바우만(Werner Baumann)을 위시한 최고 리더들은 디지털 문화야말로 진정한 트랜스포메이션의 근간이라고 믿는다. 이 문화를 바꿔나가는 데 결정적인 역할을 한 것도 적재적소에 기용한 디지털 리더와 조직이었다.
바이엘과 같이 연륜이 있는 글로벌 조직들은 대부분 비슷한 경로를 택했다.조직문화를 바꾸기 위해 미션 중심의 프로그램을 개발할 수 있는 신뢰할 만한 리더 그룹을 짜는 것으로 트랜스포메이션 여정을 시작한다. 먼저, 그룹 전체에 디지털화를 의무화하기 위해 디지털 트랜스포메이션 사업의 글로벌 책임자로 사스키아 스타인아커(Saaskia Steinacker)를 기용하고 여러 부문의 임원으로 디지털 엑설런스 위원회(Digital Excellence Council)를 구성했다. 이는 스테인애커가 비즈니스 모델 혁신에 중점을 둔 디지털 의제들을 개발하고 성장을 가속화할 수 있게 하기 위해서였다. 스테인애커가 마련한 바이엘의 디지털 의제에는 사고방식과 문화의 변화, 최적화된 기술, 빠른 프로세스, 혁신적인 파트너십, 데이터 전문 지식 등이 포함돼 있었다.
바이엘은 우선 그룹 리더를 선정하고 그들에게 권한을 부여했다. 이렇게 권한을 부여받은 리더들은 디지털 의제와 디지털 엑설런스 위원회 같은 프로그램을 개발했고 이를 통해 조직에 효과적인 디지털 문화를 조성하고 협력할 수 있었다. 디지털 리더들은 직원들과 협력하에 디지털이 고객들의 삶을 어떤 식으로 개선했는지 실제 사례를 보여줬다. 또한 탁월한 혁신 아이디어를 제시한 직원은 ‘디지털 이노베이션 어워드’라는 상을 줘서 공로를 인정하고 보상했다. 바이엘 이외에도 많은 기업이 글로벌 규모의 회사든, 지역 중심 회사든 조직의 낡은 문화를 디지털 문화로 전환해서 사업 성과에 긍정적인 영향력을 일으켰다.
물론 한국에서는 리더십 구조를 장기적으로 유지하기 어렵다는 한계가 있다. 많은 대기업이 1년에 한 번씩 조직 개편을 단행하고 있기 때문이다. 디지털화를 적극적으로 추진하고자 하는 리더들은 이러한 장애물을 매우 고통스럽게 생각할 것이다. 그렇다고 지레 겁을 먹고 포기해선 안 된다. 연례 조직 개편에도 불구하고 새로운 리더들이 의지와 용기, 적절한 자원을 가지고 올바른 리더십 팀을 구성함으로써 디지털화의 필요성, 긍정적인 변화를 보여줘야 한다. 이를 통해 조직을 설득하고 관련 제약 사항들을 조금씩 해결해 나가야 할 것이다.
3. 디지털 거버넌스를 세워라
리사 웰치먼(Lisa Welchman)은 디지털 거버넌스를 다음과 같이 정의했다. “디지털 거버넌스는 디지털 전략, 정책, 표준에 대해 명확한 책임감을 확립하는 데 초점을 맞춘 분야다.” 디지털 거버넌스는 외적 상호작용에 초점을 맞춘 내부 지침이다. 이 지침은 조직의 디지털 트랜스포메이션 여정과 관련된 일련의 전략, 정책, 표준에 의해 관리되는 의사결정과 행동 및 책임을 명확하고 효과적으로 전개하는 데 도움을 주고자 존재한다.
디지털 거버넌스는 디지털 전략팀이 주로 개발하며 이런 팀이 없는 경우에는 조직의 디지털 거버넌스를 공식적으로 정의하는 CIO나 CDO가 작성한다. 디지털 거버넌스는 IT 거버넌스 자료와 달리 모바일, 데이터 분석, 클라우드, 소셜미디어 등 조직이 갖고 있는 인터넷 기반 자산을 효과적으로 관리하고 통제하는 일과 관련돼 있다. 반면에 IT 거버넌스는 보통 ERP, CRM, 데이터 웨어하우스 같은 기존 시스템에 관한 것이다.
디지털 거버넌스를 정해두는 이유 중 하나는 디지털 거버넌스가 없으면 조직의 디지털 트랜스포메이션 노력이 제대로 조율되지 않고 기업이 추구하는 디지털 비전 및 전략, 목표와 부합되지 않기 때문이다. 때에 따라 디지털 거버넌스의 기반이 없는 조직은 용납할 수 없는 최악의 사업 리스크를 일으킬 수 있고, 그래서 조직의 명성과 매출에 막대한 피해를 낳을 수 있다. 디지털 거버넌스를 정할 때는 다음 3가지 중요한 주제들을 고려하라. 1
닫기·조직의 디지털 전략을 누가 규정하고, 개발하고, 유지하고 실행하는가?
·조직의 디지털 정책을 누가 규정하고 작성하는가?
· 조직의 디지털 표준을 누가 확립하는가?
디지털 거버넌스가 정해지면 조직은 다음과 같은 이점을 누리게 된다.
· 디지털 우선순위가 기업의 니즈와 가치에 더 잘 연계된다.
· 조직 안팎의 다양한 사업 파트너, 부문, 집단이 가진 역량들을 더 효과적으로 활용한다.
· 더 스마트한 투자를 한다.
· 새롭게 도입된 디지털 기능이나 디지털로 ‘구현된’ 제품과 서비스를 더 효과적으로 전달한다.
· 고객 경험을 개선한다(가장 중요한 부분이다).
디지털 트랜스포메이션에서 이행해야 할 중요한 과제 중 하나는 다양한 운영 모드에 따라 조직을 밀어붙이는 일이다. 이는 디지털 리더인 임원들이 담당해야 할 또 다른 중요한 미션이다. 이들이 디지털 트랜스포메이션을 위한 성공 사례를 만들지 못하고 변화를 통해 조직을 이끌지 못하면 모든 노력은 수포로 돌아갈 가능성이 크다.
4.직원들과 교류하라
성공적인 디지털 트랜스포메이션을 주도하기 위해서는 리더십 팀부터 평사원, 그리고 고객 서비스를 담당하는 현장 직원까지 조직 전체가 같은 방향을 향해 나아가야 한다. CEO와 리더십 팀 멤버들이 직원들과 교류하는 것이 가장 중요하다. 이는 모든 직원에게 동기 부여가 될 뿐 아니라 조직원 스스로 트랜스포메이션을 위해 맡아야 할 역할을 깨닫게 해줄 것이다.
이때 가장 중요한 것이 리더가 스스로 자신의 역할을 변화시키는 것이다. 현장 책임자이든, 본사의 사무직 책임자이든 그들이 맡아야 할 역할은 조직의 변화를 주도하기 위해 직원들과 교류하는 디지털 리더가 되는 것이다. 애초에 그들이 고용되고 직책이 맡겨진 이유도 그 때문이다. 리더가 취해야 할 조치 중 하나는 디지털 트랜스포메이션 계획에 직원들이 참여할 수 있도록 지도하고 독려하는 것이다. 이와 관련해서 리더가 수행해야 할 행동에는 다음과 같은 것들이 있다.
우선, 자율성을 지원하는 리더십 스타일을 만들고 필요하면 조정해야 한다. ‘지시만 내리고 자리를 뜨는’ 관리방식은 이제 근절돼야 한다. 그 대신 변화에 참여하고, 열정을 보이고, 디지털 소양을 높이고, 진정성이 있어야 한다. 시스코, 마이크로소프트, 구글, 셸, 아마존 같은 기업들도 리더들이 앞장서 디지털 트랜스포메이션을 추진한다. 100대 디지털 활용 케이스를 찾아 제안하고 조직의 리더들이 그 내용을 검토해서 철저히 통합된 결정을 내리고 직원들을 지원할 수 있는 발판을 마련한다. 실무진이 아이디어를 내놓으면 그 아이디어 중 하나를 승인해 결과물을 내놓기까지 손 놓고 기다리는 리더는 더 이상 필요 없다. 이와 동시에 자율적인 업무 환경을 조성해야 한다. CEO가 신뢰를 바탕으로 임원들에게 리더의 역할을 일임한 것처럼 직원들도 자율적으로 움직일 수 있도록 그들을 신뢰하라. 또한 직원들과 적극적으로 교류하고 그들의 디지털 활동에 관심을 가지는 것도 필수다.
직원들을 위한 코칭 활동도 적극적으로 임해야 한다. 코칭의 주된 업무는 직원들이 자신의 디지털 목표를 세우고 디지털 트랜스포메이션과 관련된 새로운 프로그램에 적극적이고 자발적으로 참여할 수 있도록 독려하고 자극하는 것이다. 직원들의 참여를 높이려면 직원들이 프로세스의 일부로서 변화의 책임을 함께 짊어질 수 있도록 관련 공간과 기회를 만들어야 한다. 그러려면 직원과 리더 모두 새로운 기술과 경쟁력이 필요하다. 이런 필요성을 확인했다면 리더 스스로 배우려는 동기를 가져야 하고 직원들도 변화 주도에 필요한 전문성과 지식을 개발할 수 있도록 투자해야 한다. 직원들이 혁신과 실험을 감행할 수 있는 개방된 공간을 마련하고 그들이 업무방식과 사고방식을 바꾸고 근무 시간을 더 유용하게 쓸 수 있도록 보조해야 한다.
리더들을 포함해 이를 성공적으로 완수하는 직원들은 칭찬하고 보상하라. 반면 실패하는 직원들은 실패를 통해 배울 수 있도록 격려하라. 위험을 감수하면서 디지털 여정을 주도하는 직원들은 조직에 꼭 필요한 핵심 인재들인 만큼 다른 직원들이 그들과 교류할 수 있게 계속 자극하라. 한국의 직장 문화를 생각하면 칭찬이라는 말이 좀 어색할 수 있고, 특히 추진했던 계획이 실패로 끝난 경우에는 더 이상할 수 있겠지만 리더들이 리더십 스타일을 바꾸고 직원들을 더 많이 칭찬할 수 있는 방법을 찾아야 한다.
필자는 현재 한 기업의 CDO로서 모든 디지털 프로그램에 참여하면서 업무에 동참하는 다른 모든 리더와 함께 직원들에게 피드백을 주고 독려한다. 물론 실패하는 프로젝트도 생긴다. 그런 일이 벌어지면 필자는 그 과정에서 학습할 만한 내용들을 찾고, 거기서 얻은 교훈을 바탕으로 협력 방식을 바꾸고 이후 계획을 조정하고 더 전진할 수 있는 귀중한 기회로 삼는다. 그 과정에서 우리 팀원이 조직의 공통된 디지털 목표를 달성하는 길을 계속 나아갈 수 있도록 칭찬과 격려를 아끼지 않는다.
5. 성장 중심의 사고방식을 장려하라
어떤 트랜스포메이션 전략을 개발하든, 또 어떤 문화를 조성하고 변화를 관리하든 그 근간에는 성장 중심의 사고방식이 있어야 한다. 성장 중심의 사고방식을 바탕으로 한 디지털 제일의 원칙은 리더를 통해 구현될 수 있다.
직원들이 조직의 디지털 트랜스포메이션 노력에 끼칠 수 있는 가장 큰 피해 중 하나는 자신이 모든 걸 알고 있다는 고착된 사고방식에서 온다. 이런 태도를 가진 직원들은 남들과 교류하거나 도전에 부딪치려 하지 않고 도망가거나, 조직에 불어닥친 변화를 우회할 수 있는 길을 찾고 고객이나 기업과 관련된 디지털 기술을 폭넓게 배우려 하지 않는다.
하지만 일부 디지털 트랜스포메이션에 성공한 조직은 다르다. 직원들은 긍정적인 시각을 가지고 더 혁신적인 결과물을 위해 위험을 감수한다. 직원들 스스로 본인의 안전지대를 벗어나려는 의지를 갖는 것이다. 이런 직원들은 도전을 통해 학습하고 성장할 수 있고, 그 결과 비즈니스 모델의 혁신을 가속화하고 새로운 프로세스와 접근법을 개발해서 효율성과 생산성을 높일 수 있다. 성장 중심의 사고방식(growth mindset)을 가지고 있기 때문이다. 성공이나 결과 그 자체에 연연하지 않는다. 성공하지 못할 것이라는 것을 알고도 새로운 것을 배우는 것을 목표로 성장하는 것에 초점을 맞추는 마음가짐이다.
이를 위해 리더는 직원들이 비즈니스와 고객 서비스 방식에 대해 종합적인 시각을 확보할 수 있게 해야 한다. 이런 성장 중심의 사고방식은 필자가 마이크로소프트에서 일하면서 개발하고 배워 온 자질이기도 하다. 마이크로소프트의 모든 직원은 성장 중심의 사고방식을 마음속에 새기고 그들이 어떤 일을 하든 그런 정신을 실천해 나간다. 제품과 서비스를 개발하는 일부터 고객에게 힘을 실어주는 것까지 모두 해당한다. 이를 통해 마이크로소프트 직원들은 실패를 두려워하지 않게 됐다. 실패는 학습의 계기가 되고, 피드백(긍정적이든, 부정적이든)이 새로운 기회를 만들고, 난관이 혁신으로 이어지고, 문제 해결이 제품 및 서비스의 발전과 성장을 주도할 수 있게 됐다. 성장 중심의 사고방식을 확립하는 일은 조직의 트랜스포메이션 전략의 일환으로 전개될 수 있다.
필자는 마이크로소프트의 전 직원으로서 나델라가 마이크로소프트에서 전개했던 긍정적인 리더십 철학이 회사의 전 직원들을 진심으로 동화시켰다고 믿는다. 적어도 마이크로소프트에서는 놀라운 문화적 변화가 일어났고, 이렇게 볼 때 어떤 리더이든 직원들에게 영감을 주고 생산성을 높이는 사람은 트랜스포메이션을 성공적으로 이룰 수 있다는 것을 알 수 있다.
6. 리더 스스로 경쟁력을 갖춰라
조직원들을 변화시키는 것만큼 중요한 것이 바로 새로운 시대를 이끌 수 있는 리더의 역량이다. 스스로 변화를 민감하게 감지하고, 적재적소에 올바른 결정을 내릴 수 있는 판단력을 갖춰야 한다.
미래 지향적 계획을 세우고 의사결정하는 것을 자신의 리더십 팀에 의존하면 안 된다. 사실 리더들은 매일매일의 사업 운영에 얽매여 새로운 상황을 제대로 바라보지 못하는 경우가 많다. 그러나 이는 매우 위험한 일이다. 외부 비즈니스 모델에 의해 분명한 위협이 발생하는 데도 기존에 유입되던 수익을 포기하지 않고 지키려던 리더들의 잘못된 의사결정 때문에 회사가 위기에 빠질 수 있기 때문이다. 실제로 이런 조직 대다수는 진보적인 사고와 유연성이 결여된 대가로 현재는 사업을 접은 상태다.
회사의 카메라 기술을 필름 제품에서 디지털 카메라로 전환하지 못한 코닥이나 비디오 대여나 물리적 미디어 사업에서 스트리밍 기술로 진화하지 못한 미국의 블록버스터, 또는 모바일 고객들의 단문 메시지 서비스(SMS)에서 창출되는 수익에만 사로잡혀 OTT(over-the-top, 인터넷 스트리밍 영상) 서비스 기회를 놓친 통신회사는 리더가 비슷한 우를 범한 사례들이라 할 수 있다.
이를 피하기 위해선 리더의 전향적 사고방식과 행동이 매우 중요하다. 먼저, 조직의 결정을 이끌 명확한 목적과 명분을 규명하는 일부터 시작하라. 일단 목적과 명분이 명확하면 변화에 대한 믿음도 분명해지기 때문에 주위의 모든 이가 당신을 지원하고, (매출 감소를 포함해) 고통스런 상황을 줄일 수 있고, 성공을 향한 여정을 시작할 수 있다. 점점 더 많은 조직이 ‘디지털화’를 추구하는 주된 이유는 조직의 요구에 맞는 새로운 비즈니스 모델을 만들어내고, 시대의 변화에 부응하는 적응력을 갖추는 것이기 때문이다.
전향적 사고 능력을 개발하기 위해 조직원, 파트너사 등 외부와의 교류를 활발하게 할 수 있는 노력을 게을리해선 안 된다. 단기와 장기 사업에 적용할 수 있는 아이디어를 공유하고 의논하는 것은 단순히 팀원만의 임무가 아니다. 리더도 함께 참여해 집중하고, 생각하고, 브레인스토밍할 수 있는 공간과 시간을 별도로 마련해야 한다. 트렌드를 읽고 관찰해서 디지털 트랜스포메이션 상황을 학습하고 성공과 실패에 대한 관점을 확보하는 것도 중요하다. 이는 기업이나 산업의 가치사슬 안에 포함된 다양한 협력업체, 경쟁사, 파트너들을 지속적으로 만나 함께 관련 이슈를 논의하는 방법으로도 가능하다.
리더는 자발적으로 자신의 지식과 경험을 공유해 조직원들도 이러한 방식을 실천할 수 있도록 도와야 한다. 작은 경험이라도 시도해 보고 실패를 통해 얻은 교훈을 직원 및 팀원들과 함께 공유할 수 있다는 사실을 계속해서 보여줘야 한다.
다른 사람 및 외부 조직과 주도적으로 협력할 수 있는 리더가 돼라. 그들이 경험했던 고통, 기회, 우선순위, 모범사례 등을 배우고 당신의 팀에 똑같이 적용해 볼 수 있는 시간을 투자하라. 사일로가 없는 조직을 만들기 위해 리더가 스스로 앞장서 자신이 겪은 고통과 기회, 우선순위, 모범사례를 똑같이 공유해야 한다. 디지털 트랜스포메이션 시대에선 ‘주문형’ 리더가 아닌 스스로 ‘솔선수범’하는 리더가 새롭게 조직을 바꾸고 혁신의 발판을 만들 수 있다는 사실을 명심해야 한다.
결론
많은 리더가 디지털 트랜스포메이션을 전개하길 바라지만 그 과정은 복잡다단하다. 기술에 집중하고 전략을 이행하는 것만으로는 조직이나 사업에 어떤 혜택도 부여하기 힘들고 성공적인 결과를 내기 어렵다. 이 모든 일이 디지털 트랜스포메이션에 대한 일련의 명확한 목적과 목표를 정하는 고위 리더들로부터 시작된다. 리더들은 디지털 기술과 디지털화를 통해 달성하려는 것들과 그런 기대가 어떻게 실행될 것인지 정해야 한다. 리더십 팀이 급진적인 사업 변화의 필요성을 인식하지 못하면 보통 실패하거나 디지털 트랜스포메이션에서 원했던 성과를 얻지 못한다.
디지털 트랜스포메이션에 성공한 리더들은 장애물과 도전을 실패의 원인으로 취급하지 않고 오히려 새로운 지식을 얻을 수 있는 기회로 여기고 그것을 극복했을 때 더 큰 자부심을 느낀다. 이제부터는 일하고, 고객에게 서비스를 제공하고, 비즈니스 파트너와 협력하고, 조직을 새로운 시대로 이끄는 방식을 바꿔야 한다.
성공적인 트랜스포메이션은 리더로부터 시작되며 변화가 꼭 어려운 일만은 아니라는 사실을 기억하라. 어려움은 우리가 선택하고 의도한 만큼만 느끼는 것이다. 오늘 바로 행동에 나서고, 창의적으로 행동하고, 고유한 혁신 방식을 구축하고, 조직이 디지털 트랜스포메이션을 통해 새로운 비즈니스 모델을 가지고 미래로 진입하도록 영향력을 발휘하라. 그 길에 행운이 함께하길 빈다.
김영대 SK그룹 최고디지털책임자(Chief Digital Officer) Youngkim12@sk.com
필자는 현재 SK그룹 최고디지털책임자(Chief Digital Officer)로, SK 계열사의 디지털화를 통한 플랫폼 중심의 비즈니스 모델 혁신을 추진하고 있다. SK그룹에 합류하기 전 그는 마이크로소프트에서 Global Contact Center를 이끌었고, 삼성전자에서는 DEX(Desktop Experience) 제품/서비스 글로벌 론칭을 총괄했다.
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