“달라진 노동 환경, 리모트 리더십 필요”

Article at a Glance
기업의 브레인 역할을 하는 10% 핵심 인재들에게 강제적인 근로시간 단축은 오히려 업무 의욕을 떨어뜨려 조직의 경쟁력을 약화시키는 부작용을 낳을 수 있다. 인재들이 각자의 전문성을 살리면서 효과적으로 협업할 수 있도록 작은 단위의 프로젝트 팀제를 활성화함으로써 학습 민첩성(learning agility)을 북돋아야 한다. 디지털 도구를 활용해 일정을 투명하게 공유하고 신속하게 커뮤니케이션하는 ‘리모트 리더십’의 역할이 커진다. 개인 커리어에도 디지털 플랫폼 활용 역량이 중요해질 것이다.

편집자주
이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 여인호(경희대 외식경영학과 4학년) 씨와 최소정(연세대 경영학과 3학년) 씨가 참여했습니다.

인터뷰이 소개
박형철 대표는 연세대 사회학과를 졸업하고 동 대학원에서 경영학 석사, 미국 테네시주립대에서 마케팅 전공으로 경영학 박사 학위를 받았다. 대우경제연구소와 앤더슨비지니스컨설팅을 거쳐 글로벌 인사조직 컨설팅 기업 머서(Mercer)의 한국지사 대표로 재직하고 있다. 국내 주요 대기업의 글로벌 인재 관리 전략, M&A 후 인사통합 및 성과 관리 전략 프로젝트를 수행해왔다.


근로시간 단축으로 일하는 방식의 변화가 요구되고 있다. 장시간 근로는 창의적인 아이디어에 승부를 걸어야 하는 4차 산업혁명 시대에 더 이상 적합하지 않다. 기업은 줄어든 근로시간 내에 구성원의 창의력과 생산성을 극대화할 수 있도록 새로운 근무 환경을 조성해야 한다. DBR이 HR 전문 컨설팅사 머서의 한국 지사를 이끌고 있는 박형철 대표를 만나 근로시간 단축에 발맞춰 기업의 조직 관리 전략이 어떻게 달라져야 하는지 물어봤다.

근로시간 단축에 대한 기업들의 고민이 크다. 가장 우려되는 부분이 무엇인가.
당장의 과제는 생산성을 근로시간 단축 환경에서도 유지하는 것이다. 중소•중견기업은 제대로 준비가 안 돼 있다. 대기업 중에서는 특히 일하는 시간의 시작과 끝이 불분명한 화이트칼라 서비스 업종이 문제다. 근로시간 단축과 스마트워크 도입은 오래전부터 사회적 화두였다. 아쉬운 점은 기업 자율이 아닌 정부 주도로 추진된다는 점이다. 스마트워크의 핵심 철학은 ‘자율성’이다. 업무 목표를 달성하는 데 일하는 시간과 장소, 방식에 대한 자율성을 부여하는 것이다. 낮보다 밤에, 회사보다 집에서 일하는 게 더 생산적인 사람이 있는데 스마트워크는 그런 개인의 자율성을 존중하는 것이다. 그런데 주 52시간 근무제가 반강제로 도입되면서 스마트워크의 취지가 퇴색될까 걱정된다. 일부 기업들은 직원들의 근태 관리를 엄격히 체크하면서 구성원들의 자율성을 오히려 억압하고 있다.

콜센터처럼 고객 관리를 하거나 일상적인 오퍼레이션을 담당하는 직원들에게는 근로시간 단축이 긍정적일 수 있다. 하지만 기업에서 전략을 기획하고, 문제를 해결하고, 새로운 시스템을 개발하는 브레인 업무를 맡는 약 10%에 해당하는 직원들은 또 다르다. 대기업 컨설팅을 진행하면서 젊은 직원들한테 “자, 이제 워라밸이 가능해지니 좋겠네요?”라고 물어보면 의외로 아니라는 답이 많다. 일찍 퇴근하고 싶을 때도 있지만 더 일하고 싶은 날도 있는데 갑자기 컴퓨터를 끄고 일을 하지 말라고 하거나, 화장실 가고 담배 피우는 시간까지 체크 당해야 하는 게 오히려 기분 나쁘다고 한다. 일하는 시간이 줄어서가 아니라 억지로 시킨다는 점에서 그렇다.

실리콘밸리에서는 요즘 ‘워라밸 초이스(choice)’란 말이 유행이다. 워크와 라이프 중에 라이프를 중시하는 사람도 있지만 반대로 워크를 중시하는 사람도 있을 수 있다. 워크와 라이프 중 어떤 쪽에 더 비중을 둘지 개인의 선택과 자율성을 최대한 존중하는 철학이 담겨 있다. 학습 민첩성(learning agility)이 뛰어난 인재들에게 몇 시부터 몇 시까지 일하고 무조건 퇴근해야 한다는 방식은 오히려 근로 의욕을 떨어뜨릴 수 있다. 기업은 구성원들에게 자율성을 부여하는 시간 관리 방법을 고민해야 한다.

개인의 자율성을 존중하려면 그에 걸맞게 조직 구성이나 운영 방식 자체가 바뀌어야 할 텐데 대안을 찾기가 어렵다.
많은 기업이 스마트워크 도입을 검토하고 있다. 하지만 스마트워크도 정답은 아니다. 예컨대 최근 글로벌 대기업의 추세는 오히려 반대다. IBM은 원격 근무하던 전 세계 절반에 가까운 직원들을 작년에 사무실로 복귀시켰다. 원격 근무제가 직원 개개인의 전문화와 분업화를 촉진해 업무 효율성을 높이고 비용을 절감시킨 것은 맞지만 달라진 시장 환경에는 더 이상 적합하지 않다고 판단했기 때문이다. 하루가 다르게 빠르게 변화하는 기술 환경 속에서 전문가들 간 협력을 통한 시너지 확보가 중요해지고 있다. 갈수록 예측 불가능한 난제들이 늘어나는데 전문가 한 사람이 해결하는 데는 한계가 있다. 다양한 전문성들의 융합과 통섭이 이뤄지려면 일단 한자리에 모여서 소통하고 문제 해결에 집중하는 시간도 필요하다. IBM이 원격근무제를 폐지하면서 애자일 스쿼드(Agile Squad)를 강화한 이유다.

우선 일의 특성에 따라 근로시간 관리 방식도 달라져야 한다. 콜센터처럼 고객 관리를 하거나 일상적 오퍼레이션처럼 루틴하고 반복적인 업무의 경우 지금과 같은 관리 방식을 유지해도 무리가 없다. 하지만 회사의 미래 전략에 핵심적인 솔루션 업무의 경우 근로시간 단축이 핵심 인재들의 동기부여 수준을 낮추고 생산성을 떨어뜨릴 수 있다. 이들에게는 프로젝트 중심의 소(小)팀제를 활성화해 일의 집중도를 강화해야 한다. 비슷한 역량을 지닌 사람들이 직급/직위로 구분되는 현행 대규모 팀제는 신속한 문제 해결과 의사결정을 방해한다. 이들을 해체해 각 분야 전문가 3~8명이 모여 문제를 해결하는 조직을 늘려야 한다.

전 세계 1위 온라인 음악 스트리밍 업체인 스포티파이(Spotify)가 애자일 스쿼드로 유명하다. 스포티파이는 ‘취향 기반 음악 추천 서비스’ 같은 새로운 서비스 개발이나 운영 품질 향상 같은 현안을 해결하기 위해서 엔지니어, 데이터 분석가, 마케터, 음악 선곡자 등 각기 다른 전문성을 지닌 사람들로 스쿼드를 구성한다. 이들이 한자리에 모여 신속히 서비스를 기획하고 론칭 후 운영까지 책임진다. 한 스쿼드의 구성원은 8명을 넘지 않는다.

IBM도 애자일 스쿼드를 도입했는데 이들이 회의하는 모습이 굉장히 특이하다. 우리는 각자 자리에서 일하다가 회의 시간이 되면 모여서 토론하고, 다시 각자 자리에 돌아가 일하는 게 일반적이다. 하지만 IBM의 스쿼드 조직은 같은 공간에서 책상을 공유하며 일하다가 이슈가 생기면 그 자리에서 바로 대형 화면에 띄워 문제를 공유하고 해결한다.

물론 대기업이 빅뱅식으로 모든 팀을 스쿼드로 전환하는 것은 현실적으로 불가능하다. 하지만 부서 업무의 10% 혹은 20%를 스쿼드로 운영해보는 실험이 가능하다. 예컨대 기존 인사팀에서도 핵심 인재 유지 방안을 연구하는 팀, 고성과자들의 성과를 높일 수 있게 연구하는 팀, 밀레니얼세대의 조직 적응을 지원하는 팀 등의 프로젝트성 조직을 여러 개 만들 수 있다. 한 가지 이슈에 집중하는 소규모 팀들이 늘어나면 목표 달성을 향한 직원들 간 소통이 활성화되면서 자연스럽게 근무 집중도가 높아진다.

스마트워크를 유연근무제, 책상 공유, 재택근무 등에 한정하는 경향이 있는데 시간과 관계없이 업무 집중도를 높이는 업무 방식으로 확대해서 사고할 필요가 있다. 예컨대 미국의 수상 레저 회사인 타워패들보드는 오전 8시부터 오후 1시까지 하루 5시간 근무제를 시행하고 있는데 월급을 그대로 유지하면서 초과 이익의 5%를 직원에게 돌려주는 이익공유제를 실시했더니 직원들의 시간당 생산성이 2배 이상 늘었으며 회사도 성장했다. 이 회사 CEO는 기존 하루 8시간 하던 업무 목표치를 5시간 내 달성하도록 요구하면서 이를 해내지 못하면 해고까지 불사하겠다고 밀어붙였다. 그러자 직원들은 스스로 중요한 일과 덜 중요한 일을 구분해 집중도를 높이기 시작했고 오후 1시 이후 퇴근해서 개인의 삶 또한 즐겼다. 스타트업의 극단적인 케이스일 수 있지만 근로시간 단축을 계기로 업무 집중도를 높여 생산성을 훨씬 올릴 수도 있다.

스쿼드의 운영 방식은 기존 팀과 달라야 할 것 같다.
물론이다. 직원들의 시간 자율성을 보장하는 동시에 공통적으로 지켜야 할 업무 규칙(Code of Working)을 다시 만들어야 한다. 예컨대 최소한 하루에 3시간은 업무에 집중한다, 매일 (완벽하지 않더라도) 아웃풋을 보고한다, 협업이 필요한 시간은 존중한다는 식으로 말이다. 특히 업무 관련 일정의 공유가 가장 중요하다고 강조하고 싶다. 자율 근무 체제하에서 서로의 업무 일정을 잘 모르면 다음 계획을 세우기가 어렵기 때문이다. 구글 경쟁력의 원천 중 하나인 동료 압박(peer-pressure)도 투명한 일정 공유에서 시작된다. 일정을 공유하면 업무 집중 시간에 방해받지 않을 수 있으며 그 외 시간에는 필요한 동료들의 지원을 받기가 쉬워진다.

스타트업은 각종 모바일 솔루션을 활용해 근무시간과 장소의 제약을 완전히 없애기도 한다. 실리콘밸리의 IT 스타트업 깃랩(GitLab)은 사무실이 없는 회사로 유명하다. 본사에는 CEO 1명만 출근하며 전 세계 39개국에서 250명의 직원이 본인이 원하는 장소에서 모바일로 일한다. 모바일 오피스지만 굉장히 디테일하고 엄격한 소통 매뉴얼이 적용된다. 무려 1000페이지가 넘는 소통 핸드북에는 e메일이나 채팅하는 법까지 일일이 적혀 있다. 예컨대 업무 협조가 필요할 때 채팅보다 e메일이나 내부 이슈 플랫폼을 활용하라, 업무 e메일을 보낼 때는 한 주제당 하나의 e메일만 보내며, 용무가 급해 채팅을 해야 할 때는 공식적인 채널을 활용해 관련된 다른 구성원이 참여할 수 있게 하라는 등의 세세한 규정을 정하고 있다. 또 원격 근무를 하고 있지만 슬랙(Slack) 채널, 구글 행아웃 등 다양한 비디오 솔루션을 활용한 적극적인 화상 소통이 권장된다. 직원 250명 중 아무나 랜덤으로 연결해 30분간 잡담 화상 통화를 하는 이벤트도 열린다. 근무시간과 장소의 제약이 사라지더라도 각종 모바일 솔루션을 효과적으로 활용하면 생산성을 관리할 수 있음을 보여준다.

스쿼드가 효과적으로 운영되려면 팀장의 리더십이 바뀌는 게 중요하다. 반복된 시행착오를 통해 빠른 의사결정과 피드백이 이뤄지도록 관리하는 리더의 역량이 중요하다. 리더의 역할은 단순히 팀 회의를 소집해 주재하는 데서 그치지 않고, 3개월 혹은 6개월 내 팀원들에게 어떻게 일을 분배해 목표를 달성할 것인지를 구체적으로 관리해야 한다. 사실 국내 기업은 팀원들 중 능력에 관계없이 시니어가 승진하는 게 당연한 문화라서 팀장 중에 프로젝트 관리 훈련을 받지 못한 이들이 많다. 하지만 새로운 시대의 팀장은 ‘리모트(remote) 리더십’을 갖춰야 한다. 스마트워크 환경에서 직원들과 디지털로 소통하면서도 리더십을 유지할 수 있는 민첩한 프로젝트 관리 역량을 말한다. 국내 기업에는 대면 보고가 일상화돼 있고 많은 팀장이 직원들이 내 눈앞에 있어야 리더십이 생긴다고 여긴다. 하지만 디지털 환경의 관리 이점이 커짐에 따라 이를 잘 활용하면서 직원들과 원활하게 소통하는 리더십 역량이 중요해질 것이다.

조직의 운영 방식이 바뀌면 성과평가 방식도 바뀌어야 할 텐데.
아직도 국내 기업은 조직에 대한 헌신도와 개인의 노력 여부를 비중 있게 평가하고 있다. 하지만 앞으로 업무 목표 달성도와 직무 역량을 객관적으로 평가하는 데 주안점을 둬야 한다. 특히 팀장급 이상에 대해서는 소팀제의 프로젝트 관리 능력을 주요한 평가 항목으로 삼아야 한다. 팀원들을 평가할 때도 과학적인 관찰 도구가 필요해진다.

성과 관리의 사이클 자체도 달라져야 한다. 현재 성과 관리의 사이클은 1년 기준인데 앞으로 기간이 짧은 프로젝트성 업무가 늘어나게 되면 그에 맞춰 성과 관리 주기도 짧아져야 한다. 또 새로운 업무 환경과 규칙하에서 누가 더 성과를 잘 냈는지 결과가 나오면 인사 부서는 그 결과를 상시 관찰하고 데이터로 축적한 후 재분석해 제도가 더욱 효과적이고 실질적으로 작동하도록 지속적으로 보완해야 한다. 직종이나 직무별로 비슷한 제도를 도입했는데 어떤 직종에서는 성과가 올랐는데 다른 직종은 그렇지 않다고 하면 그 직종에 대해서는 방법을 바꿔야 한다.

근로시간 단축으로 금전적 보상이 줄어드는 데 대한 우려도 있다.
보상 부문에 있어서는 앞으로 금전적 보상(cash reward)보다 비금전적 보상(Non cash reward)의 중요성이 커질 것이다. 직원마다 저녁이 있는 삶을 보내는 방식은 각자 다를 텐데 회사 차원에서 직원들이 저녁 시간을 알차게 보낼 수 있도록 취미 활동이나 동호회를 지원하는 혜택을 제공할 수 있다. 글로벌 기업들은 실제로 직원들의 자율적인 자기계발 활동을 지원하면서 회사 업무와 연계하고 있다. 인텔에는 ‘인텔피디아(Intelpedia)’라는 게 있는데 직원들이 아무 때나 시간 될 때 자기가 관심 있는 분야에 대한 지식을 올리고 다른 사람이 그 안에서 수정하고 보완해 위키피디아처럼 집단 지성을 발휘하는 사이트다. 구글에서는 사내 교육용 온•오프라인 강좌의 80%를 구성원들이 직접 자발적으로 개설해 운영하는 G to G Network(Googler to Googler Network)를 운영하고 있다. 직원들 입장에서 기업의 이 같은 노력은 금전적 보상의 새로운 대안이 될 수 있다. 직원들의 저녁이 있는 삶과 관련해 비금전적 보상의 아이디어를 새롭게 고안할 필요가 있다.

앞으로 직장인의 시간 관리 개념도 바뀌어야 할 것 같다.
제한된 시간 내에 최대의 생산성을 발휘해 업무 성과를 내는 것은 개인에게도 중요한 과제다. 개인들도 본인의 업무 중에서 정말 집중해야 할 업무가 무엇이고, 가급적 시간을 덜 들여도 되는 업무가 무엇인지를 따져 우선순위를 정하는 게 중요하다.

전 세계적으로 개인의 전문성을 토대로 다른 전문가와 협업을 통해 새로운 가치를 창출할 수 있는 각종 디지털 플랫폼이 급증하고 있다. 디지털 도구와 디지털 플랫폼을 활용해 더 효율적으로 정보를 얻고, 집단 지성을 통해 문제를 해결하고, 더 빠르게 더 넓은 시장에 접근할 수 있다. 따라서 다양한 새로운 디지털 도구에 관심을 갖고 이를 업무수행에 적극 활용한다면 짧은 시간에 더 집중적으로 업무의 완성도를 높이고 조직, 나아가 조직 외부에서의 나의 영향력도 높일 수 있을 것이다.

또 플랫폼에서 다른 전문가와 협업할 때 내세울 수 있는 나의 전문성이 무엇인지, 이를 강화하기 위해 어떠한 역량과 경험을 쌓을 것인지를 구체적이고 명확히 계획하고, 이를 쌓는 데 업무 경험이 중요한 역할이 되게 할 때, 제한된 시간 내에서도 개인의 경력 개발과 부여된 업무 목표를 동시에 달성할 수 있을 것이다.

최근 1인 미디어 시대에 화두가 되고 있는 유명 유튜버들의 일하는 방식을 참고할 만하다. 이들은 자율적으로 콘텐츠를 생산하지만 누구보다도 집중적으로 아이디어를 기획하고, 자주 콘텐츠를 만들어내고, 소비자 반응에 즉각적이다. 또한 초창기에 혼자서 모든 것을 하는 방식에서 1인 미디어 전문 기획사나 다른 유튜버들과 협업을 통해 영향력과 시장을 확대해 나간다. 10년 전만 하더라도 개인이 혼자서 이만큼의 영향력과 시장을 만들어 낼 수 없었지만 지금의 디지털 도구와 온라인 플랫폼은 이를 가능케 하고 있다.