“매년 바뀌는 조직… 싫으면 나가래요” ‘마음 움직이는 소통·구체적 업무’가 우선이다

Article at a Glance

조직의 생산성과 효율성을 끌어올리기 위해 많은 조직들이 조직개편을 단행하지만 이 같은 조직개편이 효과를 거두는 경우는 일부에 불과하다. 조직개편이 효과를 거두지 못한 데는 조직개편 과정에서 충분한 조직 내 소통이 이뤄지지 못한 탓이 크다. 조직개편의 방향성에 대한 공감이 충분히 이뤄지지 않으니 필연적으로 조직개편 이후 갈등과 문제들이 생겨날 수밖에 없다. 조직개편이 성공을 거두기 위해서는 조직개편 후 섬세한 조직과 사람에 대한 관리가 필요하다. 4가지 변화관리 방안은 다음과 같다.

1. 대화형 하향확산(Interactive Cascade) 커뮤니케이션 활동

2. 구성원들의 자발적 참여를 이끌어내기 위한 코칭 리더십

3. 조직 내 업무분장과 개개인의 역할에 대한 명확한 규정

4. 개인 간, 조직 간 협력 제도화

“조직개편을 왜 하는지 모르겠다. 사람 몇 명 바꾼다고 경제불황의 위기를 타개할 수 있을지 의문이다.”

“우리 회사는 매년 연례행사처럼 조직을 바꾼다. 사실 조직의 이름만 바뀌었지 하는 일은 똑같다.”

“인수한 조직에서 모 기업의 조직구조와 업무방식을 무조건 따르라고 한다. 조직개편에 대한 명확한 설명도 없이 무조건 맞추라는 식이다.”

“요즘은 상시적으로 조직을 바꾼다. 위기극복이나 비상 경영 차원에서 이해는 되지만 근본적인 원인을 찾고 조직을 바꾸려는 노력이 필요하다.”

“조직개편 이후 직원들의 의사도 확인하지 않고 인사발령을 낸다. 싫으면 나가라는 식이다. 사람을 존중하지 않는 회사에 계속 다녀야 할지 고민이다.”

“사업이 적자가 나서 구조조정을 하면 기존 책임자들은 그대로 있고, 사원들만 잘리거나 타 사업부로 전환배치된다.”

조직개편 과정에서 구성원들이 보이는 대표적인 반응들이다. 요즘 불황과 위기를 극복하기 위해 많은 기업들이 상시적 조직개편을 단행하고 있다. 현 조직의 생산성이나 효율성이 떨어졌다며 조직개편을 통해 변화를 시도한다. 그렇지만 이러한 조직개편이 얼마나 효과가 있을까?

Paul Rogers, Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins의 글 ‘The Decision-Driven Organization’에 따르면 베인앤드컴퍼니가 2000∼2006년 실시한 57번의 조직 개편 사례를 연구한 결과, 조직 개편이 실제로 유의미한 실적 개선으로 이어진 사례는 3건당 1건도 되지 않았다고 한다.1 1Harvard Business Review, 2010년 6월 호 닫기 대부분의 조직개편이 이처럼 효과가 떨어지는 원인은 무엇이고 효과적인 조직개편을 이루려면 어떻게 해야 할까?

1. 현행 조직개편의 문제점

서두에 언급한 조직개편에 대한 구성원들의 대표적인 이야기들을 토대로 현행 조직개편의 문제점을 다음 4가지로 정리해본다.

1) 구성원들이 조직개편의 방향성에 대해 공감하지 못한다.

모든 조직개편은 목적과 방향에 따라 취해진다. 그런데 구성원들은 왜 조직개편의 방향성에 공감하지 못할까? 조직개편의 목적과 취지가 구성원들에게 제대로 전달되지 못한 원인도 있다. 그러나 그보다 더 큰 문제는 경영진이 생각하는 조직개편의 방향에 대해 구성원들이 공감하지 못한다는 점이다. 그 이유를 매년 실시되는 정기 조직개편과 구조조정에 따르는 조직개편을 중심으로 생각해보자. 연초가 되면 해당 연도 사업방침에 따라 필요한 조직을 정비하기 위해 조직개편이 발표된다. 하지만 간혹 사업 방침과 상관없이 ‘별동대’처럼 조직이 나타나는 경우가 있다. 이럴 때 구성원들은 조직개편에 대해 의심을 품게 된다. 이것이 조직을 위한 것인가, 아니면 사람을 위해 조직을 만든 것인가를 생각하게 되는 것이다. 사업 구조조정이란 명목으로 진행되는 조직개편 역시 초기의 목적과 원칙에 따른 것이라기보다는 책임회피용이거나 기존 체계의 재탕인 경우가 많다. 신뢰를 받지 못하는 인사의 임용 등으로 실망하게 되는 일도 왕왕 있다.

2) 조직개편 과정에서 소통이 부족하다.

조직은 사업의 전략과 비전을 실천하기 위한 그릇과 같다. 조직이라는 그릇이 빛나는 그릇이 될 것인가, 아니면 빛 바랜 그릇이 될 것인가는 그 그릇을 채우는 구성원들에게 달려 있다. 사람이 중요함에도 불구하고 많은 조직개편이 조직이라는 그림 그리기에 치중하는 것은 무엇 때문일까? 그 이유는 크게 보면 조직개편을 담당하는 인사 부문의 문제, 경영진 등 리더계층의 문제, 조직개편을 받아들이는 구성원들의 문제로 나눠볼 수 있다.

우선 인사팀의 경우 조직개편의 취지에 따라 조직을 재설계하고 인사발령을 내면 역할을 다한 것처럼 생각한다. 어떤 경우에는 인사팀도 조직개편의 이유에 대해 명확하게 설명하지 못할 때도 있다. 실제로 조직개편의 그림은 인사팀이 아닌 다른 조직에서 그려지고 인사팀은 대필의 역할만 하기도 한다. 그럴 경우 조직개편의 취지와 방향에 대해 설득력 있는 답변을 못할 수밖에 없다.

또한 경영진 등 리더 계층은 조직개편에 대한 지시를 내리는 것으로 역할이 끝이라고 생각하는 경향이 있다. 지시를 내리면 그 다음 일은 인사팀이나 개편된 조직에서 알아서 할 것이라고 생각하는 것이다. 하지만 앞서 인사팀의 예에서 보았듯이 취지와 방향을 이해하지 못하는 인사팀이 현업 부서장들에게 조직개편의 의미를 제대로 설명하기에는 한계가 있다. 경영진의 생각과 의도를 직원들이 알아서 파악할 것이라는 생각은 오산이다. 직원들은 직원들의 입장, 즉 자신의 유불리에 따라 조직개편을 바라보는 경향이 강하다. 결국 종합하면 구성원들은 각각 자신들의 입장에서 조직개편을 바라볼 뿐 조직개편의 목적과 취지에 대해 정확히 이해하고 공유하려는 노력이 부족한 것이다. 이 때문에 조직개편에 대한 왜곡과 편향된 시각이 생겨난다.

3) 조직개편의 결과가 성과 창출로 연결되지 못한다.

조직개편 과정에서 소통의 부족은 필연적으로 조직개편 이후 갈등과 문제를 만든다. 경영진은 조직개편을 했으니 해당 조직이 성과를 만들기를 기대한다. 그러나 조직을 바꾸고 사람 몇 명을 새롭게 앉힌다고 성과로 귀결되기는 쉽지 않다. 조직개편이 위기극복과 성과 창출로 연결되지 않는 이유는 무엇 때문일까?

조직개편은 가시적이며 빠르게 실행할 수 있는 중요한 조직변화 방법이다. 그렇기 때문에 조직에 변화를 주고 싶을 때 자주 활용된다. 그러나 조직개편에 따른 사람들의 인사이동이나 전환배치를 바둑판의 돌처럼 쉽게 생각해서는 안 된다. 인수합병(M&A)이나 구조조정처럼 조직의 변화가 클 때에는 조직개편 이후 업무방식이나 부서장의 리더십을 더욱 고려해야 한다. 특히 인수를 당하는 조직 구성원의 입장에서 상실감과 반감은 피인수 기업이 생각하는 것보다 휠씬 크다. 따라서 조직개편을 성과창출로 연계하기 위해서는 조직개편 이후의 사람과 조직에 대한 세심한 관리가 필요하다.

4) 조직개편의 따른 조직 간, 동료 간 갈등의 심화.

새로운 성과를 창출하기 위해 조직을 개편했는데 생각지 못한 역효과가 발생한다. 특히 M&A나 구조조정 같은 대규모 조직개편에서 변화관리를 세밀하게 병행하지 않을 경우, 조직 간 혹은 동료 간의 불필요한 갈등이 발생한다. 조직 간 역할이 정립되고 업무방식이 숙달되기까지는 시행착오가 발생할 수 있다. 시행착오가 갈등으로 심화되면 오히려 조직의 생산성이 저하되고 구성원들의 신뢰에 금이 간다.

조직개편으로 새로운 부서장이 선임됐을 경우에도 기존 구성원들과 부서장 간의 상호 이해 부족으로 업무진행 방식에 대한 갈등이 발생할 수 있다. 이것이 기존 구성원들의 이직이나 사기저하로까지 이어지면 조직의 생산성 향상에 걸림돌이 될 수 있다.

지금까지 조직개편 과정에서 흔히 발생하는 문제점을 크게 4가지로 정리해 보았다. 다음에서는 조직개편의 문제점들을 극복하기 위한 효과적인 방법에 대해 살펴보기로 한다.

2. 성공적인 조직개편을 위한 변화관리

1) 대화형 하향확산(Interactive Cascade) 기법을 활용, 조직단계별 직접 커뮤니케이션을 활발히 한다.

대화형 하향확산 기법은 조직의 리더 계층부터 각 단위별 구성원들이 참여해 단위의 리더들이 자신의 언어로 이슈에 대해 설명하고 토론하는 ‘폭포식 커뮤니케이션 방법’이다.2 2Scott Keller & Colin Price 참고. 닫기 이 기법을 활용하면 각 단위의 리더들이 조직개편의 필요성, 목적과 방향에 대해 자신의 언어로 설명해서 구성원들과 공감대를 형성한다. <그림 1>처럼 먼저 경영진 그룹에서 CEO가 중심이 돼 실시한 뒤 각 사업부 단위에서 사업부장이 사업부 팀장들을 대상으로 자신의 언어로 설명한다. 그 다음 각 팀장들이 팀원들을 대상으로 설명하고 토론하는 폭포식 하향 전개방식이다. 이 방식은 조직 전체가 조직개편에 대해 공유하고 단위 조직별 역할과 책임을 스스로 설정함으로써 조직개편의 효과를 배가할 수 있다.

이러한 하향확산 커뮤니케이션 방식은 조직개편을 비롯한 조직변화 활동을 조직 전체로 빠르게 확산 및 전파할 수 있는 장점이 있다. 특히 오늘날과 같은 스피드와 참여의 경영활동에는 효과적인 조직 커뮤니케이션 방식이다.

2) 조직 구성원들의 마음을 움직이기 위한 코칭 리더십을 발휘한다.

조직개편을 비롯한 많은 조직변화 활동들이 성공하지 못하는 이유는 조직 구성원들의 참여와 공감을 이끌어내지 못했기 때문이다. 위기를 돌파하기 위해서는 구성원들의 참여가 절실한데 구성원들은 남의 일처럼 방관하는 경우가 있다. 이러한 상황에서는 앞에서 살펴본 조직단계별 대화형 하향확산(Interactive Cascade) 토론방식이 적합하다. 조직 전체가 신속히 공유하고 확산하는 데 효과적이기 때문이다. 그러나 이 방식이 지속적인 효과를 내기 위해서는 리더들과 구성원들의 지속적인 대화와 실행, 그리고 피드백이 중요하다. 이것은 상명하달의 수직적 업무방식이 아니라 구성원 스스로 자신의 목표와 활동을 설계하고 실행할 수 있도록 지원하는 수평적 리더십이 요구된다. 이러한 수평적 리더십 활동의 대표적 방식이 바로 코칭 리더십이다.

코칭 리더십은 조직 구성원들의 이성과 감성을 자극해 개인들의 자발성을 이끌어 내는 소통과 창조의 리더십이다. 코칭 리더십이 조직개편에 더욱 중요한 것은 조직개편의 결과로 조직을 떠나거나 새롭게 옮겨오는 구성원들이 있기 때문이다. 조직 내에서 함께 일해왔던 사람들이 한순간에 나눠지고 새로운 사람이 옮겨오거나 타 지역으로 전환배치될 때 구성원들은 불편과 불안을 느끼게 된다. 특히 구조조정이나 M&A 과정에서 일부 구성원들이 비자발적으로 조직을 떠날 경우 남아 있는 구성원들의 마음은 착잡할 따름이다. 조직에 대한 신뢰가 깨지고 부속품처럼 여겨지는 조직에 충성할 개인은 없다. 이러한 위기 상황에서 구성원들의 마음을 어루만져주고 다시 동기를 부여할 수 있는 효과적인 리더십이 바로 코칭 리더십이다. 또한 코칭 리더십은 지시나 강요형 리더십이 아니라 배려와 공감, 개인 내면에 내재된 강점을 이끌어내는 리더십이다.

그렇다면 코칭 리더십을 빠르게 습득하기 위해서는 어떻게 하면 좋을까? 많은 사람들이 코칭 리더십을 교육을 통해 습득하려 한다. 교육도 중요하지만 가장 중요한 것은 직접 코칭을 받아보고 타인을 대상으로 코칭을 해봐야 한다. 코칭은 머리로 이해하는 것이 아니라 가슴과 경험을 통해 습득할 수 있는 스킬이다. 또한 코칭 리더십은 고정된 리더십이 아니라 상황에 따라 신속한 지시와 피드백을 하는 상황대응적 리더십이다.

3) 조직개편에 따른 업무분장과 구성원의 역할을 구체화한다.

조직개편은 조직변화의 출발선이다. 조직개편의 결과가 제대로 작동하기 위해서는 변화된 조직의 사명과 역할에 따라 각 개인별로 업무 분장이 이뤄지고 역할이 배분돼야 한다. 많은 조직들이 조직개편을 했음에도 불구하고 별다른 변화를 느끼지 못하는 것은 개인의 업무나 역할에 큰 변화가 없기 때문이다. 조직개편을 하고도 개인의 업무를 가지고 다른 조직으로 이동하거나 신규 조직을 만들고도 팀의 역할이 구체화되지 않은 경우 혼돈에 빠질 수가 있다.

앞의 대화형 하향확산 기법을 활용한 조직 단계별 대화의 장은 개편된 조직의 역할과 책임을 명확히 하고 구성원 개인들의 업무분장과 역할 인식을 위한 효과적인 장이 될 수 있다. 또한 이 과정에서 코칭 리더십을 발휘해 구성원 각자가 자신의 역할과 책임을 인식할 수 있도록 이끌 수 있다면 구성원들의 적극적인 참여와 상호 간 협력을 유도하는 데 용이하다.

단위 조직의 업무분장과 역할 명확화는 조직 구성원 개인들의 성과책임을 명확히 하는 기준 잣대가 된다. 이러한 과정을 통해 자신의 과업과 목표를 설정하고 함께 공유할 수 있다면 업무결과에 대한 불필요한 갈등을 최소화할 수 있다. 이러한 과정과 활동을 통해 조직 구성원들은 조직개편을 피부로 체감하며 조직의 위기 돌파에 적극적으로 참여할 것이다.

효과적인 업무분장의 방법으로 A4 용지의 가로축에 실제 팀의 과업을 나열하고, 세로축에는 팀원들의 이름을 작성할 수 있다. 그 다음 각 과업별로 팀원들을 매칭하는데 과업의 주역할, 부역할, 지원역할로 구분해 과업별 참여 정도를 구분한다. 이렇게 전체 팀의 업무분장표를 작성하면 과업별 담당자와 팀원별 업무부담 정도를 한눈에 파악할 수 있다. 또한 업무분장표를 토대로 팀원들과 대화를 통해 전체 업무를 조정하고 개인의 의사를 반영하면 더욱 효과적이다.

4) 조직개편에 따른 개인 간, 조직 간 협력을 제도화한다.

조직개편뿐 아니라 조직변화의 과정에서 가장 어려운 부분은 변화된 환경에서 개인 간, 조직 간 협력을 이끌어내는 것이다. 특히 성과주의 조직문화가 확대 적용되면서 개인 중심의 성과 중시 풍토나 조직 간 사일로(silo)가 강화되고 있다. 이러한 조직 내 경쟁심화로 필요한 정보들이 공유되지 않고 불필요한 작업들이 중복적으로 발생하고 있다. 또한 조직 전체의 성과를 창출하기보다는 단위 조직의 결과를 중시해 조직 전체를 위한 공헌 활동이나 협력을 꺼리는 풍토가 확산되고 있다.

이러한 조직 간 사일로를 없애기 위해 조직개편이나 다양한 활동을 시도함에도 불구하고 개인의 성과만을 중시하거나 단위 조직을 우선시하는 풍토는 심화되고 있다. 따라서 조직개편이 조직 내 불필요한 경쟁을 유발하지 않고 상호 협력적 업무 풍토를 조성하기 위해서는 협력과 공헌에 대한 보상을 명시화할 필요가 있다. 조직협력을 강화하는 제도적 장치로 개인이나 조직의 성과지표(Key Performance Indicator)에 협력이나 공헌지표를 설정한다. 이것은 조직 간 협력의 중요성을 공식적으로 표명하는 것이다. 이처럼 조직개편이 조직 구성원 간의 협력과 공헌을 이끌어낼 수 있다면 조직 내 긍정적인 분위기를 형성할 뿐 아니라 성과 창출에도 크게 이바지할 것이다.

특히 조직개편의 결과가 성과와 연결되기 위해서는 개인 간, 조직 간 협력 활동의 결과를 공정하며 합리적으로 평가하고 보상하는 것이 중요하다. 이것은 구성원들에게 물질적 보상뿐 아니라 협력에 대한 의식적 변화를 이끌어내는 데에도 효과적이다.

이상 성공적인 조직개편을 위한 변화관리에 대한 4가지 방안을 살펴봤다. 먼저 조직개편의 목적과 방향을 조직 전체 구성원들이 공감할 수 있도록 대화형 하향확산 커뮤니케이션 활동이 중요하다. 또한 조직변화의 성과를 지속적으로 이끌어내고 구성원들의 자발적 참여를 이끌어내기 위해 코칭 리더십이 필요하다. 조직개편의 목표를 달성하기 위해 조직 내 업무분장과 개개인의 역할을 명확히 해야 한다. 끝으로 조직개편의 결과가 성과로 연계되기 위해서는 개인 간, 조직 간 협력을 제도화할 필요가 있다. 조직개편에 따른 지속적인 변화관리 활동은 조직변화의 목적을 달성하고 성과를 창출하는 데 필수적이다. 그러할 때 조직개편은 경영진의 생각에서 조직 구성원들의 마음속으로 스며들어 행동으로 전이된다.

김성완통코칭 대표 coach@tongcoaching.com

필자는 중앙대에서 행정학 석사 학위를 받았으며 미국 텍사스대에서 조직개발 내부 컨설턴트 과정을 수료했다. LG전자와 LG인화원 등에서 인사 조직 관리에 대한 강의를 했으며 LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장을 지냈다. 현재 통코칭에서 리더십과 경력개발, 조직 개발에 대해 다수의 기업을 대상으로 코칭을 하고 있으며 ㈔한국조직경영개발학회 이사직도 겸하고 있다. 저서로는 <리더십 천재가 된 김 팀장: 팀을 하나로 만드는 마음매니지먼트>가 있다.

생각해볼 문제

1. 당신의 조직에서는 조직개편의 취지와 방향성과 관련한 충분한 소통이 이뤄지고 있는가. 조직개편의 이유와 배경 등에 대해서 공감할 수 없어 답답함을 느꼈던 적이 있었다면 실제로 그런 커뮤니케이션의 부재가 조직개편의 동력을 떨어트리는 데 영향을 미쳤는가.

2. 사일로를 없애기 위해 다양한 방향이 동원되고 있지만 조직 간 협력이 잘 이뤄지지 않는 것이 현실이다. 조직 간 협력에 대한 성과지표를 설정하는 것 외에 또 어떤 방법을 동원할 수 있을까.