Are You A Collaborative Leader?

당신은 협력을 중시하는 리더인가?

98호 (2012년 2월 Issue 1)

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편집자주
이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2011년 7∼8월 호에 실린 인시아드 리더십·학습 석좌교수 허미니아 아이바라와 UC버클리/인시아드 경영학 교수 모튼 T. 한센의 글 ‘Are You A Collaborative Leader?’를 전문 번역한 것입니다.
 
직원들이 새로운 소셜 기술을 활용하는 모습을 지켜보던 세일즈포스닷컴(Salesforce.com)의 최고경영자(CEO) 마크 베니오프(Marc Benioff)에게 좋은 일이 생겼다. 세일즈포스닷컴은 일찍이 페이스북(Facebook)에서 영감을 얻어 직원들이 동료와 고객의 상황을 지속적으로 파악하고 정보와 아이디어를 공유할 수 있도록 도와주는 기업용 응용 프로그램 채터(Chatter)를 개발했다. 세일즈포스닷컴 직원들은 사내에서 채터를 활용해 왔다. 채터 사용 자체가 사내에 국한돼 있긴 했지만 직원들은 함께 업무를 하는 집단 내에서만 채터를 사용한 것이 아니라 채터를 활용해 조직 전체와 의사소통을 했다. 베니오프는 채터에 올라온 글을 읽으면서 경영팀이 중요한 정보를 갖고 있으며 가장 큰 가치를 창출하는 직원들 중 상당수에 대해 전혀 알지 못한다는 사실을 깨달았다.
 
베니오프는 일선 직원들 또한 최고경영진을 제대로 이해하지 못한다는 사실을 잘 알고 있었다. 당시 세일즈포스닷컴은 사외에서 열리는 연례 경영진 회의를 앞두고 있었으며 베니오프는 직원들과의 대화를 통해 일선 직원들이 연례 회의에서 비밀리에 어떤 일이 일어나는지 궁금해 한다는 사실을 파악했다. 베니오프는 “직원들은 경영진이 예복을 갖춰 입고 성가를 부를 거라고 상상했다”고 이야기했다.
 
회사의 최고경영진이 직원들과 좀 더 가까워지기를 바란다면 어떤 노력을 기울여야 할까? 베니오프는 자문했다. 고민을 하던 중 베니오프는 답을 찾았다. ‘그래! 채터를 이용해서 연례 경영진 회의를 모든 직원에게 공개하자!’
 
연례 경영진 회의에 참석한 200명의 세일즈포스닷컴 임원들은 이례적인 상황에 처했다. 5000명에 달하는 세일즈포스닷컴 전 직원이 가상 회의 방식으로 참여하고 있었던 것이다. 회의실 곳곳에 설치돼 있는 대형 텔레비전 모니터에는 연례 회의를 위해 개설된 채터의 특별 포럼 화면이 띄워져 있었다. 회의실에 있는 모든 관리자에게는 아이팟 터치(iPod Touch)가 지급됐고 모든 테이블에는 아이패드(iPad)가 비치돼 있었다. 회의 참석자들은 이 기기들을 이용해 포럼에 글을 올릴 수 있었다. 뿐만 아니라 동영상 서비스를 통해 회의실의 모습을 모든 직원들에게 실시간으로 전달해 모든 직원들이 회의 상황을 파악하고 채터에 즉각 의견을 피력할 수 있도록 했다.
 
여느 때와 다름 없이 일반적인 프레젠테이션을 기점으로 회의가 시작됐다. 프레젠테이션을 지켜보던 관리자들은 어떻게 대처해야 할지 감을 잡지 못했다. 처음에는 평소와 다른 일이 전혀 일어나지 않았다. 결국 베니오프가 테이블 위에 있던 아이패드를 집어 들고 채터에 글을 남겼다. 베니오프는 연사의 이야기 중 흥미로운 내용을 언급하며 분위기를 돋우기 위한 농담까지 곁들였다. 회의실에 있던 몇몇 관리자들이 베니오프를 따라 채터에 의견을 남기자 사무실에서 회의 모습을 지켜보던 일부 직원들도 채터에 의견을 적어 내려갔다. 눈덩이가 언덕을 굴러내려 가며 점점 커지듯 채터에 의견을 남기는 사람이 점차 늘어났다. 베니오프는 “엄선된 소수의 사람만 참여하는 회의가 불현듯 사내 모든 직원이 참석하는 회의로 발전했다”고 이야기한다.
 
채터는 수많은 의견으로 넘쳐났다. 기술 미디어 전략 책임자 스티브 길모어(Steve Gillmor)는 “회의실에서 권한 위임(empowerment)이 일어나고 있다는 걸 느꼈다”고 회상한다.
 
결국 실제 회의가 끝난 후에도 몇 주간 대화가 지속됐다. 한층 더 중요한 사실은 조직 전반의 대화를 장려한 덕에 모든 직원들이 세일즈포스닷컴의 사명(mission)을 적극 지지하게 됐다는 것이다. 이 사건은 세일즈포스닷컴에서 한층 개방적이고 자율적인 문화를 만들어내는 기폭제와 같은 역할을 했다.
 
세일즈포스닷컴의 관리자 및 직원들과 마찬가지로 비즈니스계에서 활동하는 사람들은 요즘 그 어느 때보다 협력적으로 일을 하고 있다. 비단 회사 내에서 적극적으로 협력할 뿐 아니라 공급자, 고객, 정부, 대학 등과도 적극 협력한다. 세계 각지의 직원들을 한데 모아 가상팀을 꾸리는 일이 예외적인 방식이 아닌 일반적인 방식이 됐다. 페이스북, 트위터(Twitter), 링크트인(LinkedIn), 영상 회의, 기타 각종 기술로 인해 연결성이 한층 증대됐으며 불과 얼마 전까지만 하더라도 불가능했던 새로운 형태의 협력이 가능해졌다.
 
많은 경영진이 이와 같은 초연결 환경에 적응하기 위한 새로운 방식이 필요하다는 사실을 깨닫고 있다. ‘지휘와 통제’ 방식을 활용해 조직 내에서 높은 자리에 올라간 사람들은 새로운 현실에 적응하느라 어려움을 겪을 수도 있다. 반대로 합의를 통해 조직을 이끌어가려고 노력하는 관리자는 곧 의사 결정과 실행이 중단되는 모습을 지켜보게 될 수도 있다. 적절한 리더십 스타일을 만들어내는 것은 결코 쉬운 일이 아니다.
 
필자들은 뛰어난 성과를 내는 CEO에 대한 연구(하버드비즈니스리뷰 2010년 1∼2월 호에 실린 ‘세계에서 가장 뛰어난 성과를 내는 CEO(The Best-Performing CEOs in the World)’ 참고)를 진행하는 동안 협력적인 리더가 되려면 어떻게 해야 하는지 살펴봤다. 그 결과 필자들은 협력적인 리더가 되려면 4가지(연결자의 역할 수행, 다양한 인재 유치, 협력의 모범을 보이기, 여러 팀이 토론을 하느라 곤경에 빠지는 것을 방지하려는 강력한 의지)에서 뛰어난 역량을 갖고 있어야 한다는 사실을 발견했다. 한 가지 좋은 소식이 있다. 그것은 바로 학습을 통해서 이런 역량을 얼마든지 습득할 수 있으며 이런 역량을 습득하고 나면 경영진이 오랜 기간 동안 우수한 성과를 낼 수 있다는 것이다. 
협력 역량 수준에 관한 질문 - 1
전 세계를 연결하는 역할을 할 것
● 자신의 전문 영역을 벗어나는 주제를 다루는 콘퍼런스에 참석하는가?
● 젊은 경영인 협회(Young Presidents’ Organization)와 같은 세계적인 네트워크에 참여하는가?
● 조직 외부에서 맞닥뜨리는 트렌드, 아이디어, 사람 등에 관한 내용을 주기적으로 블로그에 올리거나 직원들에게 관련 내용을 담아 주기적으로 e메일을 보내는가?
● 사외의 인물 중 당장의 업무나 담당하고 있는 일과 직접 관계가 없는 사람들(경쟁자, 고객, 공무원, 대학 담당자)을 얼마나 자주 만나는가?
● 외부 조직의 이사회에서 활동하고 있는가?
 
 전 세계를 연결하는 사람이 돼라
 
말콤 글래드웰(Malcolm Gladwell)은 자신이 발표한 베스트셀러 <티핑 포인트(The Tipping Point)>에서 다양한 세상과 많은 연결고리를 갖고 있는 사람들을 가리켜 ‘연결자(connector)’라는 용어를 사용했다. 연결자가 중요한 것은 이들이 알고 있는 사람의 숫자가 많아서가 아니다. 연결자는 이들이 아니라면 서로 마주치지 않을 사람, 아이디어, 자원을 연결하는 능력이 있기 때문에 중요하다. 비즈니스에서 연결자는 협력을 장려하는 중요한 역할을 담당한다.
 
아카마이 테크놀로지스(Akamai Technologies) 사장 데이비드 케니(David Kenny)가 부가가치를 창출하는 가장 중요한 방식 중 하나가 연결자로서의 역할을 하는 것이다. 케니는 전 세계로 출장을 다니며 직원과 파트너, 고객을 만나는 데 상당 시간을 할애한다. 케니는 “미디어 소유주들과 대화를 나누며 이들이 디지털 플랫폼, 페이스북, 새로운 가격 책정 모델 등에 대해 어떤 생각을 하는지 파악하고 마이크로소프트(Microsoft) 경영진을 만나 클라우드 컴퓨팅에 관한 견해를 살핀다”고 설명한다. “우리 회사 고객들이 거시경제 문제, G20, 부채가 미래 세대에 미치는 영향 등에 대해 어떤 생각을 갖고 있는지 파악하는 데 많은 관심이 있다.” 이런 대화는 새로운 전략적 통찰력 및 관계로 이어지며 아카마이가 중요한 외부 파트너와 관계를 수립하는 데 많은 도움이 된다.
 
케니는 외부 세계를 회사 사람들과 연결시키는 일을 무척 중요하게 여긴다. 케니는 이를 위해 다양한 방법을 활용한다. 케니의 이야기를 들어보자. “첫 번째로 포스퀘어(Foursquare)에 자주 접속하고 페이스북과 트위터에 내가 어디에 있는지 적어둔다. 이렇게 하면 다른 지역에서 일하는 아카마이 직원들이 내가 주위에 있다는 사실을 인지하게 되며 직급을 막론하고 어떤 직원이든 내게 제안을 하거나 건의를 할 수 있다. 두 번째로 아카마이가 진출한 지역 중 어느 곳을 방문하건 20∼40명 정도의 직원들과 점심이나 커피를 같이한다. 사무실을 둘러보며 직원들이 가장 해결하고 싶어하는 문제에 관해 질문을 던지기도 한다. 아카마이에서 일하는 다른 직원, 혹은 다른 회사에서 일하지만 관련 문제에 대해 전문성을 갖고 있는 사람들을 연결시켜 주는 것으로 질문에 대한 답을 대신할 때도 많다. 세 번째로 고객이나 동료와의 만남을 통해 커다란 기회를 붙들 수 있을 것으로 판단되면 추가 방문을 계획한 후 아카마이에서 근무하며 관련 문제에 전문성을 갖고 있는 인재와 동행한다. 넷째, 출장을 갈 때마다 해당 지역 거주자 중 내가 알고 있는 2, 3명의 사람과 만남을 갖기 위해 노력한다. 또한 가능하면 언제든지 아카마이에서 일하는 다른 누군가를 그런 모임에 동행시킨다.”
 
아카마이는 최근 케니의 네트워킹 노력 덕에 에릭슨(Ericsson)과 중요한 전략적 제휴를 맺게 됐다. 아카마이는 현재 모바일 기기를 이용하는 소비자의 인터넷 경험을 변화시키기 위해 모바일 업계의 거물 에릭슨과 협력하고 있다. 2년 전 모나코 미디어 포럼(Monaco Media Forum)에서 케니가 에릭슨의 중간급 임원과 나눴던 대화 덕에 아카마이는 에릭슨과 파트너 관계를 맺게 됐다. 케니의 이야기를 들어보자. “그때의 대화가 에릭슨의 저력에 대한 나의 생각을 완전히 바꿔놓았다. 당시의 대화를 통해 에릭슨과 아카마이, 양사 모두가 유사한 기술 문제를 해결하기 위해 노력한다는 사실을 깨달을 수 있었다. 그래서 지인 중 에릭슨에 인맥을 갖고 있는 사람을 통해 에릭슨의 CEO를 만났고 관련 문제를 담당할 에릭슨의 적임자와 아카마이 담당자 간의 만남을 주선했다.”
 
기업의 임원 중 사장과 CEO만이 자신이 몸담고 있는 조직과 외부 세계를 연결시킬 수 있는 것은 아니다. 제너럴일렉트릭(General Electric·GE)의 최고 마케팅 책임자 베스 컴스톡(Beth Comstock)의 경우를 생각해 보자. 컴스톡은 매주 새로운 글을 올리는 ‘블랙베리 베스(BlackBerry Beth)’라는 이름의 블로그로 널리 알려진 인물이다. 컴스톡은 GE의 바쁜(그리고 사내에 좀 더 집중하는) 관리자들을 위해 대외적인 역할을 수행하며 배운 것을 블로그를 통해 공유한다. 컴스톡이 운영하는 간결하면서도 도발적인 블로그는 GE의 판매, 마케팅, 기술 부문에서 활동하는 수천 명의 관리자들로부터 많은 관심을 끌고 있다. 컴스톡은 블로그를 통해 사람들이 놓쳤을지도 모를 흥미로운 정보를 공개하고 그 정보를 GE가 직면한 도전 및 기회와 연결 짓기 위해 노력을 기울인다. 최근 세계경제포럼(World Economic Forum)에 참석한 컴스톡은 과학자로 구성된 패널이 GE가 도출한 것과 동일한 결과(기술의 힘만으로는 혁신을 보장할 수 없으며 창의력을 키우기 위해 좀 더 많은 교육이 필요하다는 결론)를 내놓았다는 내용을 블로그에 올렸다.
 
컴스톡은 “GE에서 일하는 많은 사람들이 들어 본 적이 없을 거라고 생각하는 정보를 전달하고 GE가 직면한 과제를 해결하는 데 도움이 되는 방식으로 정보를 해석하기 위해 열심히 노력한다”고 이야기한다. “GE를 넘어선 외부 세계에 몰입하는 데 내게 주어진 시간 중 절반가량을 할애한다. 나의 이런 노력을 통해 동료들이 외부에 좀 더 많은 관심을 기울일 수 있기를 희망한다. 나는 ‘내게 주어진 시간 중 일부를 이런 방식으로 활용하는 일이 내게 중요하다면 당신에게도 마찬가지일 것’이라는 메시지를 전달하고자 한다.”
 
협력적인 리더는 조직과 외부 세계를 연결하기 위해 현지 사교 단체, 업계 협회, 고객 관계망, 공급망 등 전형적인 영역에서뿐 아니라 일반적인 수준을 넘어서는 영역에서 관계를 구축해 나간다. 인접 산업 또는 실리콘밸리와 같이 폭발적인 혁신이 이뤄지는 곳, 신흥시장에서 네트워킹을 하거나 학력이나 인종이 다양한 사람들과 네트워킹을 하면 새로운 비즈니스 기회 및 비즈니스 파트너를 발견하는 데 도움이 된다. GE에서는 컴스톡이 혁신적인 우주 과학 부문에서 외부 인맥을 쌓기 위해 노력한 덕에 미 항공우주국(NASA)과 통찰력 및 최고의 관행을 공유할 수 있었다. GE와 미 항공우주국은 의료 부문에 접목 가능할 것으로 보이는 우주 기술에 대한 논의도 시작했다.
 
협력 역량 수준에 관한 질문 - 2
주변부에서 인재의 참여를 유도할 것
● 국적, 성별, 연령 측면에서 직속 팀의 구성이 얼마나 다양한가?
● 본국 외의 지역에서 얼마나 많은 시간을 보내는가?
● 올해 신흥시장을 방문한 적이 있는가?
● 자신의 네트워크 내에 20대(자녀는 제외)도 있는가?
  


주변부에서 인재의 참여를 유도하기 위한 노력
 
제대로 이끌어주는 사람이 있을 경우 다양성이 높은 팀이 더 나은 성과를 낸다는 연구 결과가 여러 차례 나온 바 있다. 리더는 각기 다른 배경과 전문 분야, 문화, 세대의 사람들을 한데 모으고 이들이 갖고 있는 모든 역량을 잘 활용할 수 있어야 한다. 하지만 엄청난 시간과 돈, 에너지를 투자해 능력 있는 인재를 유치한 다음 창의력을 말살하는 균질화 프로세스에 투입하는 기업이 너무도 많다. 가령 수많은 다국적 기업에서 영어가 모국어가 아닌 직원들은 불리한 입장에 놓이게 된다. 고위 경영진은 영어를 모국어로 사용하지 않는 직원이 영어를 모국어로 사용하는 직원만큼 ‘리더로서의 소양’을 갖추고 있다고 여기지 않는다. 따라서 이런 부류의 인재들은 제때 승진을 하지 못한다. 신흥시장에 뿌리를 두고 있는 혁신이 점차 늘어나고 있는 요즘 같은 때 오직 유창한 영어 사용자에게만 승진의 기회를 주는 기업은 손해를 볼 수밖에 없다.
 
본 연구에서 가장 뛰어난 성과를 보여준 기업 중 하나인 프랑스의 식품회사 다농(Danone)은 자사 임원들이 이 같은 장애물과 맞닥뜨리지 않도록 주의를 기울인다. 전 세계의 모든 관리자들이 다농의 연간 전략 검토를 위해 한자리에 모일 때 많은 사람들이 자신의 모국어로 발표를 한다. 다농의 CEO 프랑크 리부(Franck Riboud)는 다음과 같이 이야기한다. “다소 정확하지 않은 영어를 구사하는 것이 전혀 문제가 되지 않도록 우리 회사는 통역에 많은 투자를 한다. 우리 회사 임원 중 일부는 모국의 전통 의상을 입고 발표를 하기도 한다. 다농의 이 같은 정책은 영어를 완벽하게 구사하지 못하는 직원들을 차별하는 경쟁업체에서 인재를 빼앗는 데 도움이 된다.”
 
본 연구에서 우수한 성과를 보여 준 또 다른 기업이자 가정용품과 건강용품, 개인용품을 생산하는 영국 기업 레킷벤키저(Reckitt Benckiser)는 자사의 경쟁 우위 중 하나가 직원의 다양성이라고 생각한다. 또한 다양성을 존중한 덕에 1999년부터 2010년까지 연평균 17%의 순이익 성장률을 기록할 수 있었다고 믿는다. 레킷벤키저 경영팀의 면면을 살펴보면 특정 국적이 두드러지지 않는다. 네덜란드와 영국, 이탈리아 출신이 각각 2명, 독일과 남아프리카공화국, 인도 출신이 각각 1명이다. 은퇴를 앞두고 있는 레킷벤키저의 CEO 바트 베츠(Bart Becht, 2011년 8월31일에 은퇴했음-역주)도 다양성을 강조한다. “상대가 남다른 경험을 갖고 있는 사람이라면 나와 같은 방에 앉아 있는 사람이 파키스탄 사람이건, 중국 사람이건, 영국 사람이건, 터키 사람이건, 남자건, 여자건, 판매 부서 사람이건, 다른 부서 사람이건 전혀 상관이 없다. 다양한 배경을 갖춘 사람들과 함께 일을 하면 새로운 아이디어를 얻게 될 가능성이 그만큼 커지기 때문이다. 충돌이 발생할 가능성 또한 커진다. 하지만 충돌이 건설적이고 최고의 아이디어를 얻는 데 도움이 되기만 한다면 충돌은 그 자체로서 충분히 좋은 것이다.”
 
베츠의 설명처럼 국적은 다양성의 한 종류일 뿐이다. 창의력이 중요시되는 산업에 대한 연구를 통해 가장 성공적인(특허 인용, 비평가의 호평, 재무성과 등 어떤 것을 기준으로 삼건) 협력 사례들의 공통점을 발견했다. 풍부한 경험을 갖고 있는 노련한 전문가와 신참내기가 모두 참여를 했다는 점과 과거에 함께 일한 경험이 없는 사람들을 한데 모으는 힘을 갖고 있다는 점이 그것이다. 리더는 이 같은 조합을 장려하기 위해 많은 노력을 기울여야 한다. 사람들은 결국 마음대로 하도록 내버려 두면 자신이 이미 잘 알고 있는 사람이나 자신과 비슷한 배경을 지닌 사람을 선택할 것이다. 다양성이 배제된 집단은 편협성을 낳고 편협성은 혁신에 치명적이다. 노키아(Nokia)의 사례를 생각해 보자. 노키아의 이전 경영진은 전원 핀란드 인으로 구성돼 있었으며 10년이 넘는 기간 동안 긴밀히 협력해 왔다. 많은 사람들은 노키아 경영진이 동일한 특징을 지닌 사람들로 채워져 있었기 때문에 실리콘밸리에서부터 스마트폰이라는 거대한 위협이 등장하고 있다는 사실을 발견하지 못했다고 생각한다.
 
협력적인 리더는 주기적으로 새로운 인재를 투입해 팀의 분위기가 정체되지 않도록 신경 쓴다. 1970년대 중반에서 2000년대 초반 사이에 태어나 인터넷상에서 지식과 의견을 교류하며 성장한 Y세대 직원들을 팀에 투입하면 협력을 활성화하는 데 큰 도움이 된다. 상당수의 선도기업들이 Y세대의 아이디어와 관점을 활용하기 위해 이 방법을 활용하고 있다. 앞서 설명한 것처럼 세일즈포스닷컴은 연례 경영진 회의를 전 직원에게 공개하기 위해 채터를 활용하는 방법으로 주변부에 머물러 있는 Y세대 직원들의 협력을 장려했다. 인도의 IT 기업 HCL에서는 회사의 전 직원이 자신들에게 중요한 주제에 관한 가상 대화에 참여한다. HCL의 CEO 비닛 나야르(Vineet Nayar)는 다양한 직원들 간의 교류를 도와주는 유명한 블로그를 통해 직원들에게 직접 다가간다. HCL은 가장 기량이 우수하고 뛰어난 인재를 확보하는 역량 덕에 엔지니어링 부문의 인재를 얻기 위한 경쟁이 치열한 시장에서 2008년부터 2010년까지 연간 30%의 성장률을 기록할 수 있었다.  
 
협력(Collaboration)은 의견 일치(Consensus)가 아니다
협력적인 리더십(collaborative leadership)이란 공식적인 통제 범위 밖에서 사람과 집단의 참여를 이끌어내고 신념, 문화적 가치, 운영 기준 등의 차이점에도 불구하고 이들이 공통의 목표를 달성하기 위해 노력하도록 장려하는 능력이다.
 
대부분의 사람들은 협력적인 리더십이 지휘와 통제로 이뤄진 구식 모델과 반대라는 사실을 직감적으로 알고 있다. 하지만 의견 일치를 기반으로 하는 접근방법과의 차이점은 좀 더 미묘하다. 3개의 리더십 유형이 어떤 차이점을 갖고 있는지 살펴보자. 

협력 역량 수준에 관한 질문 - 3
최고경영진부터 협력할 것
● 경영진 구성원들이 개인적인 목표를 넘어서는 공통의 책임을 갖고 있는가?
● 자신의 관리하에 있는 직속 부하의 보상이 상당 부분 회사 전체의 목표에 따라 결정되는가, 혹은 직속 부하의 보상에 회사 전체 차원에서의 책임이 어느 정도 반영돼 있는가?
● 경영진 내에서 권력 다툼을 뿌리 뽑기 위해 구체적으로 어떤 노력을 했는가?
● 직속 부하가 성과 목표와 학습 목표를 모두 갖고 있는가?
 
먼저 최고경영진 차원에서 협력하라
 
리더가 협력의 기회를 포착하고 최고의 인재들이 그 기회에 관심을 쏟도록 만드는 것만으로는 충분치 않다. 리더는 몸소 훌륭한 협력자의 역할을 수행함으로써 협력을 위한 분위기를 조성해야 한다. 조직 내 고위 관리자 간의 정치적 싸움과 영역 다툼이 협력을 위한 중간급 관리자의 노력을 방해하는 때가 너무도 많다. 마이크로소프트 사례를 생각해 보자. 지난 해 마이크로소프트에서 은퇴한 어느 임원은 <뉴욕타임스(New York Times)>에 마이크로소프트가 10년 전에 가능성 있는 태블릿 컴퓨터를 개발했지만 여러 경쟁 부서 간의 다툼으로 프로젝트가 사라진 탓에 애플(Apple)의 공세를 막는 데 실패했다는 내용의 글을 기고했다.
 
CEO와 CEO의 직속 부하로 구성된 경영진이 실제로 하나의 팀과 같은 역할을 하지 못하는 경우가 너무도 많다는 점 또한 문제가 된다. 경영진 구성원들은 조직의 다양한 프로젝트와 사업 부문을 하나의 일관성 있는 덩어리로 정렬해야 할 책임(혹은 인센티브)을 부여받지 않은 채 자신이 담당하는 지역, 기능 부문, 제품, 서비스 카테고리 등을 운영한다.
 
브라질 화장품 회사 나투라 코스메티코스(Natura Cosmeticos)의 CEO 알레산드로 칼루치(Alessandro Carlucci)는 직급을 막론한 모든 직원들에게 협력을 중시하는 마음가짐을 심어주기 위해 포괄적인 ‘참여 프로세스(engagement process)’를 도입했다. 이런 노력 덕에 나투라는 <포춘(Fortune)>에서 선정한 리더를 위한 최고의 기업 중 하나로 이름을 올릴 수 있었다. 나투라는 고위급 관리자들이 중요시하는 의제가 서로 충돌해 회사의 미래가 위협받던 2004년에 성공리에 기업공개를 진행한 후 ‘참여 프로세스’를 실행했다. 칼루치는 공통의 목표를 중심으로 경영진을 통합하고 권력 투쟁을 막기 위해 경영 위원회를 재편성하기로 마음 먹었다. 칼루치는 최고경영진 구성원들에게 회사를 지켜야 할 사람으로서의 직분을 다하기 위해 자기 계발에 주력해줄 것을 요구했다.
 
나투라의 모든 임원은 외부 코치의 도움을 받아 ‘개인별 여정(personal journey)’을 시작했으며 외부 코치는 나투라의 임원을 개인적으로 만나는 동시에 경영진 전원을 모아 하나의 팀으로 대화를 나누기도 했다. 칼루치는 “색다른 유형의 코칭 방법”이라며 설명을 이어 나간다. “단순히 상사나 부하직원에게 이야기를 하는 게 아니라 한 사람의 삶에 대해 가족과 함께 이야기를 나누는 것이다. 좀 더 전체론적이고, 광범위하며, 한 인간이 갖고 있는 다양한 역할을 통합하는 방식이다.”
 
나투라에서 재무, IT, 법률 부문의 수석 부사장을 맡고 있는 로베르토 페도트(Roberto Pedote)는 덧붙여 설명한다. “중요한 점은 우리가 스스로를 진실에 노출시키고 있다는 것이다. 즉 우리는 슈퍼맨이 아니며, 우리도 실패를 하고, 무언가를 두려워하며, 우리가 모든 답을 갖고 있지 않다는 사실을 보여주고 있는 것이다.”
 
참여 프로세스가 도입된 후 나투라의 경영진은 비즈니스 개선을 위해 한층 적극적으로 협력했다. (2010년 나투라는 21%의 성장률을 기록했다.) 최고경영진이 협력을 중시하는 마음을 갖게 되자 조직 전반에 협력을 중시하는 문화가 확산됐으며 나투라의 모든 관리자에게 참여 프로세스가 퍼져나갔다.
 
여러 부문을 아우르는 협력과 공급업체, 고객, 소비자와의 협력 관계를 통해 혁신을 장려할 생각을 갖고 있는 리더라면 단기적인 성과 지표에 지나치게 의존해서는 안 된다. 심리학자 캐롤 드웩(Carol Dweck)은 성과 목표 또는 학습 목표를 어떻게 설정하느냐에 따라 사람들이 매진하는 업무가 달라진다고 밝혔다. 성과 목표가 환경을 지배할 때 사람들은 자신에게 지적 능력, 리더십 등 가치 있는 자질이 있다는 것을 다른 사람들에게 과시하려는 욕구를 느끼게 된다. 학습 목표가 환경을 지배할 때 사람들은 가치 있는 자질을 계발하고픈 욕구를 느끼게 된다. 드웩은 성과 목표가 지배적일 경우 사람들은 학습에 도움이 되는 업무보다 스스로를 좀 더 뛰어난 사람으로 포장하는 데 도움이 되는 업무를 선호한다는 사실을 발견했다. 반면 학습 목표가 지배적일 경우 관리자들은 다른 사람들로부터 지식을 얻기 위해 탐구의 기회를 좀 더 적극적으로 받아들인다.
 
HCL의 CEO 비닛 나야르는 협력을 중시하겠다는 의지를 명확하게 표현하기 위해 최고관리자들을 기존의 방식과 전혀 다른 방식으로 평가하는 360도 평가 방법을 도입했다. (나야르는 다양한 직원들을 평가에 참여시켰다.) HCL은 과거에도 360도 평가를 실시했었다. 하지만 각 관리자를 평가하는 사람의 수가 상대적으로 적었고 평가에 참여하는 직원 대다수는 관리자의 통제 범위 내에 있는 사람들이었다. 나야르는 자신의 저서 <직원 먼저, 고객은 그 다음>(Employees First, Customers Second, 하버드비즈니스리뷰 출판부, 2010년)에서 다음과 같이 기술했다. ‘대부분의 응답자는 자신이 평가하고 있는 상사와 같은 분야에서 일했다. 이런 평가 방식으로 인해 피라미드를 구성하는 여러 조각 간의 경계가 더욱 뚜렷해 졌다. 하지만 우리는 모든 것을 변화시키려 했다. 직원들이 경계를 넘어 일하도록 장려했다.’ 나야르는 자신에 대한 360도 평가를 온라인에서 시행하며 자신의 강력한 의지를 밝혔다. HCL 임원들이 새로운 차원의 투명성에 익숙해지자 360도 평가가 좀 더 많은 사람들에게 확대됐다. HCL은 360도 평가에 ‘해피 피트(Happy Feet)’라는 항목을 추가해 특정한 관리자가 영향을 미칠 수도 있는 모든 직원들이 보고 관계와 무관하게 해당 관리자를 평가할 수 있도록 허용했다.
 
경영진이 개인적인 의제를 추진할 때가 아니라 협력을 했을 때 보상을 받을 수 있도록 고위급 경영진의 정치색을 없애는 일이 그 무엇보다 중요하다. 레킷벤키저는 정치를 거의 용인하지 않는다. 레킷벤키저의 CEO 바트 베츠는 “정치가 조직에 매우 유해하다고 생각하기 때문에 정치를 없애기 위해 많은 노력을 기울인다”며 “솔직히 말해서 정치는 독이라고 생각한다”고 덧붙였다. 직설적이고 명료한 베츠의 성격과 반대 의견이 있으면 회의에서 공개적으로 자신의 뜻을 밝혀야 한다는 베츠의 신념도 레킷벤키저에서 정치를 최소 수준으로 유지하고 진정한 팀워크가 뿌리를 내리도록 만드는 데 도움이 된다.
 
협력 역량 수준에 관한 질문 - 4
강력한 지지를 표현할 것
● 지난 6개월 동안 협력 중심의 프로젝트를 폐기한 적이 있는가?
● 기회가 생겼을 때 신속하게 팀을 구성하고 해체하는 등 역동적으로 관리하는가?
● 조직 내에서 가장 알맞은 적임자들이 토론을 ‘끝내고’ 결정을 내릴 수 있다는 사실을 알고 있는가?
● 팀원들이 치열하게 아이디어 회의를 하지만 결정이 내려지고 나면 모두가 한마음이 돼 그 결정을 지지하는가?
  
강력한 지지의 뜻을 밝혀라
 
리더가 직원들의 협력을 장려하기 위해 노력을 하다 보면 또 다른 종류의 문제가 발생할 수 있다. 지나치게 협력을 강조하는 사태가 벌어질 수 있는 것이다. 모든 부분에서 협력을 추구한 탓에 끝없이 회의를 하며 아이디어를 논의하고 합의점을 찾기 위해 애쓰게 되는 때가 너무도 많다. 이런 부류의 사람들은 신속하게 결정을 내리고 실행에 옮길 수 없다. 즉 협력이 바퀴가 부드럽게 돌아가도록 도움을 주는 윤활유의 역할을 하는 게 아니라 바퀴를 멈춰 서게 만드는 모래의 역할을 하는 것이다.
 
효과적인 협력적 리더는 팀을 지휘하는 강력한 역할을 맡는다. 마치 할리우드에서 제작자와 감독, 배우, 작가, 기술자가 한 팀이 돼 영화 프로젝트를 진행하는 것처럼 협력을 중시하는 리더는 기회가 나타났다 사라지는 순간을 포착해 신속하게 팀을 꾸리고 해체한다. 협력을 위한 노력은 매우 유동적이며 기업 내 조직에 국한되는 것이 아니다.
 
뿐만 아니라 효과적인 리더는 적절한 순간에 누군가가 논의를 마무리하고 최종적인 결론을 내릴 수 있도록 결정하는 권한과 책임이 누구에게 있는지 명확하게 명시해야 한다. 건설적인 대립과 적절한 수준의 의견 충돌은 장려해야 하지만 다툼이 무한정 커지도록 내버려둬서는 안 된다. 레킷벤키저의 업무 방식이 이렇다. 레킷벤키저에서는 회의에 참석하는 팀원들이 아이디어를 제안하고 상대에게 이의를 제기해도 괜찮다는 사실을 잘 알고 있다. (사실 그래도 괜찮은 정도가 아니라 이런 태도가 기대된다.) 레킷벤키저에서는 최고의 아이디어가 지지를 얻을 때까지 회의 참가자들이 큰 소리로 맹렬하게 토론을 한다. 제때 명확한 합의가 도출되지 않으면 회의를 주재하는 사람이 결정을 내리고 나머지 사람들은 그 결정에 협조한다. 이런 정책으로 인해 격렬한 토론이 진행되지만 그와 동시에 명료한 결정과 신속한 행동이 뒤따르는 것이다. 페르시아 제국을 건설한 키로스 2세가 남긴 말처럼 조언에는 다양성이 있지만 행동에는 통일성이 있는 것이다.
 
통제의 끈을 늦추되 통제력을 잃지 않기 위한 노력
 
폐쇄적인 조직과 개개인의 성과가 중요시됐던 과거에는 리더가 조직 내에서 자신이 필요로 하는 모든 것에 접근할 수 있었으며 지휘와 통제로 이뤄진 리더십을 발휘했다. 하지만 환경이 달라졌다. 이 세상이 훨씬 밀접하게 연결된 곳으로 발전했으며 연결성이 갖고 있는 힘을 활용하는 방법을 모르는 경영자는 뒤처지게 됐다.
 
지금의 리더는 모든 종류의 경계를 넘어 다양한 아이디어와 사람, 자원을 활용할 수 있어야 한다. 이를 위해서는 인재 전략을 쇄신하고 조직 안팎에서 강력한 관계를 만들어 나가야 한다. 서로 다른 성질을 갖고 있는 여러 사람들이 효과적으로 협력하도록 만들려면 일을 추진하기 위해 권위가 아니라 영향력을 행사해야 할 때가 언제인지, 비생산적인 논의를 중단시키고 정치 공작을 없애고 최종적인 결론을 내려야 할 때가 언제인지 잘 알아야 한다.
 
신념, 문화적 가치관, 운영 기준 등이 다르면 협력을 위한 노력이 한층 복잡해질 수밖에 없다. 하지만 그와 동시에 이런 차이점은 협력을 위한 노력을 한층 풍부하고, 혁신적이며, 가치 있는 것으로 만들어 준다. 이런 가치를 찾아내는 일이 협력적 리더십의 핵심이다.
 
허미니아 아이바라· 모튼 T. 한센
 
번역 |김현정 jamkurogi@hotmail.com
동아비즈니스리뷰 273호 언더그라운드 정보와 기업 전략 2019년 5월 Issue 2 목차보기