“어, 언제 결정됐다했나, 검토하랬지?”

편집자주  팀장은 리더이자 팔로어입니다. 고위경영진과 원활하게 의사소통을 하면서 팀원들에게 적절한 동기를 부여해 성과를 높여야 합니다. 팀장의 리더십 역량은 조직 성과에 큰 영향을 끼칩니다. 하지만 리더십 연구는 주로 고위경영진에게 국한돼 있었습니다. 김성완 통코칭 대표가 다년간의 현장 경험을 토대로 팀장 리더십 솔루션을 제시합니다. 중간관리자들이 실전에서 경험하는 다양한 문제에 대한 해결책을 찾아보시기 바랍니다.

 1 팀장님, 결재 요청드립니다!

금속가공 장비를 제작하는 A중공업의 사색중 재경팀장과 조급해 대리의 대화 내용이다. 조급해 대리는 내년도 목표 달성을 위해서는 추가적인 장비투자가 필요하다며 안을 만들어 올렸다. 그러나 일주일이 지났는데도 사 팀장의 결재가 나지 않았다. 3일 전 갔을 때에도 아직 자료를 보지 않았다며 내용을 검토한 후에 이야기하자고 했다. 이틀이나 지났지만 아직 소식이 없다. 조급해 대리는 사 팀장의 자리로 갔다.

“팀장님! 지난주에 추가 장비 투자 안에 대해 결재를 올렸는데 내용을 보셨는지요?”

“아, 금속가공 제작장비 투자건? 봤지. 그런데 갑자기 왜 금속가공 제작장비 투자건을 올렸지?”

“보고서에 작성했습니다만 생산팀과 설계팀에서 연초부터 금속가공 제작장비 추가 투자건이 있었습니다. 그동안 경기 악화로 추가 투자에 대한 안건이 보류됐다가 최근 중장기 사업 강화를 위해서 필요한 투자는 하자는 경영회의 결정에 따라 필요한 시설·장비 투자안을 올리라고 해서 제출한 것입니다. 벌써 의결이 끝난 지 2주가 지났습니다.”

“알지, 알고 말고. 그때 향후 사업을 위해 시설·장비 투자가 필요한 부분을 검토하라고 했지. 그렇다면 우리가 아니라 생산과 설계팀에서 검토해야 하는 것 아니야?”

“사전에 현업 팀장님들과 협의를 마쳤고 결재를 맡아서 팀장님께 결재를 올린 것입니다.”

“그렇다면 현업에서 사업부장님께 결재를 올려야지 우리가 올릴 필요가 있을까?”

“현업에서 올리려고 하던 것을 제가 우리 재경팀의 검토와 팀장님의 결재가 필요한 사항이라고 강조해서 우리가 주도적으로 안을 준비한 것입니다.”

“조급해 대리, 우리 일도 아닌데 꼭 우리가 나서서 올릴 필요가 있을까? 현재 경영상태도 좋지 않고. 올렸을 때 통과되기보다는 반려되거나 핀잔만 들을 수도 있잖아.”

“투자심의는 우리 부서의 중요한 역할입니다. 특히 지난번 사장님께서도 밝혔듯이 재경팀이 장기 및 전략 투자에 대해서는 합의가 아닌 기획의 역할을 해야 한다고 강조하셨습니다. 지금 경기가 안 좋지만 미래를 위한 투자는 꼭 필요하다고 봅니다. 경영회의에서도 그렇게 의결이 났고 검토하라는 지시가 있었고요.”

“조급해 대리, 윗사람들은 하기 좋은 말을 하지. 그렇지만 막상 올라가면 눈치 없는 사람으로 낙인 찍히기 십상이야. 지금은 숨죽이며 기다릴 때야.”

“팀장님, 제가 올린 안을 한번 보시기나 하셨는지요? 그 안에 보면 지금 왜 투자를 해야 하고 그 장비 투자로 얻을 수 있는 효과에 대해서도 검토 의견을 올렸습니다. 벌써 2년 전부터 필요하다는 현업 부서의 의견이 있었지만 우리가 아직 투자 여력이 없다고 막아 왔습니다.”

“내가 아직 아니라고 하면 아닌 것이지. 무슨 팀원이 이렇게 말이 많아. 그렇게 상사의 뜻을 헤아리지 못해서 어떻게 조직생활 할래?”

“팀장님, 이 건은 저의 사사로운 개인 감정으로 제안한 것이 아닙니다. 현업 팀장님들과 실무 담당자와의 협의를 거쳐 필요하다는 결론에 도달한 것입니다. 며칠 전 팀장님께 이 장비가 필요하다고 말씀 드렸고 이에 대해 검토하라고 하셨지 않습니까?”

“그랬나. 하여튼 검토하라고 했지. 투자하자고 결정한 것은 아니야. 그리고 자네 보고서에는 아직 효과가 검증되지 않았고 3억 원이라는 금액을 투자할 만큼 우리 회사의 현금 유동성이 좋은 것도 아니고. 지금은 기다릴 때야. 위에서 별다른 지시가 없는 이상 기다리는 것이 상책이야.”

“예, 알겠습니다.”

조급해 대리는 결재판을 들고 자기 자리로 돌아갔다. 벌써 몇 번째인가? 검토하라고 해서 결재를 올리면 번번히 때가 아니다, 분위기가 좋지 않다, 자금 여력이 없다. 모두 안 된다는 소리뿐이다. 자신이 왜 투자심의 업무를 담당하고 있는지 점점 갑갑해져만 간다.

 

 2  리더여, 의사결정력을 높이자!

경영성과를 창출하기 위한 조직의 행동은 의사결정으로 시작한다. 결정이 나지 않은 일들이 행해질 수 없다. 조직에서 제일 힘들고 답답할 때가 의사결정이 나지 않을 때다. 며칠 밤을 새워서 만든 기획안이 상부회의에서 퇴짜를 맞을 때는 안타까운 마음이 든다. 그러나 보완해서 다시 올리면 된다. 실제로 거부보다 더욱 힘든 것은 의사결정이 나지 않은 채 보류되는 경우다. 기획안이 부족하면 어디가 부족한지, 보완해야 한다면 무엇을 보완해야 하는지가 명확하지 않을 때 그 기획안은 죽게 된다.

그러나 의사결정이 나지 않는 경우가 기획안의 내용의 문제가 아니라 의사결정을 하는 사람의 문제라면 양상은 달라진다. 상사의 결재가 나지 않은 일은 하라는 것인지 말라는 것인지 혼돈스러울 때가 많다. 서랍 속에 잠자는 보고서를 꺼내서 다시 뒤적이고 살리려고 하지만 시효가 지난 보고서는 폐지에 불과하다. 그뿐인가? 보고서를 만든 당사자는 상사에 대해 의사결정을 하지 못하는 우유부단한 상사로 낙인을 찍게 된다. 어차피 고생해 봐야 서랍 속에서 잠잘 보고서라면 최선을 다해 만들 이유가 없다. 어떻게 하면 효과적인 의사결정을 이끌어 낼 것인가?

일반적으로 의사결정이란 ‘의사결정자가 문제를 인식해 이를 체계화하고 문제해결에 필요한 정보를 수집하고 편집해 최종 대안을 찾아내는 일련의 과정’이다. 의사결정이란 문제해결의 한 부분이다. 결정을 잘하는 사람은 문제를 잘 푸는 사람이다. 다음에서 의사결정의 과정과 의사결정 수준별 영향요인을 살펴본다.

 

1) 의사결정 과정의 이해

의사결정 과정은 문제해결 과정의 일부분으로 <그림 1>과 같은 단계를 거쳐서 이뤄진다. 의사결정 과정은 문제를 인식하고 진단한 뒤 대안을 개발 혹은 발견해 대안 평가와 선택까지의 프로세스를 말한다. 결정된 대안이 실행되고 유지 및 사후관리 되는 과정까지 포함할 경우 문제해결 과정이 된다. 각 단계별 세부 내용을 정리하면 다음과 같다.

문제 인식 및 진단 단계에서의 ‘문제’란 일반적으로 바람직한 상태와 현재 상태의 차이(Gap)를 말한다. 개인이나 조직의 문제해결 과정에서 중요한 것은 문제를 조기에 정확하게 인식하는 것이다. 또 문제 인식 단계에서 중요한 것은 문제에 대한 의사결정자와 의사결정 관련자들 간의 인식의 차이(Perceptual difference)다. 여기서 의사결정자들의 판단은 자신의 지각, 인지, 성격 등에 따라 영향을 받는다.

개인이나 조직의 문제해결 과정에서 문제가 제대로 정의됐다면 문제해결을 위한 대안을 찾는 것이 중요하다. 이것을 정보 수집 및 조직화 단계라고도 한다. 여기서는 다양한 정보를 확보해야 한다.

대안의 평가와 선택은 의사결정에 드는 비용, 각 대안의 장점과 단점, 해결책 실천의 문제를 생각하는 단계다. 의사결정의 대안 평가 및 선택의 방법으로는 경제적 합리성 모델, 제한적 합리주의 모델, 정치적 선택 모델 등이 있다.

선택된 대안의 실행 단계부터는 문제해결의 과정으로 실행담당자들의 실행의지가 무엇보다 중요하다. 특히 성공확률이 낮은 대안이 선택된 경우 성공가능성을 높일 수 있는 유일한 단계가 바로 실행단계다. 아무리 훌륭한 대안이라도 실행이 제대로 이뤄지지 않으면 좋은 결과를 내기 어렵다.

유지 및 조정의 사후관리 단계는 학습된 내용을 저장하고 재실행을 준비 혹은 보완하는 단계라고 할 수 있다. 어떤 문제에 대해 의사 결정된 방법은 기억의 저편에 남게 돼 차후의 의사결정에도 반영된다. 이러한 과정은 개인이나 집단에 있어 학습과정이 된다. 이상의 의사결정 및 문제해결 과정은 지속적으로 반복되고 실행된다.

2) 의사결정의 영향 요인

 

의사결정의 수준은 개인수준, 집단수준, 조직수준으로 나뉜다. 개인의사결정은 개인이 혼자서 판단, 선택, 결정하는 과정을 대상으로 한다. 사안에 따라서는 타인에게 정보를 얻기 위해서 질문을 한다든가 의견을 묻는 것까지를 포함한다. 개인의사결정에 영향을 주는 요인들로는 스키마, 창의력, 정보처리능력 및 개인의 속성 등 개인의 성품과 성향에 관계된 것들이 있다.

스키마(Schema)란 ‘과거의 경험에 의해서 형성된 개인의 인지구조’다. 즉 어떤 사람, 사물 또는 사건에 대해서 각 개인이 머릿속에 과거로부터 형성해 놓은 의미체계다. 일반적으로 특별하지 않은 일상적 현상에 직면한 경우에는 심도 깊은 분석과정을 생략한 채 자동적으로 스키마가 제공하는 대안을 선택한다. 반면 익숙하지 않은 상황이나 사람들과는 스키마가 형성돼 않아서 조심하거나 시간이 걸린다. 직장에 처음 들어갔을 때 모든 것이 어색하고 익숙하지 않은 것은 스키마가 형성되지 않았기 때문이다. 시간이 지나면서 자신의 스키마가 형성되면 그 다음부터는 자동적으로 대응하게 된다. 이러한 스키마 덕택에 인간은 복잡한 의사결정을 한결 간편하게 하게 된다. 아침에 일어나 세면하는 방법으로 고민하는 사람이 드문 것은 바로 스키마가 형성됐기 때문이다.

창의력은 ‘문제에 대해 비범한 대안을 만들어 낼 수 있는 능력’을 말한다. 창의력이 좋은 사람은 복잡한 문제나 어려운 상황에서도 새로운 대안을 만들고 실행하는 데 뛰어나다. 이러한 창의적 대안이 때로는 비논리적이고 비현실적으로 보이는 것은 익숙하지 않은 대안이기 때문이다.

바야흐로 정보의 홍수시대에 살고 있는 우리에게 의사결정 과정에서의 정보처리능력은 중요하다. 상황이나 개인에 대한 다양한 정보 중에서 어느 것이 사실인지를 정확하게 판단하고 평가해야 한다. 정보처리능력이 뛰어나기 위해서는 다양한 사실에 대한 파악과 전문성이 요구된다.

끝으로 개인이 갖고 있는 성격이나 가치관 등이 개인의사결정에 영향을 미친다. 여기서 가치관이란 개인이 판단이나 선택을 함에 있어 사용하는 옳고 그름에 대한 신념, 규범, 윤리성 등으로 정의된다. 가치관은 개인의 사고체계를 형성하는 중요한 요소로서 개인의사결정과 문제해결과정 전반에 지대한 영향을 미친다. 성격은 ‘개인을 특징짓는 지속적이며 비교적 일관된 행동양식이자 사고양식’이다. 예를 들어 권위적인 사람과 자율적이고 개성이 강한 사람의 의사결정 방식은 차이를 보인다.

다음으로 집단의사결정의 특징과 장단점에 대해 살펴보겠다. 집단의사결정은 문제해결에 걸리는 시간이 길지만 정확도가 높다. 또한 어려운 문제해결 시 집단 내 구성원이 가지고 있는 자원을 활용할 수 있다. 반대로 능력이 우수한 구성원들이 모여 있다면 서로의 자원을 공유하기를 꺼리는 경향이 있다. 일반적으로 고능력을 가진 집단이 보통의 능력을 가진 집단보다 나은 의사결정을 할 확률이 높다. 집단의사결정의 장점과 단점을 정리하면 <표1>과 같다.

집단의사결정의 장점과 단점 중에서 단점의 내용을 좀 더 살펴보면 첫째, 집단의사결정이 가지는 정치적 역학이다. 이것은 개인의사결정과 달리 집단이 가지는 특징, 즉 공동의 목적을 달성하기 위한 사람들의 집단이므로 공동의 목적에 대한 서로의 입장차이가 정치적 역학관계로 나타나게 된다. 즉, 최적의 판단이기보다는 조직의 이익에 부합하는 방향으로 결정을 하게 된다.

둘째, 서로의 의견에 비판 없이 동의하는 경향이다. 집단 내 상사와 부하 간의 관계에서 부하 사원이 상사의 의견에 대해 다른 목소리를 내기가 쉽지 않다. 이 역시 집단 내 역학관계의 작용 결과다. 이러한 조직 내 집단 역학에 의한 판단을 ‘집단사고’라고 한다. 집단사고는 ‘집단 구성원들간의 잘못된 의견 일치 추구성향’을 말한다. 집단사고에 빠진 구성원들은 자신이 속한 집단이 최고라는 착각에 빠지게 되며 의견이 일치된 것으로 착각하는 경향이 있다. 이러한 집단의 폐쇄성은 다른 의견을 무시하거나 다른 의견이 있더라도 쉽사리 의견을 개진하기 어려운 환경을 만든다.

 3   사 팀장의 의사결정 과정 분석 및 개선

도입사례에서 소개된 사색중 팀장과 조급해 대리의 대화에서 나타난 의사결정과정의 문제점과 개선방안을 정리하면 <표2>와 같다.

 

사 팀장의 사례에서 보듯이 의사결정은 대인관계에 큰 영향을 미친다. 특히 조직에서 상사와 부하관계에서 상사의 의사결정은 부하 사원에 대한 사기와 업무 의욕뿐만 아니라 개인에 대한 신뢰에까지 영향을 미친다.

사 팀장의 의사결정 과정에서 나타난 문제점과 영향요인 및 개선방안을 정리하면 다음과 같다. 먼저 문제인식 및 진단과정에서의 문제점은 두 가지다. 하나는 금속가공 제작장비 신규 투자 건에 대한 부정적 입장이다. 현재의 경영환경 악화와 재정적으로 어려운 상황에서 거액이 투입되는 장비투자는 힘들다고 생각하고 상부에 보고하지 않는 것이 좋다고 판단한다. 이것은 경영환경에 대한 개인의 가치관이 투영된 결과라고 볼 수 있다. 또 하나는 신규 장비 투자가 재경팀의 역할인가에 대한 가치관과 집단 역학의 문제다. 재경팀의 심의 기능이 기획 기능보다는 합의 기능을 중시하며 현업에서 올리기를 꺼려하는 것을 재경팀이 올려서 손해 볼 필요가 없다는 집단 역학적 관점이 투영된 결과라고 볼 수 있다.

사 팀장의 문제 인식 및 진단 과정을 개선하기 위해서는 상대방의 말을 잘 듣는 경청과 합의의 정신이 필요하다. 우선 사 팀장이 조급해 대리의 보고서 내용을 꼼꼼히 검토했다고 보기 어렵다. 그것은 조급해 대리의 의견과 주장에 귀 기울여 듣지 않고 현재는 결재가 어렵다는 반복적인 대화에서 알 수 있다. 이를 개선하기 위해서는 상대방의 의도를 잘 듣고 해결하려는 노력과 의지가 선행돼야 한다.

대안의 개발 및 발견 과정에서는 신규 투자건 결정을 보류하면서 조급해 대리의 결재 요청에 감정적으로 대응한다. 상대방의 대화에서 자신의 의견이 관철되지 않자 감정적으로 대하기 시작한다. 이에 대해 조급해 대리도 서운함을 표시하고 자신의 의견을 주장한다. 이러한 의사결정 단계의 문제를 개선하기 위해서는 먼저 상대방의 이야기를 끝까지 듣고 이해하려는 경청의 태도가 필요하다. 또 감정적 대응보다는 상대방을 이해하고 상대방이 알아들을 수 있도록 대화하려는 노력이 중요하다. 부하사원이 자신의 의견을 받아들이지 않는다고 화를 낼 경우 그것은 자신의 이해와 설득 능력이 부족하다는 반증일 뿐이다. 물론 부하사원이 자신의 의견에 고집을 부린다면 따끔하게 이야기해야 겠지만 자신의 의견을 받아들이지 않는다고 무조건 화를 낸다면 그것은 상호 간의 신뢰관계를 무너뜨리는 지름길이다.

끝으로 대안평가와 선택의 과정에서 사 팀장은 신규 투자건 보류를 결정하며 조급해 대리가 일방적으로 따르도록 명령한다. 여기에서 사 팀장의 영향요인은 개인적 차원에서 스키마, 개인의 가치관이며 집단적 차원에서는 집단 역학으로 볼 수 있다. 스키마는 경영환경 위기와 재정의 어려움 속에서 신규 투자는 힘들다는 자동적인 결정을 내렸을 가능성이 높다. 조급해 대리의 보고서를 제대로 검토하지 않았다는 것이 이를 반증한다. 선과 악, 행함과 행하지 않음, 선호에 대한 판별까지 스키마는 습관이나 습성처럼 자동적으로 사람을 움직이게 한다. 이러한 스키마는 이미 사 팀장의 가치관의 한 구석을 차지하고 상대방의 이야기를 듣지 않는 결과를 만든다.

 

  리더의 의사결정력을 높이는 코칭

1)자신의 의사결정 스타일을 이해하고 있는가?

- 신중한 편인가? 빠른 편인가?

- 안정을 선호하는가? 도전을 선호하는가?

2)의사결정 과제(문제)의 증상과 본질을 파악하고 있는가?

- 과제(문제)의 대안들은 과제(문제)의 본질을 해결할 수 있는가?

3)의사결정 참가자들의 의견에 대해 어떻게 판단할 것인가?

- 의사결정 참가자들의 다양한 의견을 경청했는가?

- 어느 정도의 합의 수준이 돼야 의사결정을 하는가?

4)현재 의사결정을 하는 데 걱정이 되거나 문제가 되는 것은 무엇인가?

- 과제(문제) 수행과정에서 예상되는 애로 사항

- 그 애로 사항은 내부적으로 해결 가능한 것인가?

조직에서 리더가 집단역학관계에 대해 문외한이면 문제가 될 수 있다. 될 것과 되지 않을 것에 대한 명확한 결정을 내리지 못한다면 사 팀장도 자신의 상사로부터 신뢰를 얻기 어려울 것이다.

의사결정을 한다는 것은 또 다른 시작이다. 결정으로 끝나는 것이 아니다. 결정은 새로운 시작의 예고편이다. 결정 과정이 고통스럽고 힘들어도 실행 과정이 즐겁고 유익한 결과를 만들어낼 수 있다. 물론 그 반대일 수도 있다. 의사결정 과정은 힘들었어도 그것을 실행하는 과정이 즐겁고 효과적이라면 그 의사결정은 최고의 결정이다. 오늘날 조직 구성원들이 기대하는 리더의 의사결정 능력은 바로 이런 것이다.

김성완 ㈜통코칭 대표 bizpartner@dreamwiz.com

김성완대표는 중앙대에서 행정학 석사 학위를 받았으며, 미국 텍사스대에서 조직개발 내부 컨설턴트 과정을 수료했다. LG전자와 LG인화원 등에서 인사 조직 관리에 대한 강의를 했으며 LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장을 지냈다. 현재 통코칭에서 리더십과 경력개발, 조직 개발에 대해 다수의 기업을 대상으로 코칭을 하고 있으며 ㈔한국조직경영개발학회 이사직도 겸하고 있다. 저서로는 <리더십 천재가 된 김 팀장: 팀을 하나로 만드는 마음매니지먼트>가 있다.