아인슈타인의 머리를 경영에 빌려라

6호 (2008년 4월 Issue 1)

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“이 문제는 아인슈타인이 살아 돌아온다고 해도 해결하기 어렵습니다.”
필자가 컨설팅을 할 때 고객사 경영진들에게 당면한 문제가 매우 어렵고 심각하다는 것을 표현하기 위해 흔히 사용하는 비유다. 그런데 어느 날 문득 이런 호기심이 들었다. ‘만약 아인슈타인이 경영 컨설팅을 한다면 얼마나 잘 할 수 있을까?’
 
아인슈타인과 앨런 그린스펀의 공통점
결론부터 말한다면 아인슈타인이 물리학이 아닌 경제와 경영에 관심을 가졌더라도 당대의 누구 못지않은 업적을 남겼을 것 같다. 여러 이유를 꼽을 수 있겠지만 무엇보다 그가 보여준 ‘근본적인 문제 해결 능력’이 가장 중요한 요소가 될 것이다. 경제와 경영은 모두 현실의 문제를 해결하기 위한 학문이 아닌가.
 
CNN의 CEO와 ‘타임’ 편집장을 지낸 월터 아이작슨의 <아인슈타인: 삶과 우주>를 읽다가 약 20년 동안 미국 연방준비제도이사회(FRB) 의장을 맡았던 앨런 그린스펀과 아인슈타인이 상당히 닮았다는 것을 깨달았다. 그린스펀도 아인슈타인에 못지않게 문제해결 능력이 뛰어난 인물이다. 강산이 두 번 바뀔 동안 미국 금융의 수장 자리를 지키며 온갖 현안을 슬기롭게 해결했으니 말이다.
 
이외에도 두 사람의 공통점은 한두 가지가 아니다. 우선 일(아인슈타인의 경우 실험이나 데이터 분석)을 위해 밤을 새워 일하지 않았다는 점을 들 수 있다. 아인슈타인은 ‘상자 속의 공’을 예로 들었다. 뚜껑이 닫힌 두 상자 가운데 하나에 공이 들어있다. 상자 중 하나에 공이 들어있을 확률은 얼마일까? 쉽게 2분의 1이란 답이 나온다. 하지만 이를 증명하기 위해서는 100번에 걸쳐 실험을 해야 한다. 그리고 101번째 실험 결과를 예측한다면? 또다시 실험을 반복할 수밖에 없다.
 
아인슈타인은 이런 악순환을 피하기 위해 모든 물리학 현상의 기본이 되는 ‘일반 이론’의 수립이 무엇보다 중요하다고 확신했고, 그 결과물로 바로 유명한 상대성 이론을 내놨다. 모든 환경을 제어한 상황에서 하는 실험이 이럴진대, 수많은 예측 불가능한 변수들이 상존하는 경영 환경에서 과거의 데이터만 의존한다면 그 설명력은 제한적일 수밖에 없다.
 
그린스펀은 1990년대 후반 미국에서 인플레이션 논쟁이 한창일 때 다음과 같은 방식으로 문제에 접근했다.
가격 = 노동 비용 + 기타 비용 + 이윤
많은 사람들은 기업 이윤 증가를 인플레이션의 조짐으로 생각했다. 하지만 이상한 점은 가격, 노동 비용, 기타 비용 등은 큰 변화가 없다는 것이었다. 그린스펀은 노동 생산성, 특히 IT 등의 발달로 인해 서비스 부문 생산성이 향상됐기 때문에 이윤이 늘었다는 전혀 새로운 가능성을 내놓았고, 이를 근거로 인플레이션의 가능성을 낮게 평가했다. 만일 그가 다른 사람들과 마찬가지로 이윤 증가 곡선만을 보고 이자율을 올렸더라면 미국 경제는 일찌감치 장기 호황에 종지부를 찍었을 것이다.
 
그린스펀은 줄리어드 음대 졸업한 음악도 출신
둘째, 두 사람이 이렇듯 탁월하고 창의적인 이론 수립 능력을 갖게 된 까닭은 논리적 사고를 관장하는 ‘좌뇌’ 못지않게 창의적 사고를 위한 ‘우뇌’를 활용했기 때문이다. 아인슈타인은 걸어 다니면서 머릿속으로 연구를 했던 것으로 유명하다. 그의 연구방식은 이른바 ‘시각적인 사고 실험(visualized thought experiment)’, 즉 머리 속으로 복잡한 물리 현상을 그려 가며 상상을 하는 방식이었다. 일찍이 그가 독일 국적을 포기하고 스위스 국적을 취득한 것도 시각적 교육을 강조한 스위스의 교육 철학자 페스탈로치의 영향이 컸다.
 
아인슈타인은 어려서부터 바이올린 실력이 뛰어났고, 그린스펀은 줄리아드 음대를 정식으로 졸업한 음악도였다. 따라서 그들의 우뇌가 남다른 창의력의 원천이란 사실은 우연의 일치만은 아닐 것이다. 몇 해 전 한 학습지 광고에서도 우뇌 개발을 강조하는 것을 본 일이 있는데 어린이뿐 아니라 경영자에게도 우뇌적 사고는 필수인 듯하다.
셋째, 아인슈타인과 그린스펀 모두 자신의 이론을 남들이 이해할 수 있도록 설명하는 능력이 매우 뛰어 났다. 쉽게 설명하는 능력은 남을 설득해야 하는 경영 컨설턴트와 경영자 모두에게 필수적이다.
 
아인슈타인은 1929년 노벨 물리학상을 받은 드브로이에게 “모든 과학 이론은 어린이들도 이해할 수 있을 정도로 쉬워야 한다”는 말을 했다. 1916년 상대성 이론을 설명하기 위해 쓴 책을 보면 기차와 사람이 그려져 있다.
서로 다른 두 지점에 동시에 번개가 친다고 가정하자. 두 지점의 가운데에 서 있는 사람의 눈에는 정확히 동시에 번개가 내리치는 것이 보인다. 하지만 한쪽으로 달려가는 기차를 타고 있는 사람에게는 자기에게 가까운 쪽의 번개가 먼저 떨어지는 것처럼 보인다. 따라서 어떤 두개의 현상도 ‘절대적으로’ 동시에 일어난다고 말할 수 없는 것이다. 이것이 상대성 이론이다.
 
1990년대 말 인터넷 붐을 ‘비이성적 과열 (irra-tional exuberance)’이란 한 마디로 요약한 그린스펀의 수사학도 이에 비길 만하다. 만일 회사의 임원이 최고 경영자에게 이처럼 복잡한 내용을 귀에 쏙 들어오도록 설명할 수 있다면 전략적 의사 결정이 훨씬 빠르고 효과적으로 이뤄질 수 있을 것이다. 수많은 예외와 단서, 불확실성만을 늘어놓고 “의사 결정을 해 달라”는 부하 직원이 상사 입장에서 가장 못마땅할 것이다.
 
대중이 사랑한 물리학자
마지막으로 두 사람 모두 대중에게 사랑을 받았다. 물리학자 프리먼 다이슨은 “아인슈타인은 훌륭한 학자일 뿐만 아니라 대중을 위한 연기자이며, 대중의 관심을 좋아한 사람”이라고 말한 바 있다. 대중의 사랑을 받는 데에는 위에서 말한 ‘대중의 눈높이에서 설명할 수 있는 능력’이 크게 도움이 된 것은 물론이다.
미국 CNBC 방송의 ‘그린스펀 가방 지표’도 비슷한 맥락에서 이해할 수 있다. ‘그린스펀의 가방에 서류가 잔뜩 들어 있다는 것은 미국 경제에 많은 문제가 있다는 뜻’이라고 해서 많은 사람들의 관심을 모았고, 그의 유명세는 더 높아졌다. 어찌됐건 두 사람 모두 물리학과 이자율이라고 하는 고리타분한 주제를 대중의 인기 반열에 올려놓은 사람들임에는 틀림이 없다.
 
대중의 인기란 것은 기업의 CEO에게도 중요한 요소다. 대중이 좋아하고 존경하는 CEO는 그 자체가 훌륭한 광고 수단이자, 마케팅 도구다. 아인슈타인이 인기를 끈 덕분에 어렵게만 여겨지던 물리학은 ‘대중에게도 팔리는 학문’으로 변모했다.
 
이를 포함해 앞서 말한 여러 가지 부분에서 아인슈타인의 전기는 경영자들에게 그 어떤 경영서적 못지않은 시사점을 제공한다. 게다가 이 책은 아인슈타인이 인생에서 겪었던 어려운 시기들, 특히 대학을 졸업하고 박사학위는커녕 일자리도 얻지 못해 역사 속에서 사라질 뻔한 순간, 세상에 알려 지지 않은 첫째 아이에 대한 의혹, 이혼의 대가로 아직 받지도 않은 노벨상 상금을 위자료로 제공하기로 한 일화 등을 실화와 편지를 토대로 실감나게 다루고 있다. 물리학에 문외한인 사람들도 흥미진진하게 책장을 넘기게 하는 매력이 여기에 있다.
 
필자는 산업자원부 사무관으로 국제통상 및 기획예산 담당으로 일하다 2001년 베인앤컴퍼니 컨설턴트로 입사했다. 금융, 소비재, 물류 부문의 다양한 프로젝트를 수행했다.
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